КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Система Загального обслуговування устаткування (ТРМ)
ТРМ (Total Productive Maintenance) - це система загального технічного обслуговування устаткування. Вона з'явилася в результаті розвитку концепції TQM в Японії на рубежі 60-70-х років минулого століття. Японці визначили цю систему як «обслуговування устаткування, що дозволяє забезпечити його найвищу ефективність протягом усього життєвого циклу за участю всього персоналу». Система ТРМ залишалася таємною розробкою до 1980 року, коли був опублікований її перший авторизований опис англійською мовою. На початку 90-х років ця система у різних варіантах набула поширення в усьому світі. У цей час в Японії відбувався процес розвитку та удосконалення системного підходу до керування якістю, поширення набули принципи Е.Демінга і поступово формувалася система Загального керування якістю (TQM). Створювалася концепція, відповідно до якої якість забезпечувалася не тільки на стадії контролю, а й на всіх інших етапах життєвого циклу виробу при участі всіх працівників. Однак у процесі впровадження автоматизації виробництва і застосування нової складної техніки на підприємствах з'явилися проблеми з обслуговуванням високотехнологічного устаткування. Коли питання технічного обслуговування стали розглядатися як частина програми TQM, то виявилося, що деякі загальні концепції не підходять для підприємства або працюють не дуже добре. На той час домінуючим було профілактичне обслуговування (ПО). Воно часто проводилося навіть тоді, коли потреби в цьому не було. При проведенні технічного обслуговування (ТО) реальні вимоги по обслуговуванню устаткування враховувалися недостатньо. Рівень кваліфікації фахівців, які обслуговували устаткування, був невисоким. І якщо оператор верстата практично не брав участі у програмі технічного обслуговування, то знання обслуговуючого механіка не виходили, як правило, за рамки інструкцій.
І тут неабияке значення відіграли групи якості, які активно створювалися і функціонували. Саме з їх допомогою були вирішені питання ефективності обслуговування устаткування. На одному із підприємств з виробництва автомобільного електрообладнання компанії «Ніппон денсо» операторам було доручено не тільки експлуатувати верстати, але й проводити їх поточне обслуговування. Крім того, на основі груп якості була створена система постійного обслуговування всього устаткування працівниками підприємства. Згодом програма ТРМ стала загальнофірмовою системою, охопивши не тільки виробничі, а й конструкторські, управлінські, комерційні та інші підрозділи. З початку 70-х років у Японії щорічно стало проводитися нагородження компаній, які домоглися успіхів у впровадженні системи ТРМ. У США про концепцію загального технічного обслуговування устаткування вперше заговорили лише в 1990 році під час проведення першої широкомасштабної конференції по впровадженню ТРМ. Згідно з визначенням Японської асоціації виробничого обслуговування Qapan Institut of Plan Maintenance - JIPM), система ТРМ орієнтована на досягнення таких цілей: 1) створення корпоративної культури, що сприяє підвищенню ефективності виробництва; 2) організація системи запобігання втрат протягом усього життєвого циклу устаткування з метою досягнення «нуля нещасних випадків», «нуля браку» і «нуля поломок»; 3) залучення всіх служб підприємства, включаючи виробничі, інженерно-технічні, а також служби збуту і управління; 4) залучення співробітників усіх рівнів - від вищого керівництва до операторів; 5) прагнення до досягнення «нуля втрат» шляхом координації діяльності невеликих груп, сфери відповідальності яких частково перетинаються.
Підвищення ефективності обслуговування устаткування досягається за рахунок двох факторів: 1. Розвиток професійних навичок: оператори повинні вміти самостійно обслуговувати устаткування, механіки - безперервно підтримувати його працездатність, інженери - розробляти проекти такого устаткування, яке не потребує підтримки і ремонту. 2. Удосконалення устаткування: підвищення ефективності використання за рахунок його безперервного поліпшення, проектування нового, з урахуванням повного життєвого циклу, з наступним виведенням у найкоротший термін на повну потужність. Наслідком цього фактора є те, що на японських підприємствах часто прагнуть пристосовувати типове устаткування до своїх вимог або випускати необхідне обладнання самотужки. Ефективність системи ТРМ досягається за рахунок повної ліквідації всіх втрат. У системі продуктивного обслуговування устаткування за участю всього персоналу фахівці Японської асоціації виробничого обслуговування (JIPM) виділяють 16 основних видів втрат, що знижують ефективність виробничих систем. Ці втрати поділяються на три групи, у тому числі: 1) втрати часу функціонування устаткування; 2) втрати робочого часу; 3) втрати енергії, сировини, матеріалів і часу через ремонт інвентаря. Практика функціонування системи ТРМ протягом багатьох років дозволила підрахувати і приблизну вартість її впровадження. Так, протягом перших двох років на 10-20% зростуть витрати на навчання і приблизно на 15% - на обслуговування за умови, що за перший рік буде охоплено 