Оцінка розвитку підприємства на основі використання BSC та Tableau le Bord

Збалансована система показників (англ. Balanced Scorecard (BSC)) — це система менеджменту, розроблена на початку 1990-х років Робертом Капланом і Девідом Нортоном. Її призначення — забезпечити чіткіше формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію — є ширшим за призначення систем, які лише вимірюють фінансові показники.

Збалансована система показників — джерело інформації як щодо внутрішніх процесів в установі, так і щодо їхніх зовнішніх наслідків.

Конкурентні переваги набагато важче здобути лише за рахунок ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і використовувати свої нематеріальні активи стає більш значущим фактором. В умовах жорсткої ринкової конкуренції інформаційного періоду найважливішим є довгостроковий розвиток, основні фактори якого - грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати новихклієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

Як і традиційні системи, BSC містить фінансові показники як одні з основних критеріїв оцінки результатів діяльності організації, але підкреслює важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал

співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії.

Отже, система Нортона і Каплана дозволяє менеджерам представити бізнес у чотирьох проекціях, тобто передбачає відповіді на чотири запитання:

1) як фірму оцінюють клієнти (аспект клієнта)?

2) які процеси можуть забезпечити фірмі виключні конкурентні переваги (внутрішньо-господарський аспект)?

3) яким чином можна досягти подальшого поліпшення стану фірми (аспект інновацій та навчання)?

4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект)?

По кожному запитанню визначають: цілі, показники, завдання, заходи.

Чотири проекції Каплана і Нортона («Фінанси», «Маркетинг», «Персонал», «Бізнес-процеси») являють собою швидше організаційну структуру, ніж обмежену схему. Ніщо не заважає компаніям залежно від конкретної ситуації доповнити модель ще однією або двома таблицями, хоч істотна перевага BSC - її концентрованість і якість представлення інформації.

ЗСП ефективно управляє такими ключовими процесами, як:

· переведення бачення в стратегії;

· комунікація і зв'язок;

· бізнес-планування;

· зворотний зв'язок і зміцнення знань у царині стратегічного управління.

Крім того, управлінці дістають відповіді на основні запитання: за рахунок чого компанія створює свою вартість? Які процеси є ключовими в її діяльності? Який рівень кваліфікації персоналу і застосовуваних технологій? Яка їхня відповідність обраній стратегії? Які інвестиції потрібно здійснити в розвиток компанії з метою досягнення довгострокових цілей організації? В результаті використання Balanced Scorecard діяльність компанії стає прозорішою і керованішою.

ЗСП значно розширює можливості стратегічного управління, роблячи його реальнішим. З цієї причини розробки щодо формування і використання цієї концепції в системах управління українських підприємств мають велике перспективне значення і заслуговують на увагу з боку науковців і практиків.

Побудова BSC для кожного окремого підприємства здійснюється на засадах причинно-наслідкового зв'язку усіх показників, враховується залежність результуючих і випереджаючих показників, відображається кореляція всіх показників із фінансовими результатами діяль­ності. Порівняльний аналіз різноманітних інструментів стратегічного управління (піраміда ефективності, ЕР2М, "stakeholder", tableau de bord), дозволив побудувати модифіковану BSC(рис.1), яка вміщує переваги та усуває низку недоліків цих інструментів.

Рис. 1.Модифікована BSC

Отже, наступним завданням розпочатого дослідження є визначення складових кожної з проекцій модифікованої BSC. Ключові показники діяльності є основою по­будови BSC. Для ефективності використання кожний з них має безпосередньо впли­вати на остаточні результати з впровадження стратегії та досягнення цілей, а також бути вагомим, вимірним, досяжним і обмеженим у часі. Щодо кількості цих показ­ників, можна скористатися прикладом tableau de bord і розглядати біля п'ятдеся­тьох показників або обмежити їхню загальну кількість до двадцяти як у BSC Norton & Kaplan. Зупинимося спочатку на невеликій кількості показників (не більше трьох в одній проекції), щоб мати змогу охопити ситуацію в цілому щодо досліджуваного об’єкту.

Відповідно до рис.1 почнемо з проекції «Фінанси». У якості базового показника до цього ІСУ включено показник EVA^®. Застосування показника EVA^® у структурі BSC дозволяє виправити один з її недоліків, а саме недостатнє фокусування на певному базовому показникові, який відображає ступінь успішності функціонування підприємства. Отже, поєднавши математичну точність показника EVA^® з цілісністю та системністю BSC, отримаємо більш ефективну структуру з посиленими прогностичними можливостями.

Оскілки мова йде про систему ТОіР техноло­гічного обладнання, доцільно провести економічну оцінку фактичного рівня надій­ності обладнання з метою визначити збиток, що спричиняє його ненадійність. Для цього застосовано коефіцієнт збитків через ненадійність обладнання, що формують витрати на ліквідацію відмов, збитки від збільшення питомої ваги умовно-постійних витрат у собівартості про­дукції, збитки від недовикористання основних фондів.

Із сукупності узагальнюючих показників економічної ефективності виробництва виділимо загальну рентабельність, адже саме цей показник характеризує результат діяльності підприємства за певний проміжок часу та визначається розміром отриманого прибутку у порівнянні з розмірами вкладень у активи підприємства (наведений у таблиці нижче).

Наступним кроком у розробці модифікованої BSC є визначення складових проекцій зовнішнього середовища, внутрішніх процесів та трудових ресурсів, у чому і полягають перспективи подальших розвідок.

Показники проекції «Фінанси» модифікованої BSC

Показник	Формули розрахунку	Складові
EVA^®	EVA^® = чис­тий операційний прибуток після сплати податків – вартість капіталу

Коефіцієнт збитків через простій обладнання		СУ – збитки через простій обладнання планового року; СУ0 – збитки через простій обладнання базового року; Уо – витрати на ліквідацію відмов; Д – продуктивність обладнання; Ууп – збитки від збільшення питомої ваги умовно-постійних витрат у собівартості про­дукції; Ун – збитки від недовикористанняосновних фондів
Загальна рентабельність		ПВ – валовий прибуток; Ф – основні виробничі фонди; ООС – оборотні кошти

Tableau de bord розглядається як інструмент управління, що використовується для вибору, документування та інтерпретації об’єднаних причинно-наслідковими зв’язками фінансових та нефінансових показників.
У tableau de bord використовуються дві категорії показників: цільові (визначаються керівниками вищого рівня управління відповідно до обраних стратегій розвитку) та функціональні (показники, які істотно впливають на досягнення цільових показників). Наприклад, цільовий показник – зменшення собівартості продукції – передбачає досягнення функціональних показників: зменшення простоїв обладнання, підвищення продуктивності праці, пошук дешевшої сировини аналогічної якості тощо.

Система tableau de bord дозволяє об’єднати в одній структурі стратегічні та операційні показники і передбачає багаторівневу деталізацію цілей з допомогою конкретних показників.

Система tableau de bord враховує численні взаємозв’язки між стратегічними (цільовими) та функціональними показниками на усіх рівнях управління та у функціональних сферах, тобто вона передбачає високий рівень узгодження визначених заходів для досягнення цільових показників, ітеративний характер формування, високий рівень порівневої деталізації, відсутність чіткої структурованості. Така система найбільш ефективна на невеликих підприємствах та підприємствах середніх розмірів.

Дата добавления: 2014-01-04