Система менеджменту якості на базі стандартів QS 9000

Незважаючи на свою універсальність, стандарти ISO 9000 не охоплюють всього комплексу проблем, які виникають під час їхнього впровадження в різних галузях промисловості. Насамперед це стосується тих галузей, де виробництво пов´язане з багатьма постачальниками і де особливо високі вимоги до якості, безпеки, екологічності. Ця обставина примусила великі автомобільні компанії США до розроблення нормативної документації на систему якості на базі стандартів QS 9000, яка доповнює вимоги стандартів ISO 9000 як загальними галузевими вимогами, так і спеціальними вимогами кожної компанії.

Ініціаторами створення документації QS 9000 стали компанії знаменитої "великої трійки": "Форд", "Дженерал Моторе" і "Крайслер", до яких у подальшому приєдналися п´ять великих виробників вантажних автомобілів.

Розроблення було розпочато в 1988 р. (тобто тоді, коли були опубліковані стандарти ISO 9000) з організацією цільової групи для стандартизації настанов, форм звітів і технічних документів. Поряд з цільовою групою у створенні стандартів QS 9000 брали участь спеціальні групи, утворені компанія- ми-ініціаторами, а також цільова група з вимог у сфері якості до постачальників. Перша редакція основних документів QS 9000 була опублікована в 1994 р., а остаточна — в 1995 р. Тоді ж дві компанії: "Дженерал Моторc" і "Крайслер" зажадали обов´язкового впровадження QS 9000 і сертифікації систем якості третьою стороною на кінець 1997 р. під загрозою виключення із числа постачальників тих, хто не виконає ці вимоги.

Документація QS 9000 розвиває основну ідею стандартів ISO 9000, однак вимоги її суворіші. Комплект документів QS 9000 становлять:

промисловий стандарт QS 9000 — "Вимоги до систем якості";

спеціальні настанови:

процедура видачі дозволу на виробництво передбачуваної до випуску продукції — РРАР (Production Part Approval Process);

оцінювання системи якості — QSA (Quality System Assessment);

планування якості продукції, призначеної до поставки — APQP (Advanced Product Quality Planning);

статистичне управління процесами — SPC (Statistical Process Control);

аналіз видів і наслідків потенційних відмов — PFMEA (Potential Failure Mode and Effects Analysis);

аналіз вимірювальних систем — MSA (Measurement Systems Analysis).

Розглянемо суть кожного з цих документів.

Стандарт "Вимоги до систем якості". Є провідним документом QS 9000. Він складається з трьох груп вимог:

основні вимоги ISO 9000;

галузеві вимоги;

специфічні вимоги споживачів.

Перший розділ містить основні вимоги до системи якості, які базуються на стандартах ISO 9000, але доповнені особливими вимогами, такими як:

розроблення бізнес-плану;

утворення спеціальної групи, яка охоплює діяльність усіх функціональних підрозділів;

використання методів PFMEA, SPC та інших;

складання планів якості та планів контролю;

облік особливих вимог замовника;

попередні та поточні перевірки процесів;

планування коригувальних дій;

аналіз засобів вимірювань;

підтримання на необхідному рівні зворотного зв´язку з постачальниками на основі дистанційної передачі даних;

навчання всіх співробітників як стратегічний фактор.

Другий розділ містить галузеві вимоги автомобілебудівників, тобто, специфічні вимоги для автомобільної промисловості, наприклад:

порядок видачі дозволу на виробництво передбачуваної до випуску продукції;

постійні поліпшення;

планування і забезпечення функціональності обладнання, установок, продукції;

попередження дефектів;

зниження витрат матеріалів;

розроблення, виробництво й управління інструментом.

У цьому розділі особливо підкреслюється, що постачальники відповідальні за поставлені матеріали і послуги.

У третьому розділі містяться специфічні вимоги "великої трійки" і виробників вантажних автомобілів, сформульовані в окремих підрозділах. Ці вимоги стосуються проведення випробувань, контрольного маркування, аналізів матеріалів після термообробки, дозволяючих і приймальних критеріїв для матеріалів тощо. Крім вимог, безпосередньо сформульованих у тексті, в розділі є посилання на документи відповідних компаній-споживачів.

Стандарт містить також додатки, які передбачають:

процедуру оцінювання системи якості;

директиви для органів з сертифікації;

спеціальні характеристики і символи;

скорочення та їх розшифровку;

лист змін;

вимоги до органів з акредитації;

таблицю тривалості аудиторських перевірок при сертифікації системи якості й інспекції.

Процедура видачі дозволу на виробництво передбачуваної до випуску продукції (РРАР). Призначена для попередження запуску непідготовленого виробництва.

Процедура РРАР визначає 11 ситуацій, коли необхідно мати дозвіл на виробництво та обсяг вимог до постачальника у будь-якій із цих ситуацій (цей обсяг значний, включає 14 позицій, починаючи з гарантій і закінчуючи прийманням продукції постачальника).

Процедура РРАР встановлює 5 рівнів вимог споживача до наданої документації кожного окремого постачальника або певної поставки продукції. При цьому допускається, що споживач може встановлювати різні рівні вимог для одного і того самого постачальника. Факторами, які визначають вибір споживачем рівня вимог, можуть бути:

відповідність системи якості постачальника вимогам стандарту QS 9000;

статус постачальника у визнанні якості за процедурами конкретних споживачів;

критичність продукції постачальника;

досвід попередніх поставок;

експертиза постачальника з окремої продукції.

Процедура РРАР встановлює 11 попередніх вимог до процесу виробництва певної продукції, а саме:

додатковий опис і ескізи;

план спеціального контролю або випробувань;

попереднє дослідження можливостей процесу;

спеціальні характеристики, визначені споживачем;

вимоги до зовнішнього вигляду продукції;

кількісні оцінки;

випробування матеріалів;

випробування на працездатність;

гарантійні зобов´язання;

внесення змін;

ідентифікація спеціальних форм, шаблонів, зразків тощо.

У процедурі РРАР спеціально обумовлено вимоги зі збереження постачальником записів даних і комплектів документів, які підтверджують повну відповідність технічних характеристик поставленої продукції встановленим вимогам.

Результати використання процедури РРАР дають змогу визначити статус постачальника:

схвалення виробництва (продукція приймається без обмежень);

тимчасове виробництво (продукція приймається з обмеженнями);

відхилення виробництва (продукція відхилена).

Оцінювання системи якості (QSА). Використовується для:

самооцінювання постачальником (оцінювання першою стороною);

оцінювання споживачем постачальника (оцінювання другою стороною);

аудиту постачальника незалежною організацією (оцінювання третьою стороною) з метою сертифікації;

аудиту споживачем потенційного постачальника до укладення контракту.

Оцінювання системи якості здійснюється у три етапи:

аналіз документації системи якості (настанови з якості і необхідних документів для встановлення їх відповідності стандарту QS 9000);

аудит на місці для визначення ступеня впровадження й ефективності системи якості у виробничих і допоміжних підрозділах постачальника;

аналіз і звіт за результатами перших двох етапів для визначення відповідності постачальника вимогам QS 9000.

QSA містить детальний опис процедури оцінювання другою стороною і опитувальний лист, який складається із 160 запитань, структурованих за 20 елементами системи якості і трьома додатковими елементами 9000.

Планування якості продукції, призначеної до поставки (APQP). Ця

настанова розроблена спільно компаніями "великої трійки" і призначена для розроблення плану якості, який сприяє створенню продукції та послуг, що задовольняють споживача. Загальний цикл APQP складається з таких послідовно виконуваних операцій:

планування забезпечення якості продукції;

проектування і розроблення продукції;

проектування і розроблення процесів;

затвердження продукції і процесів;

зворотний зв´язок, оцінювання і коригувальні дії.

Центральним поняттям APQP є план якості, під яким розуміють офіційний опис системи управління продукцією (матеріалами, комплектувальними виробами, інструментом, оснащенням тощо) і процесами. План якості оформляється для основних характеристик продукції. Кожна продукція повинна мати свій план якості, але у багатьох випадках "сімейство" планів якості може охоплювати ряд виробництв. Окремі плани якості охоплюють три стадії: розроблення зразка продукції, підготовку виробництва і виробництво.

APQP передбачає використання типових часових графіків планування якості і форм плану якості, що значно полегшує процес планування якості, його прослідковуваність і оцінювання.

Визначальними перевагами APQP є:

направлення ресурсів на задоволення споживача;

проведення ідентифікації необхідних змін на ранніх стадіях;

запобігання змін на останніх стадіях;

своєчасне забезпечення якості на різних стадіях створення продукції за мінімальних витрат.

Важливою умовою планування якості є створення міжфункціональної команди з представників інженерних і виробничих служб, служб якості, закупівлі, продажу, обслуговування, а також субпідрядників і споживачів.

Статистичне управління процесами (SPC). Є настанова для постачальників із забезпеченням стабільності процесів і можливості задоволення вимог споживачів. Вона містить 6 розділів і 9 додатків.

В розділах настанови детально викладена технологія використання контрольних карт за кількісною і якісною ознаками та індексів відтворюваності процесу, описана процедура вибірок та оцінювання придатності вимірювальної системи.

В додатках настанови подані приклади формування вибірок і наслідки надмірного втручання у стабільний процес, наведена схема вибору контрольних карт, таблиці констант і формул, копії бланків контрольних карт, терміни і символи, розглянутий стандартний нормальний розподіл та вказана додаткова література.

Аналіз видів і наслідків потенційних відмов (PFMEA). Суть цієї настанови була розглянута раніше, в параграфі 4 цього розділу.

Аналіз вимірювальних систем (MSА). Містить детальний виклад проблеми забезпечення достовірності даних, які використовуються під час оцінювання продукції і процесів, вводиться поняття "якість результатів вимірювань", а отримання вимірювань розглядається й аналізується як процес.

Особлива увага приділяється аналізу джерел варіації у вимірювальних системах, а саме: зміщенню, збіжності, відтворюваності, варіаціям між контрольованими одиницями, лінійності. Детально викладенні методи оцінювання прийнятності вимірювальних систем як для кількісних, так і для альтернативних ознак. В настанові наведено приклади проведення аналізу.

Порівняння показують, що обсяг вимог стандартів QS 9000 приблизно в 1,5 раза перевищує обсяг вимог стандартів ISO 9000. Разом з тим, доповнення стандарту QS 9000 конструктивними, перевіреними тривалою практикою використання спеціальними настановами з більшості нових процедур забезпечення якості помітно полегшує їхню реалізацію.

Необхідно підкреслити, що всі спеціальні настанови, які входять до комплекту QS 9000, достатньо методичні і можуть бути використані у практичній діяльності українських підприємств незалежно від впровадження QS 9000 (насамперед для удосконалення управління процесом проектування продукції та її виробництва). Суттєво і те, що QS 9000 є такою системою, що розвивається, тому до неї постійно вносять поліпшення.

Не зважаючи на підвищену складність і трудомісткість впровадження стандарту QS 9000 та пов´язаних із ним спеціальних настанов, документація QS 9000 отримала широке визнання у світі і популярність стандарту не менша, ніж ISO 9000. Численні європейські, японські і корейські автомобільні компанії сертифіковані на вимоги QS 9000. Інтерес до стандарту проявляють і компанії, не пов´язані з автомобілебудуванням. Розглядається питання про визнання QS 9000 як міжнародного стандарту. Неабияким фактором широкого і швидкого поширення QS 9000 є те, що його використання має мультиплікативний характер: спочатку використання поширюється на основі фірми, потім — на всіх постачальників, а потім — на субпідрядників, тобто постачальників для постачальників. На жаль, в Україні цей стандарт серед спеціалістів ще мало відомий. Серед країн СНД він впроваджений у Російській Федерації на Вологодському підшипниковому заводі за пропозицією однієї з американських фірм.

Система менеджменту якості на базі концепції "шість сигм"

Концепція "шість сигм" бере початок у 1981 p., коли розчаровані численними спробами об´єднати різні системи якості, "Motorola" і "General Electric" почали організовувати їх у систему удосконалення, що змогла б гарантувати задоволеність споживачів і конкурентоспроможність продукції.

Президент компанії "Motorola" поставив завдання десятикратного підвищення продуктивності протягом п´яти років. Інженер Білл Сміт проводив дослідження в рамках цієї програми щодо установлення кореляції між характеристиками продукції в експлуатації і частотою її ремонту. У 1985 р. Сміт надав результати своїх досліджень і запропонував заходи щодо зниження дефектності продукції. Ці дослідження лягли в основу сучасної концепції "шість сигм".

"Шість сигм" — це підхід до удосконалювання бізнесу, що прагне знайти і виключити причини помилок чи дефектів у бізнес-процесах шляхом зосередження на тих вихідних параметрах, які виявляються критично важливими для споживача. "Шість сигм" — це стратегічний підхід, що працює для всіх процесів, продуктів і галузей.

Останнім часом цій концепції приділяється все більша увага, що викликано значними економічними досягненнями тих організацій, які заявляють про свою прихильність до цього напрямку управління якістю.

Зокрема наводяться такі цифри: компанія "Allied Signal" ("Элайд Сигнал") повідомила про економічний ефект — 800 млн дол. США, отриманий між 1995 і 1997 р. за рахунок здійснення ініціативи удосконалювання під знаком "шість сигм"; компанія "General Electric" у третьому кварталі 1997 р. повідомила про збільшення прибутку з 13,8 до 14,5 %, що принесло їй 600 млн дол. США, отриманих завдяки ініціативі "шість сигм" у сфері якості. У короткій інформації для акціонерів за підсумками 1999 р. зазначено, що ініціатива "шість сигм" у 1999 р. принесла компанії більше 2 млрд дол. США прибутку.

Суть методу "шість сигм" дуже проста. Припустимо, що в результаті переговорів виробника зі споживачем вони домовилися про те, що допуск на деяку важливу характеристику продукції буде дорівнювати, наприклад, 1 мм. Тоді завдання виробника, якщо він поділяє ідею "шести сигм", дуже просте. Йому необхідно всього-на-всього "загнати" природне розсіювання цього показника у процесі виробництва продукції в такі стійкі межі, щоб він укладався в погоджені межі допуску 12 разів, що, саме, і становить ±6q.

Основою стратегії "шість сигм" є продумане і цілеспрямоване застосування різних методів (здебільшого статистичних), поліпшення якості процесів спеціально сформованими командами талановитих фахівців, які працюють у тісному контакті з вищим керівництвом. Ці групи вирішують ретельно відібрані і перспективні завдання, що приносять значну економічну вигоду.

Теоретичною базою методології "шість сигм" є розроблені положення з оцінювання можливості статистично керованого процесу задовольняти задані вимоги з урахуванням відхилення характеристик продукції від середнього значення і центрованості.

З 1920 р. історично прийнятним вважався процес, який у статистично- регульованому стані мав розсіювання в межах ±3q і фіксоване середнє значення, тобто коли під кривою розподілу ±3q охоплюється 99,73 % всіх можливих характеристик.

Отже, спроможність процесу ±3q веде до випуску 0,27 % дефектів, або 2700 дефектів на мільйон можливостей (ДММ). Якщо припустити, що середнє значення може зміститися на 1,5q, то кількість ДММ збільшується до 66 810. Процеси, що відповідають "чотирьом сигмам", які нині використовуються багатьма організаціями, забезпечують 6210 ДММ, тоді як процес, що відповідає ±6q, — всього 3,4 ДММ. А це означає 99,99966 % випуску бездефектних виробів або реалізації будь-яких послуг чи дій.

Основи концепції "шість сигм" були закладені фірмою "Motorola". Її підхід будувався за класичною схемою неперервного удосконалювання на базі циклічної моделі управління якістю Шухарта — PDCA (див. рис. 2.6, с. 61). Ось як розуміли на "Motorola" етапи цієї моделі.

Перший етап — планування — включає формулювання цілей і завдання, виявлення ключових параметрів для досягнення успіху, план удосконалювання, вибір проекту і створення команди.

Другий етап — реалізація — включає навчання і тренування, плюс впровадження.

Третій етап — перевірка — передбачає вимірювання, оцінювання ефективності, аналіз і перегляд проектів.

Четвертий етап — коригуюча дія — передбачає неперервність удосконалювання, стандартизацію, вивчення споживачів, бенчмаркінг і перепроектування.