10% устаткування компанії (і 20% - за другий рік). Однак витрати можуть бути значно нижчими за умови, що ТРМ буде застосовано тільки на двох одиницях устаткування [14]. Впровадження програми ТРМ здійснюється на кожному підприємстві з урахуванням власної специфіки, однак розроблений загальний порядок її розгортання на підприємстві, що включає чотири етапи і дванадцять кроків. Впровадження програми ТРМ є досить важким завданням. Хоча її основні принципи зрозумілі і не викликають ускладнень, їх впровадження можливе не у всіх організаціях. Тільки в США тисячі компаній почали впроваджувати цю програму, але не всі домоглися успіху. Відомий американський фахівець-консультант Енріке Мору головною причиною невдач назвав культуру виробництва, а конкретними причини такі фактори:
1) недооцінювання керівництвом підприємства ролі творчих і розумових здібностей працівників; 2) відсутність виховання почуття лідера, обділення працівників повноваженнями; 3) ігнорування пропозицій і нових ідей щодо поліпшення процесів та якості продукції з боку рядових працівників; 4) відсутність почуття гордості за свою роботу. Коли люди на всіх рівнях організації горді тим, що вони роблять, їхня робота стає більш продуктивною. Е.Мора так описував свої враження про зміни, що відбулися на одному з мексиканських підприємств, яке впровадило ТРМ: «Кілька місяців назад я відвідав один із заводів, керівництво якого раніше було стурбоване високим рівнем плинності кадрів, який складає приблизно 20-25% на місяць, що характерно для складальних заводів, на яких низькооплачувані робітники збирають з імпортних комплектуючих продукцію на експорт. Прибувши на місце, я був вражений досягнутими результатами. Після впровадження ТРМ плинність кадрів скоротилася приблизно до 5% і намітилася тенденція до подальшого поліпшення. Пояснення цьому - почуття гордості, яке відчувають робітники коли, бачать графіки, що відображають їхній внесок у зменшення часу простою і підвищення продуктивності, та свої фотографії та імена на дошці досягнень» [12]. Однак у деяких компаніях реалізація програми ТРМ дала відчутні результати. Наприклад, компанія «Eastman Kodak» повідомила про те, що вкладення 5 млн дол. у впровадження програми призвело до збільшення прибутків на 16 млн. дол. У звіті компанії «Texas Instruments* говорилося про збільшення деяких видів продукції до 80%. Крім того, майже всі вищезгадані фірми повідомляли як мінімум про 50%-не скорочення часу простою, зменшення кількості запасних частин і збільшення кількості своєчасних поставок [16]. На території СНД програми ТРМ впроваджуються недостатньо. Так, наприклад, у Росії лише кілька підприємств впровадили цю програму, у тому числі кондитерська фабрика «Більшовик» (Москва) [5].
5.5. Система -«Упорядкування» (5S) Система 5S створювалася, так само як і ТРМ, на рубежі 60-70-х років на підприємствах Японії. Вона містила в собі заходи по наведенню порядку, чистоти, зміцнення дисципліни і створення безпечних умов праці за участі всього персоналу. Система 5S стала основою менеджменту і підвищення ефективності виробництва. Ця система дозволяла практично без залучення капітальних витрат не тільки підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень браку і травматизму, але й створювати необхідні стартові умови для реалізації складних і дорогих виробничих і організаційних інновацій, забезпечувати їх високу ефективність, у першу чергу за рахунок радикальних зміну ставленні персоналу до своєї роботи. Освоєння системи 5S дозволило підвищити дисциплінованість персоналу, утримувати устаткування і приміщення в чистоті. У той же час, на думку фахівців Японської асоціації виробничого обслуговування (JIPM), без одночасного розгортання ТРМ система 5S не приводить до значного скорочення кількості поломок, зупинок устаткування і дефектів продукції, тому що ідеальне утримання обладнання не гарантує від несправностей. Дві ці системи добре взаємодіють одна з одною, і функціонують набагато ефективніше разом. Назва системи 5S складається з перших букв японських слів у латинській транскрипції, що позначає її елементи: Sein - організація; Seiton - акуратність; Seiso - прибирання; Seiketsu -стандартизація; Shitsuke - дисципліна. Зміст кожного з її елементів представлено в табл. 5.2. Таблиця 5.2 Елементи системи 5S
Паралельно з розробкою японської системи 5S у Росії створювалася власна система «Упорядкування», що мала свої особливості: 1.Система «Упорядкування» базувалася на вітчизняній теорії і практиці наукової організації праці (НОП), принципах упорядкування виробничого середовища, створення умов, що сприяють підвищенню продуктивності праці, якості і безпеці праці. Подібний досвід широко використовувався починаючи з кінця 60-х років спочатку в Японії, а потім і в багатьох промислово розвинутих країнах під назвою «система 5S». 3. Деякі російські підприємства вже більше 10 років впроваджували систему і нагромадили певний досвід її функціонування. Створена система дозволила так само, як і система 5S, стати корисною і незамінною при вирішенні питань підвищення продуктивності праці, поліпшення якості продукції та праці, а також підвищення її безпеки і охорони.
