Розробка нового продукту

Кожен новий продукт починається з ідеї та перетворюється на набір фізичних характеристик і послуг, пропонованих потенційному клієнту. Процес, в ході якого ідеї народжуються, оцінюються і перетворюються в продукти, називається розробкою нового продукту. Ми розглянемо сім стадій процесу розробки нового продукту, але слід пам'ятати, що це дещо довільний опис процесу, який можна представити як більшу або меншу кількість етапів, і що зазначені сім стадій не обов'язково є послідовними:

1) розробка стратегії щодо нового продукту;

2) генерація ідеї нового продукту;

3) первинний відбір ідей;

4) бізнес-аналіз;

5) розробка безпосередньо продукту;

6) тестування продукту на ринку;

7) коммерціалізація.

Те, що ці етапи можуть змінюватися непослідовно, підтверджується на прикладі стадії тестування, яка включає тестування концепції, лабораторне тестування, випуск дослідної партії і пробний маркетинг. Перші тести можуть проводитися в рамках первинного відбору. Лабораторні тести і випуск дослідної партії є частиною процесу розробки, а пробний маркетинг можна розглядати як перший крок на етапі комерціалізації. Точно так само тестування ринку можна розглядати як частину процесу розробки, а останні етапи бізнес-аналізу не можуть бути завершені до тих пір, поки не затверджений остаточний дизайн продукту і не зроблені точні оцінки всіх необхідних інвестицій. Тим не менше ці сім стадій дійсно відображають більш-менш хронологічну послідовність дій, здійснюваних при розробці нового продукту.

Розробка стратегії щодо нового продукту

Перший етап у розробці нових продуктів - це розробка стратегії. Вивчення процесу розробки нового продукту в компаніях показало, що понад 75% фірм мають певну стратегію розробки нових продуктів, яка дозволяє спрямовувати та контролювати цей процес. У той же час даний крок демонструє прагнення до побудови формальних систем стратегічного планування, характерне для 1970-х років. Завдяки тому, що цей етап був включений в число стадій процесу розробки нового продукту, зв'язок між генерацією ідеї, відбором, оцінкою і бізнес-аналізом у контексті загального стратегічного напрямку стала більш тісною. На даній стадії виявляються стратегічні вимоги, яким повинні задовольняти ідеї нового продукту, наприклад збереження частки ринку або утримання лідируючої позиції у сфері технологій.

Як з'ясувалося, розробка нових продуктів є однією з найважливіших завдань для промислової компанії, яка прагне зберегти технологічне лідерство. Після того, як визначені стратегічні ролі нових продуктів, можна встановлювати вимоги до фінансових показників - або «бар'єри», які повинні подолати нові продукти, включаючи обсяг продажів, валовий прибуток і ROI.

Включення первинного стратегічного планування в процес розробки нового продукту викликало різке підвищення «смертності» ідей нових продуктів (в 1968 році - 58 ідей нового продукту на один впроваджений, а 1982 року – лише сім ідей). Виробникам промислових продуктів для отримання одного успішного продукту зазвичай потрібно приблизно наполовину менше ідей нових продуктів, ніж виробникам споживчих товарів тривалого користування. Цей факт можна пояснити значним успіхами в сегментації промислових ринків, більш пильною увагою до конкретних запитів споживачів і ринковим можливостям, а також зростаючою ефективністю процесу розробки нових продуктів.

Генерація ідей

Ідеї нових продуктів є повсюди - в розумах торгових представників, клієнтів, дистриб'юторів, менеджерів, секретарів, позаштатних розробників ідеї продукту, акціонерів, постачальників і т.д. Вчені й інженери часто об'єднуються у відділи з конкретною метою - для генерації, розвитку та реалізації ідей нових продуктів.

На додаток до систем генерації ідей нових продуктів в рівній мірі важливо мати чітко визначені і всім зрозумілі процедури накопичення ідей нового продукту. Потенційні джерела можуть пропонувати свої ідеї в процесі розробки нового продукту лише в тому випадку, якщо вони знайомі з характером процесу. Крім того, наявність таких систем накопичення може сприяти розвитку ідей нових продуктів.

Система накопичення ідей нових продуктів передбачає наявність досвідченого, добре інформованого збутового персоналу, який відстежує появу ідей у клієнтів і дистриб'юторів, і існування чіткої процедури передачі цих ідей у відповідний пункт збору інформації у фірмі. Такі процедури повинні забезпечувати зворотний зв'язок з джерелами ідей - щоб подякувати їм за поради, підтверджувати отримання ідеї, заохочувати безперервний потік ідей і повідомляти джерела, що ідея була визнана такою, що заслуговує подальшого розвитку.

З цим процесом пов'язані важливі юридичні питання, які мають відношення до укладання угод із генераторами ідей.

Клієнти як джерела ідей нових продуктів

Дані багатьох досліджень підтверджують припущення про те, що промислові клієнти служать важливим джерелом ідей нових продуктів. Професор фон Хиппель вивчив джерела ідей в декількох галузях. У тих галузях, де постачальники не контролюють технологію виробничого процесу клієнта, а клієнти залежать від постачальників устаткування і сировини, коли хочуть удосконалити свої виробничі процеси, клієнт зазвичай є важливим джерелом ідей нових продуктів. Однак фон Хиппель зазначив, що у багатьох фірм-постачальників були погано організовані збір інформації та зворотній зв'язок з її джерелами, і вони часто недооцінювали пропоновані ідеї. Крім того, дослідження фон Хиппеля показало, що одні й ті ж клієнти неодноразово служать джерелами ідей нових продуктів для галузі постачальника.

Керований користувачем процес розробки нового продукту - яскравий приклад взаємозалежності покупця і продавця, характерний для промислових ринків. У ході цього процесу клієнт «винаходить» продукт, розробляє прототип і демонструє його зручність у використанні, а потім вирушає до постачальників устаткування і просить їх про створення кількох одиниць нового продукту. Фон Хиппель підтвердив, що такий процес дійсно має місце в галузі наукового приладобудування і в галузі напівпровідникового та електронного технологічного обладнання, а також надав дані, що свідчать про його існування в багатьох інших областях, включаючи розробку комп'ютерного програмного забезпечення і медичних товарів.

У тих галузях, де процес розробки продукту спрямовується користувачем, сам клієнт зазвичай і одержує значні вигоди від інновацій, отже, має серйозний стимул для здійснення новаторської діяльності. Фон Хиппель припускає, що очікуване ROI в інновації - і для користувача, і для виробника - визначає ступінь участі кожного з них в інноваційних розробках. У ряді галузей, як показало дослідження, найбільшою мірою зацікавлений у здійсненні інноваційних розробок був постачальник сировини, а не кінцевий користувач або виробник устаткування. Генерація ідеї - це дуже серйозний етап у процесі розробки нового продукту. На промислових ринках клієнт може бути важливим джерелом ідей, особливо якщо він отримує серйозні економічні вигоди від впровадження цих ідей, а постачальник не контролює технологію виробничого процесу.

Відбір ідей

Ефективна система генерації та накопичення ідей надає набагато більше ідей нових продуктів, ніж може використовувати фірма. Тому необхідно розробити критерії та процедури відсіювання ідей нових продуктів в цьому потоці. Остаточні рішення не обов'язково повинні бути категоричними - від твердого відхилення ідеї до рішення розробляти новий продукт якомога швидше, використовуючи всі доступні ресурси. Процедури відсіювання ідей нових продуктів можуть бути як найвищою мірою організованими і формалізованими, так і досить безладними. При роботі з високоформалізованою системою можуть використовуватися спеціальні бланки, регулярні зібрання комітету і обумовлені коефіцієнти значущості, які присвоюються кільком чітко встановленим критеріям відбору.

Головне при відборі ідей нового продукту - відповісти на запитання: «Чи можливо ця ідея і в достатньому ступені вона цікава, щоб заслуговувати більш ретельного аналізу?» Головне - це здійсненність ідеї та її відповідність можливостям і завданням компанії. Завдання компанії на стадії відбору - не прийняти або відхилити ідею як проект для розробки, а визначити, чи володіє ідея достатніми достоїнствами, щоб виправдати витрати на бізнес-аналіз.

Відсіювання ідей нових продуктів вимагає перш за все наявності у компанії заявлення про її стратегічні і маркетингові завдання в бізнесі, яким компанія хоче займатися, і на ринках, які компанія хоче обслуговувати. Перевірка будь-якої ідеї нового продукту повинна проводитися в першу чергу на її відповідність стратегії компанії. Як не дивно, зробити цей крок буває дуже важко - через те, що відсутнє відчуття чіткої стратегічної спрямованості. Розробка такої заяви про стратегічні завдання може стати для менеджерів нелегкою справою, але його наявність допоможе позбутися він непевності при оцінці ідеї нового продукту.

При відборі перспективних ідей необхідно також відповісти на ряд запитань і розглянути набір критеріїв, які пов'язані з наявністю ресурсів, необхідних для розробки та здійснення ідеї. Характер цієї частини аналізу можна зрозуміти з питань, які наводять на роздуми, але не є вичерпними.

· Чи маєте ви доступ до необхідного сировини?

· Чи дозволяє ваше поточне фінансове становище здійснити проект такого масштабу?

· Чи забезпечує новий продукт синергетичний ефект у поєднанні з нашою нинішньою товарною лінією?

· Чи є ваші нинішні клієнти потенційним ринком, або вам доведеться освоювати зовсім нові ринки?

· Чи можна продавати новий продукт силами наявних продавців та дистриб'юторів?

· Чи відповідає ідея можливостям вашого відділу розробки продуктів?

· Чи вплине успішна розробка цього продукту позитивний / негативний вплив на ваші існуючі продукти, ринки і систему маркетингу?

· Чи дозволять ваші виробничі потужності і досвід виробляти даний продукт?

Негативні відповіді на деякі з цих питань або визнання того, що реалізація ідеї потребує значних фінансових, управлінських, маркетингових або виробничих витрат, очевидно, зроблять ідею менш привабливою.

Розробити продукт з бажаними характеристиками - більш складна проблема, і не намагайтеся вирішити її на стадії відбору, якщо тільки ви не прийшли до висновку, що ідея технічно здійсненна. Імовірність успіху в процесі розробки зазвичай пов'язана з розміром інвестицій в науково-дослідну роботу, і це необхідно враховувати при бізнес-аналізі. При відсівання ідей нового продукту першим бар'єром є бар'єр здійсненності. Лише 65% продуктів, що виводяться на ринок, в кінцевому підсумку виконують поставлені перед ними економічні завдання. Можна сказати, що цей відсоток свідчать про неефективність і погане управлінні процесом розробки нових продуктів. Багато ідей, яким не слід було отримувати розвитку, надходять у розробку, тому велика кількість проектів провалюється. Безсумнівно, управління процесом потребує подальшого поліпшення, але, з іншого боку, певний відсоток невдач є неминучим наслідком прийняття ризику. При розробці та маркетингу нового продукту не можна бути повністю і в усьому впевненим, враховуючи складність досліджень, розробки і ринку. Компанія з дуже високими вимогами до розробки нового продукту може здійснювати дуже скрупульозний процес відсіювання і не піти на ризик, необхідний для безперервного зростання і прибутковості в майбутньому.

Бізнес-аналіз

Бізнес-аналіз - це більш детальна оцінка ідеї нового продукту з точки зору потрібних інвестицій, очікуваних обсягів продажів, цін, витрат, розмірів прибутків і планованого повернення на інвестиції. Він включає також аналіз ринку і прогноз продаж. Мета аналізу - оцінити існуючих і потенційних конкурентів, вивчити існуючі конкурентні умови, а також сильні і слабкі сторони головних конкурентів. Чим сильніші позиції на ринку займають відомі фірми, тим менш привабливі шанси виходу на цей ринок з ідеєю нового продукту.

Правильно проведений бізнес-аналіз вимагає витрат часу і грошей на роботу досвідчених аналітиків, які повинні мати досвід і знання у фінансовій, маркетинговій, інженерно-конструкторській та виробничій областях, а також у стратегічному плануванні. Кінцева мета бізнес-аналізу - дати аргументовану, доскональну і зважену оцінку прибутковості пропонованого нового продукту. Такий аналіз включає вивчення сегментів ринку, оцінку потенціалу ринку; прогноз продажів і планованих витрат на розробку продукту; приблизні оцінки необхідних обсягів інвестицій у виробниче устаткування, поточні активи і освоєння ринку; оцінку витрат на виробництво та маркетинг продукту; визначення ймовірного рівня цін, прибутковості і окупності інвестицій протягом ЖЦ продукту. Очевидно, що для цього потрібно чимало сил і коштів.

Було б нерозсудливо доручити проведення бізнес-аналізу людям, які запропонували ідею нового продукту або борються за її визнання. Надмірний оптимізм представляє серйозну небезпеку для бізнес-аналізу. Ті, хто відстоює ідею, легко можуть перебільшити переваги продукту перед клієнтом, недооцінити витрати на розробку і виробництво і применшити силу нинішніх і майбутніх конкурентів. Зазвичай люди, фінансово зацікавлені в успіху нового продукту, або відчувають натхнення, подібне батьківському почуттю, будують свої прогнози на оцінці обсягів, необхідних для досягнення окупності інвестицій, виходячи з певних припущень (часто оптимістичних) про рівень цін і про витрати на виробництво. З цієї причини при проведенні бізнес-аналізу слід залучати консультантів (або самих керівників), здатних більш об'єктивно оцінити запропоновану ідею.

Бізнес-аналіз не можна завершувати до випуску пілотних партій продукту - тільки після цього можна уточнити витрати і провести пробний маркетинг, щоб зробити попередній розрахунок цін і витрат і виявити реакцію клієнтів.

При ретельному спостереженні з боку досвідчених професіоналів бізнес-аналіз може і повинен бути основним етапом у розробці нових продуктів. Ціна помилкового рішення - прийняття невдалої ідеї або відмови від вдалої - настільки висока, що практично будь-яка сума, вкладена в об'єктивний і результативний бізнес-аналіз, виявиться витраченої не даремно.

Розробка

Розробка - це частина процесу, в ході якого вчені, інженери і фахівці створюють бажаний продукт. Всебічний розгляд цього процесу не входить в рамки нашого обговорення, оскільки зачіпає безліч питань, пов'язаних з управлінням науково-дослідними роботами, креативом в науковій роботі, технічним прогнозуванням і т.д.

У компанії, де безперервно ведеться науково-дослідна діяльність, сама служба НДДКР може бути головним джерелом ідей нових продуктів. По суті, коли в основі стратегії промислової компанії лежить ідея технічного розвитку, у науково-дослідницької групи є повноваження регулярно надавати на розгляд ідеї нових продуктів. За умови, що вдосконалення технологій є корпоративним завданням, компанія може розраховувати на високі прибутки - якщо завдяки технічним досягненням випередить конкурентів у запуску нових продуктів. Ця стратегія має на увазі більш високі ризики і призводить до того, що компанія сама буде сприяти старінню власних продуктів. Тому компанія, яка прагне до вдосконалення технологій, повинна фахово управляти продуктовим портфелем і мати опрацьовані стратегії використання і зрілих продуктів, і нових. У такій ситуації науково-дослідна група стає або слабкою, або сильною стороною компанії, оскільки її успішність багато в чому залежить від її здатності, у разі необхідності, розробити нові технології.

У компаніях, що прагнуть удосконалювати технології, відділ маркетингу відіграє життєво важливу роль, він повинен гарантувати, що результати роботи науково-дослідного відділу відповідають потребам ринку. Без припливу в науково-дослідний відділ якісної інформації про потреби ринку і про реакції його учасників на пробні зразки продукту високий ризик того, що розроблені продукти не сподобаються клієнтам. Ідеї нових продуктів, запропоновані науково-дослідницькою групою, повинні піддаватися такому ж ретельному відбору і бізнес-аналізу, що і ідеї, отримані з інших джерел. Помилкові ідеї, доведені до стадії розробки, стають даремно витраченими зусиллями служби НДДКР.

Науково-дослідна робота вимагає проведення фундаментальних досліджень, результати яких застосовуються при розробці продукту. Тільки промислові компанії, що використовують передові технології, будуть витрачати гроші на фундаментальні дослідження - тобто дослідження, що мають на меті вивчати горизонти науки і техніки, а не шукати вирішення конкретних проблем. Останнім часом викликає занепокоєння те, що американські компанії витрачають недостатньо коштів на фундаментальні дослідження, здатні прискорити окупність існуючих розробок. Проблема управління науково-дослідним процесом частково зводиться до формування відповідного портфеля проектів на різних стадіях процесу, з різними пріоритетами і часовими рамками. Одні розроблені проекти будуть засновані на ідеях, «пророслих» з фундаментальних досліджень. Інші будуть розроблятися у відповідь на пропозиції та ідеї клієнтів, торгових представників і дистриб'юторів.

Регулярний перегляд продуктового портфеля має включати аналіз проектів, що розробляються і переоцінку пріоритетів, яка відображатиме потребу в нових продуктах, а також перші результати польових випробувань. Позитивний відгук часто є причиною того, щоб просувати проект, що розробляється з максимальною швидкістю.

Інформація, що надходить з ринку, про потреби клієнтів і реакцію торгових представників, дистриб'юторів і клієнтів на концепцію продукту (при цьому на різних стадіях розробки) надзвичайно важлива для ефективності та продуктивності процесу розробки. Нерідко сотні тисяч або навіть мільйони доларів витрачаються на розробку продуктів, які відображають новітні віяння в сфері технологій, а потім виявляється, що ринок не виявляє до цих продуктів ніякого інтересу. Але думка, що співробітників науково-дослідних відділів не хвилює визнання продукту на ринку, помилкова. Переважна більшість учених і інженерів, що працюють у промислових галузях, дійсно хочуть, щоб їх праця представляв комерційну цінність для їхніх працедавців. Звичайно, їм також цікаво вирішувати складні технічні завдання, але одне ніяк не суперечить іншому. Очевидно, що результативність роботи науково-дослідного відділу в значній мірі визначається комерційним успіхом компанії.

Тестування

Тестування - це частина процесу розробки нового продукту, що відноситься до збору інформації. Воно починається з тестування ідей або концепцій нових продуктів і передбачає подальшу оцінку різних варіантів продукту в лабораторних і польових умовах. Коли продукт набуває придатний для реалізації на ринку вигляд, відбуваються випробування пілотної партії продукту. Результати цих випробувань слід уважно вивчити, щоб зробити висновки щодо якості, ціни продукту та інших аспектів. І нарешті, продукт тестують на ринку. Умови тестування передбачають обмежене охоплення ринку, ретельний контроль над елементами маркетинг-міксу і об'єктивну оцінку результатів.

Стадія тестування в розробці продукту завжди пов'язана з якими-небудь труднощами. Частково проблеми можуть бути пов'язані з помилками вимірювань при тестуванні, але це не критично важливий аспект. Можливо, до головних проблемних факторів слід віднести час, занадто тривалий період від розробки концепції продукту до її комерціалізації, і той факт, що ринкові умови постійно змінюються - особливо потреби і переваги клієнтів, а також конкурентні умови. Це постійна зміна ринку може зробити спочатку точну інформацію неактуальною і непридатною для прийняття рішень у майбутньому.

Інша проблема, яка виникає на стадії тестування, - це ризик відкрити конкурентам свої карти під час польових тестів. Вивчення споживчих переваг щодо різних параметрів продукту можна проводити, не розкриваючи ніяких планів по розробці продукту і не демонструючи сам продукт. Але чим більше закінчену концепцію продукту, чим більш масштабні дослідження і чим ближче знайомляться з продуктом респонденти, тим вище ризик, що конкуренти виступлять з відповідною розробкою.

Аналіз критеріїв, що впливають на рішення про закупівлю, в закупівельному центрі - дуже важливий момент тестування концепції в промисловому ринковому дослідженні. Таке дослідження буде вигідно для фірми, незалежно від її планів розробки продукту. Більш того, його результати можуть бути з користю застосовані в процесі розробки продукту. Тут дуже важливо знати, які характеристики продукту є найбільш значущими, з точки зору тих людей, які будуть оцінювати його в організації-клієнті, і яку вагу присвоюється цим критеріям, а також яка конкретно концепція продукту відповідає цим критеріям.

Рональд Пол, що займається дослідженнями промислових ринків і є консультантом з питань виведення продукту, зазначив, що існує сім методів маркетингових досліджень, що представляють потенційну цінність для процесу розробки нового продукту. Він перерахував їх до порядку витратності, починаючи з найменш дорогого:

1) вторинне дослідження;

2) фокус-групи;

3) опитування поштою;

4) телефонні опитування;

5) особисті інтерв'ю;

6) Product Placement;

7) пробний маркетинг.

Вторинне дослідження припускає вивчення інформації з друкованих джерел; це мінімум, необхідний для оцінки нових продуктів. Фокус-групи - це невеликі групи осіб, які є потенційними клієнтами, в яких відбувається обговорення концепції продукту та його використання під керівництвом підготовленого модератора, який повинен сфокусувати увагу учасників на ключових питаннях. Рональд Пол зазначає, що проведення таких груп має величезну інформаційну цінність, якщо менеджери компанії мають можливість стежити за обговоренням.

Опитування та інтерв'ю зазвичай корисні при зборі такої інформації, як поточні моделі здійснення закупівель, інтенсивність використання продукту, переваги постачальників і т.д., але будуть не досить корисними при оцінці реакції учасників ринку на сам продукт.

На промисловому ринку, як правило, потрібно виробити практично повний обсяг нового продукту, щоб провести пробний маркетинг або навіть надати деяку кількість клієнтам. Іноді для того, щоб оцінити їхню реакцію на новий продукт, буває досить просто роздати зразки невеликому числу ключових клієнтів.

На думку Рональда Пола, тестування продукту на ринку, якщо воно здійсненне, може сприяти отриманню наступних даних:

· інформація про реакцію користувачів на сам продукт і деякі його характеристики;

· визначення відповідних сфер застосування продукту і планованих режимів експлуатації;

· виявлення ключових ринків зі значним потенціалом;

· виявлення основних факторів, що впливають на прийняття рішення про закупівлю;

· оцінка ринкового потенціалу та прибутковості при різних цінах;

· виявлення можливих причин недостатнього попиту;

· визначення купівельних звичок і схем здійснення закупівель, їх впливу на канали розподілу;

· тестування альтернативних методів продаж і стимулювання збуту;

· оцінка реакції користувачів на різні ціни;

· оцінка реакції користувачів на різні програми гарантійного і технічного обслуговування.

Комерціалізація і позиціонування продукту

На стадії комерціалізації компанія спрямовує всі свої зусилля на маркетинг нового продукту. Новинка стає частиною просуває товарної лінії і поряд з іншими продуктами займає своє місце в каталогах, прайс-листах і дилерських реєстрах. Маркетингова програма нового продукту вимагає ретельного виявлення ринкових сегментів, розробки короткострокових та довгострокових маркетингових завдань і навчання власного збутового персоналу і продавців дистриб'ютора. Всебічної уваги вимагають такі деталі, як реклама, каталоги, допоміжні матеріали, демонстраційні зразки і т.д.

Позиціонування - це центральний стратегічне питання в маркетингу нових промислових продуктів, хоча часто висловлюється думка, що позиціювання застосовується лише на споживчому ринку. Позиціонування дозволяє компанії зайняти свою нішу шляхом акцентування певних властивостей продукту порівняно з продуктами конкурентів і формулювання пропозиції цінності. У споживчому маркетингу позиціонування здійснюється, головним чином, завдяки рекламі і стратегії стимулювання збуту. У промисловому маркетингу позиціонування здійснюється переважно за рахунок кастомізованого пакету послуг, які супроводжують сам продукт, хоча реклама і промоушн теж можуть бути важливими інструментами просування. Позиціонування необхідно, щоб завершити проектування та розробку промислового продукту.

Надзвичайно важливий аспект позиціонування промислового продукту - це визначення точки виходу на ринок, тобто рішення про вертикальному сегментації. Більшість промислових ринків є багаторівневими, тобто продукт на кожному рівні є або сировиною, або напівфабрикатом, або деталлю, або складальним вузлом і т.д. Проблема визначення точки виходу на ринок найбільш актуальна для постачальника сировини, який має вирішити, яку цінність додати продукту і, отже, на який рівень клієнтського ринку направити свої зусилля.

Рішення про позиціонування промислового продукту потребує дуже ретельного сегментування, при якому кожен рівень застосування продукту розглядається як макросегмент. Дуже велике значення має наявність або відсутність сильних конкурентів на кожному рівні, а також технічні можливості учасників даного сегменту ринку здійснювати необхідні інженерні та виробничі операції та бажання виробника підтримувати якість на різних рівнях - аж до кінцевого використання. Існує ризик того, що виробник буде зачарований вигодами, що відкриваються на декількох рівнях ринкової структури, але не врахує необхідність вести маркетингову діяльність, будучи продавцем на невідомому йому рівні ринку.

Дата добавления: 2014-01-05