Згодом у рамках концепції "шість сигм" модель PDCA трансформувалась в модель МАIС: Measure (вимірювання), Analyze (аналіз), Improve (поліпшення), Control (керування). Останнім часом спостерігається тенденція до доповнення цієї моделі рядом стадій. Найчастіше трапляється варіант DMAIC — на початку моделі додається етап Define (визначення). Керівники Академії "шість сигм" (США) Харрі та Шредер вважають, що ця програма складається з восьми етапів: Recognize (усвідомлення), DMAIC (як описано вище у цьому абзаці), Standardize (стандартизування), Integrate (інтегрування).

Варто підкреслити, що в концепції "шість сигм" акцент робиться не стільки на кількість дефектів на мільйон можливостей, скільки на методологію систематичного зниження розсіювання процесів. Гостру потребу у відході від традиційного підходу, заснованого на концепції "трьох сигм", легко помітити, якщо уявити собі вихід процесу, що складається, наприклад, з 20 послідовних операцій, на кожній з яких забезпечується заданий відсоток виходу. Якщо цей відсоток відповідає підходу на основі "трьох сигм", то на виході маємо (0,9973)20 == 0,947, тобто близько 5 % браку, тоді як при підході "шість сигм" маємо (0,999 996 6)20= 0,999 93, тобто дорівнює всього лише 70 дефектам на мільйон.

База концепції "шість сигм" сформульована компанією "Motorola" таким чином:

визначення кількості дефектів на мільйон можливостей (ДММ) як стандартної міри до різних аспектів діяльності будь-якої організації (комп´ютеризація, програмування, виробничі розробки, адміністративне керування);

впровадження інтенсивного навчання бригад, що реалізовують проекти поліпшення рентабельності, зниження непередбачених втрат і скорочення робочого циклу;

концентрація уваги керівництва організації для підтримання діяльності бригад: керівництво допомагає бригадам переборювати опір змінам, постачає їм додаткові ресурси та утримує бригади в рамках стратегічних цілей організації;

підготовка висококваліфікованих експертів з поліпшення бізнес-процесів, що можуть використовувати інструменти кількісних та якісних поліпшень на шляху до реалізації стратегічних цілей організації;

забезпечення, проведення відповідного оцінювання до і після поліпшення процесів з метою визначення результатів бізнесу та їхньої відповідності стратегічним цілям;

призначення експертів, що пройшли навчання та сертифікацію, з поліпшення бізнес-процесу на керівництво бригадами з реалізації проектів на період від одного до трьох років.

Застосування методу "шість сигм" передбачає виконання таких етапів.

Етап 1. Вимірювання. Відбирається одна чи декілька критично важливих для якості характеристик, виконуються необхідні вимірювання, записуються результати й оцінюються короткотермінова і довготермінова зміни у процесах.

Етап 2. Аналіз. Проводиться бенчмаркінг ключових виробничих характеристик, аналіз розривів і з´ясовується, які саме умови сприяють досягненню найкращих характеристик. Інколи стає очевидним, що необхідно докорінно змінювати продукцію або процес її виготовлення.

Етап 3. Поліпшення. Здійснюється поліпшення певних характеристик продукції для досягнення цілей забезпечення якості і фінансових показників. Тоді характеристики діагностуються і виявляються основні джерела змін. Після цього за допомогою методів планування експерименту визначають ключові змінні характеристики процесу. І для кожної з них установлюються вимоги з якості.

Етап 4. Керування. Документується розроблений процес і здійснюється спостереження за ним за допомогою статистичних методів аналізу. Залежно від результатів аналізу інколи необхідно повертатися до попередніх етапів.

В арсеналі інструментальних засобів концепції "шість сигм" використовуються як прості засоби поліпшення якості, так і більш складні: статистичний контроль процесів (SPC), планування видів і наслідків потенційних відмов (FMEA), аналіз вимірювальних систем (MSA), планування експериментів (DOE).

Крім того, використовуються і "м´якші" технології для вирішення проблем: формування бригади, проектний менеджмент, розв´язання конфліктів, вирішення міжфункціональних проблем. Деякі з цих засобів використовуються протягом 20 років.

Враховуючи, що на перше місце виходить якість обслуговування споживача, можна припустити, що концепція "шість сигм", володіючи набором інструментальних засобів поліпшення якості обслуговування, проектування і виробництва, допоможе не тільки покращити рентабельність організації, але й збільшити її частку на ринку.

В Україні концепція "шість сигм" знаходиться лише на стадії вивчення й освоєння.

Дата добавления: 2014-01-04