5.6. „Шість сигм" (6) Відомо, що концепції «шість сигм» (Six sigma) передував підхід, який називався «нуль дефектів» або «бездефектність». Хоча він і не рекламувався з таким розмахом, як «шість сигм», однак мав досить відчутні наслідки. Уперше методологія «шість сигм» була впроваджена в компанії «Motorola» у 80-х роках минулого сторіччя. Трохи пізніше цей підхід був використаний і в компанії „General Electric etc". Труднощі, що виникли при впровадженні стандартів ISO 9000 і моделі TQM, змусили менеджерів розробляти власні методи удосконалення діяльності компаній. Застосування цієї методології допомогло великим і дрібним компаніям вирішити різні проблеми, поліпшити процеси, підвищити задоволеність споживачів і збільшити прибуток. У 1988 році „Моторола" отримала національну премію імені М.Белдріджа в області якості як підсумок десятилітньої програми поліпшення якості. Економічний ефект від впровадження нового підходу був вражаючий [1]. Так, наприклад, компанія «Елайд Сігнал» (Allied Signal) повідомила про економічний ефект у 800 млн. дол., отриманий між 1995 і 1997 роками за рахунок здійснення ініціативи удосконалення під знаком «шість сигм». Компанія «Дженерал Електрик» (GE) у третьому кварталі 1997 року повідомила про збільшення прибутку з 13,8 до 14,5%, що принесло їй 600 млн дол., отриманих завдяки ініціативі «шість сигм» у сфері якості. У короткій інформації для акціонерів за підсумками 1999 року зазначено, що ініціатива «шість сигм» принесла «Дженерал Електрик» більше 2 млрд. дол. прибутку. Принципи, на яких заснована концепція «шість сигм», багато в чому схожі з принципами моделі TQM. Цій системі також властиве використання статистичних методів. Сутність концепції полягала в зниженні варіабельности процесів і стабілізації характеристик продукції. Для відповідності ідеї «шести сигм» необхідно, аби показник допуску на деяку важливу характеристику продукції мав природний розкид у процесі її виробництва в таких стійких межах, щоб він укладався в погоджені межі допуску 12 разів, що й складає + 6 сигм. Компанія «Дженерал Електрик» сформулювала основну ідею цього підходу так: «Наші споживачі чутливі до розкиду, а не до середнього значення». Цей підхід отримав назву «шість сигм». Сигма - грецька буква, яку в математичній статистиці зазвичай використовують для позначення квадратичної помилки, що задається розподілом деякої випадкової величини. У методології «шість сигм» використовувалися кілька узагальнюючих показників якості для підтвердження продукції, послуг і пов'язаних з ним процесів: 1) кількість дефектів на мільйон виробів (1000 000 х кількість дефектів); 2) Срк - відстань від середнього значення вимірюваного параметра процесу до найближчої межі допуску - 3 сигма, де сигма - стандартне відхилення процесу; 3) витрати, пов'язані з поганою якістю - це витрати, пов'язані з переробкою, браком, запобіганням і вирішенням проблем, експертизою якості (виміряються у відсотках від продажів); 4) рівень розкиду параметрів - відстань від середнього значення вимірюваного параметра процесу до найближчої межі допуску, виміряне в одиницях стандартного відхилення сигма. Основним поняттям у концепції «шість сигм» є кількість дефектів (відмов, відхилень) на мільйон можливостей. Рівень якості «шість сигм» відповідає 3,4 дефектам на мільйон можливостей. Слід підкреслити, що в підході «шість сигм» акцент робиться не стільки на кількості дефектів на мільйон можливостей, скільки на методології систематичного зниження варіабельності процесів. Було сформовано таке визначення концепції: «Шість сигм» - це підхід до удосконалення бізнесу, мета якого знайти і усунути причини помилок або дефектів у бізнес-процесах шляхом зосередження на тих вихідних параметрах, які виявляються критично важливими для споживача... - «Шість сигм» - це стратегічний підхід, що працює для всіх процесів, продуктів і галузей». В основі системи «Шість сигм» лежить поєднання глибокого розуміння потреб і очікувань споживачів, а також чіткого і грамотного використання фактів, даних, статистичних та інших аналітичних методів, уваги до управління, розвитку і перепроектуванню процесів бізнесу. У табл. 11.3 наведені порівняльні характеристики процесів при рівні якості в традиційному уявленні 99% і рівні якості, що відповідає «шість сигм». З таблиці видно, що при традиційному вираженні рівня якості, рівному 99%, з 300 тис. відправлених вітальних листівок З тис. не знайдуть адресата або будуть доставлені з порушеннями. Водночас при рівні якості, що відповідає «шести сигмам», збій відбудеться тільки щодо однієї вітальної листівки. Основні концепції підходу «шість сигм» полягають у наступному: 1. Компанія виявляє щиру зацікавленість щодо замовника. Ведеться постійний моніторинг всіх очікувань і переваг споживачів. Продукція або послуга повинна давати тільки задоволення споживачу від спілкування з компанією. 2. Компанія здійснює менеджмент на основі даних і фактів. Отримана інформація ідентифікується, обґрунтовується необхідність прийняття рішень і проводиться їх всебічний аналіз на основі необхідних методик. 3. У своїй діяльності компанія орієнтується на процеси, їх постійне поліпшення.
Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 815; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |