Модель ділової досконалості підприємства Європейського фонду менеджменту якості

Ця модель досить гнучка і може використовуватись як великими, так і невеликими підприємствами як у державному, так і у приватному секторах.

Модель EFQM з ділової досконалості не має обов´язкового характеру і базується на дев´яти критеріях (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Критерії моделі ділової досконалості

Дев´ять прямокутників моделі, що відображають критерії, які використовуються для оцінювання ділової досконалості організації, об´єднані у 2 групи: "Фактори сприяння" та "Результати". Максимальна кількість балів, що присвоєна кожному критерію, використовується під час самооцінювання або складання заявки на європейську нагороду з якості. Відповідне відсоткове співвідношення вказує на відносну важливість цього критерію в цілому.

Для більшості видів ділової досконалості, як у великих, так і в малих організаціях найбільш важливим аспектом є "Результати". Фактично ця модель вказує на те, що задоволення користувача, задоволення персоналу та вплив на суспільство, що досягаються лідерством шляхом управління стратегією та планування управління кадрами, управління ресурсами, систему якості та процеси, приводять в результаті до позитивних фінансових і нефінансових ділових результатів.

Таким чином, "результативний" бік моделі пов´язаний з тим, що організація досягла чи досягає, а "фактори сприяння" описують те, як ці результати досягаються.

Нижче детально описано кожен критерій.

Критерій 1. Лідерство. Оцінювання того, як адміністрація та інші лідери:

використовують у своїй діяльності принципи загального управління якістю. Тут можуть міститися посилання на те, як лідери:

розробили чітку систему цінностей і цілей організації та наскільки вони діють як рольові моделі згаданих цінностей;

демонструють та поширюють чітке розуміння процесу загального управління якістю;

вчать персонал та навчаються самі;

демонструють членам організації здатність їх вислуховувати та реагувати на їхні звернення;

переглядають та покращують ефективність свого лідерства;

активно керують впровадженням удосконалень в організації та співпрацюють зі споживачами, постачальниками та іншими зовнішніми організaціями. Тут можуть міститися посилання на те, як лідери:

надають пріоритетність, фінансують, організовують та підтримують діяльність щодо упровадження удосконалень всередині організації;

визначають ефективність окремих співробітників і груп, клієнтів та постачальників;

використовують відданість цілям вдосконалення, як один з критеріїв визначення кандидатів на підвищення та винагородження;

управляють взаємовідносинами з клієнтами, постачальниками та іншими зовнішніми організаціями і роблять позитивні кроки в напрямку їх включення у процес удосконалення;

поширюють інформацію про "найкращу практику" як всередині, так і поза організацією.

Критерій 2. Стратегія та планування. Оцінювання того, як організація:

1) формулює стратегію та плани, базуючись на інформації, що є вагомою та вичерпною. Тут можуть міститися посилання на те, як організація ідентифікує, збирає, аналізує та використовує вагому інформацію, пов´язану:

з клієнтами, постачальниками, громадськими та іншими зовнішніми організаціями;

співробітниками організації;

кількісним аналізом ефективності;

внутрішніми індикаторами ефективності, аналізом сильних та слабких сторін організації;

ефективністю конкурентів;

питаннями соціального середовища та юридичними питаннями;

економічними та демографічними індикаторами.

Здійснення обміну інформацією та втілення в життя стратегії і планів. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

інформує про свою стратегію та плани всіх своїх співробітників;

забезпечує розуміння стратегії та планів організації її співробітниками в термінах, пов´язаних з їхньою діяльністю;

залучає своїх співробітників до формування практичних реальних цілей та планів на всіх рівнях відповідно до напрямку майбутнього розвитку організації;

2) актуалізує та вдосконалює стратегію і плани. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

аналізує ефективність своєї діяльності порівняно з планами та модифікує плани в міру необхідності;

забезпечує участь власників, кредиторів, співробітників організації та інших зацікавлених сторін, таких як клієнти та постачальники, у процесі зміни стратегії та планів;

оцінює вагомість та ефективність своєї стратегії і планів;

переглядає, актуалізує та покращує свою стратегію і плани.

Критерій 3. Управління колективом. Оцінювання того, як організація:

розробляє та переглядає кадрові плани. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

набирає та навчає людей для того, щоб вони відповідали діловим потребам;

розробляє кадрові плани (а саме: плани прийому на роботу, плани навчання та підвищення кваліфікації співробітників, плани розширення штату) відповідно до стратегії та планів організації;

погоджує та переглядає особисті і групові цілі згідно з діловими планами;

оцінює ефективність та потреби розвитку кар´єри всіх своїх співробітників;

сприяє активності співробітників та прийняттю ними рішень. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

заохочує своїх співробітників до ініціативи та реалізації змін у рамках обумовлених параметрів;

досягає ефективного обміну інформацією в напрямку знизу вверх, зверху вниз та на одному рівні між усіма співробітниками;

залучає всіх своїх співробітників (як окремих особистостей, так і у складі груп) до постійного процесу вдосконалення.

Критерій 4. Ресурси. Оцінювання того, як організація:

1) управляє фінансовими ресурсами. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

ефективно фінансує свою ділову активність та управляє своїми основними фінансовими параметрами (потік готівки, повернення інвестицій тощо) в коротко- та довготерміновому планах;

розміщує та використовує фінансові ресурси для підтримки своєї стратегії та планів;

оцінює рішення щодо інвестицій;

управляє параметрами ризику;

управляє інформаційними ресурсами. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

забезпечує, щоб кожен працівник мав інформацію, необхідну для виконання його роботи, а відповідні індикатори були сформовані та доступні для ознайомлення;

забезпечує, щоб відповідна інформація (щодо товарів, виконання процесів, працівників, постачальників, клієнтів тощо), отримувалася тоді, коли у цьому виникне потреба;

забезпечує доступність, збереження та точність інформації відповідно до чинних правил;

управляє постачанням та матеріалами. Тут можуть міститися посилання на те, як:

виконується управління відносинами з постачальниками згідно зі стратегією та планами організації;

організація управляє вибором і оцінкою якості поставок та ефективності постачальників;

оптимізується розподіл сировини та її вплив на навколишнє середовище;

удосконалено ланки постачання;

оптимізовано облік та кругообіг матеріалів;

виконується збереження непоновлюваних у глобальному масштабі ресурсів, їхнє повторне використання та мінімізація їх втрат;

управляє іншими ресурсами. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

забезпечує найкраще використання будівель, обладнання та інших ресурсів;

ідентифікує та оцінює пов´язані з її діяльністю нові та похідні технології;

впроваджує технології для досягнення комерційного чи конкурентного успіху;

захищає та використовує інтелектуальну власність, знання та нововведення.

Критерій 5. Система якості та процеси. У рамках цього критерію під процесами розуміють усі види робіт, які мають місце в організації. Цей критерій оцінює те, наскільки успішно організація:

1) фокусує увагу на споживачах. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

досліджує потреби споживачів, тенденції ринку та конкурентів;

організує зворотний зв´язок від споживачів з метою покращання якості своїх товарів та послуг;

оцінює та контролює рівень задоволення потреб своїх споживачів;

активно розгортає партнерську співпрацю зі своїми споживачами;

досліджує наявні потреби своїх споживачів з метою втілення в життя нових рішень;

управляє своєю системою якості. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

розробила систему управління якістю з метою забезпечення відповідності товарів та послуг існуючим вимогам;

використовує встановленні схеми як базу для своєї системи управління якістю, наприклад стандарти ISO 9000 або інші промислові чи галузеві рекомендації;

управляє своїми основними процесами створення товарів та послуг. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

ідентифікує відповідальність за основні процеси, формує рівні виконання товарів і послуг, підтримує актуалізовані описи процесів;

забезпечує послідовну поставку своєї продукції та послуг і розвиває співпрацю з постачальниками;

управляє розробленням нових товарів та послуг для задоволення і передбачення потреб споживачів;

управляє процесом постійного удосконалення. Тут можуть міститися посилання на те, як організація:

ідентифікує області удосконалень із прив´язкою до потреб споживачів;

постійно удосконалює існуючі товари та послуги згідно з вимогами та існуючими потребами споживачів;

визначає показники ефективності процесів та встановлює цілі для вдосконалення;

використовує відповідні методи управління якістю при удосконаленні своєї діяльності;

управляє та підтримує реалізацію змін щодо використання управління проектами, випробування, навчання та аналізу досягнень.

Критерій 6. Задоволення потреб споживачів. Представляються результати стосовно:

1) сприйняття споживачами продукції, послуг та ставлення організації до споживачів. Тут можуть міститися посилання на оцінювання споживачами (відомості про яке можуть бути отримані в результаті опитування споживачів, роботи з групами за інтересами, вивчення рейтингу продавців тощо):

загального іміджу організації (її доступності, здатності до обміну інформацією, гнучкості, її поведінки на стадії, що передує діям та здатності до реагування);

товарів і послуг організації (їхньої відповідності специфікаціям, їх доставки, їхнього дизайну, впливу на навколишнє середовище, рівня їхньої новизни, їхньої ціни та надійності);

продажної та післяпродажної підтримки, що її забезпечує організація (можливостей та поведінки співробітників організації, наявності літератури та технічної документації для споживачів, реагування на скарги, гарантійні зобов´язання);

своєї лояльності до організації (наміру знову купувати в організації ті ж самі товари та послуги, бажання купувати в організації інші товари та послуги, бажання рекомендувати організацію іншим споживачам).

Зворотний зв´язок зазвичай організовується на базі опитування (проведеного з метою збирання суджень споживачів, пов´язаних зі сприйняттям ними товарів та послуг організації), або ж із використанням інших джерел, якими можуть бути асоціації споживачів, групи за інтересами, а також системи опитувань продавців;

2) додаткових оцінок, пов´язаних із задоволенням потреб споживачів продукцією організації. Тут можуть міститися посилання на оцінювання, виконане організацією з метою розуміння, прогнозування і підняття рівня задоволення потреб своїх зовнішніх споживачів та з метою підвищення ступеня лояльності зовнішніх споживачів до організації:

загальний імідж (кількість нагород та відзнак, висвітлення діяльності організації у пресі);

товари та послуги (конкурентоспроможність, наявність дефектів, помилок та частота рекламацій, надання гарантій, аналітичні показники, частота виникнення ускладнень та способи їх усунення, експлуатаційний цикл виробів, час присутності на ринку);

продажна та післяпродажна підтримка (потреба користувачів у підготовці, період реагування організації);

лояльність (довіра споживачів, тривалість взаємовідносин, ефективні рекомендації, частота (обсяг замовлень, оцінювання терміну служби, нові або припинені види ділової діяльності, повторення одних і тих самих видів ділової діяльності).

Критерій 7. Задоволення потреб колективу. Представляються результати стосовно:

1) сприйняття співробітниками своєї організації. Тут можуть міститись посилання на зворотний зв´язок, що організація отримує від свого колективу та який дає змогу їй аналізувати, оцінювати і розуміти, наскільки її працівники задовольнили свої потреби та сподівання. Прикладами можуть бути:

робоче середовище;

інформаційний обмін;

перспективи кар´єри;

управління;

оцінювання;

визнання;

навчання;

умови найму на роботу.

Зворотний зв´язок звичайно отримується через опитування співробітників організації, що виконується шляхом заповнення анкет або проведення струк- турованих інтерв´ю;

2) додаткових оцінок, пов´язаних із рівнем задоволення потреб працівників організації. Тут можуть міститися посилання на інші види допоміжної інформації, яку організація використовує для оцінювання ступеня задоволення потреб своїх працівників. Прикладами можуть бути:

наявність прогулів;

захворюваність;

оновлюваність колективу.

Критерій 8. Вплив на суспільство. Тут можуть наводитися результати, що стосуються того, як впливає організація на суспільну формацію, в якій вона діє та міститися посилання на:

зниження чи відвернення шуму, викидів в атмосферу, викидання різних відходів;

зниження чи відвернення ризику для здоров´я чи безпеки;

зниження обсягу відходів та повторне використання матеріалів;

активна співпраця з громадськими та добродійними організаціями, школами, добровільними об´єднаннями;

ставлення суспільства до організації, яке може бути оцінене шляхом опитування або іншими способами.

Критерій 9. Ділові результати. Надаються результати, що стосуються:

фінансових показників ефективності діяльності організації. Тут можуть міститися посилання на:

результати обліку показників прибутків та витрат, таких як продажна ціна, собівартість, прибуток;

позиції балансової звітності, такі як активи, робочий капітал, довготермінова та короткотермінова заборгованість;

позиції оцінювання потоку готівки, такі як операційний готівковий потік, капіталовкладення та фінансування готівкових потоків;

показники кредитування, ступінь легкості фінансування;

додаткових показників ефективності організації. Тут можуть міститися посилання на:

результати оцінювання ефективності основних технологічних процесів, що використовуються в організації, та показники, що були визначені в рамках критеріїв 4 і 5 (і які не висвітлювалися в рамках застосування критеріїв 6, 7 або 8);

частку ринку;

показники виконання товарів чи послуг;

періоди циклів (час перебування на ринку, час обробки замовлень, час виробництва та доставки, час вирішення ускладнень, час ротації партії);

показники дефектності.

Модель EFQM постійно переглядається й удосконалюється. У новій моделі, яка була затверджена на зустрічі представників EFQM 21 квітня 1999 p., результати оцінюються в термінах "підхід", "використання підходу", "оцінювання і перегляд".

Підхід — це:

переконливе обґрунтування (тобто чітке визначення цілей і напрямку);

вплив на задоволення потреб зацікавлених сторін;

інтеграція та підтримка політики і стратегії організації, спрямованість на досягнення бажаних результатів;

відповідні зв´язки з іншими критеріями і підкритеріями.

Використання підходів означає практичне здійснення ідей, визначених у підходах. Це передбачає розширення впровадження кожного підходу і систематичне його використання.

Оцінювання і перегляд — це дослідження та моніторинг підходу, який передбачає:

ефективність і дійовість підходу та його використання;

організаційне навчання;

аналіз і використання результатів дослідження та інформації;

здійснення поліпшень.

Все це відображено в абревіатурі RADAR (results — результати, approach — підхід, deployment — використання підходу, assessment — оцінювання і review — перегляд).

Логіка схеми RADAR включена зараз в модель, підкреслює, що організації потрібно:

визначити результати, яких вона хоче досягнути;

спланувати і розробити підходи до їх досягнення;

систематично використовувати ці підходи;

оцінювати і переглядати ці підходи та їх пріоритетність, планувати і здійснювати поліпшення.

Дата добавления: 2014-01-04