Выбор организационной формы управления проектом

Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта:

1) функциональная структура,

2) матричная структура,

3) проектная структура.

Функциональная структура. Данный подход предполагает исполь­зование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функцио­нальными подразделениями. Руководители подразделений обеспечи­вают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

Чисто функциональная организационная структура предприятия на практике часто трансформируется в более адаптив­ные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой компании. В крупных компаниях, например, часто применя­ется дивизиональная форма организации управления. Использование дивизиональной структуры управления не избав­ляет от необходимости специализированной организации управления проектами, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимо­стью дивизионов.

Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структу­ры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему коман­дой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на за­дачи.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

1) Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами.

2) Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководите­лями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функциональные менед­жеры — за содержание работ и качество.

3) Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответствен­ность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отве­чают за назначение персонала на задачи проекта.

Таблица 4.1. Характеристики основных форм организации управления

	Форма организации проекта
Характеристики про­екта	Функциональная	Слабая матрица	Сбалансированная матрица	Жесткая матрица	Проектная
Власть менеджера проекта	Слабая или отсутствует	Ограниченная, ниже, чем у линейных менеджеров	Средняя, равен по власти с линейными руководи­телями	Высокая, выше, чем у линейных менеджеров	Очень высокая или полная
Роль менеджера проек­та	Лидер проекта, коор­динатор Частичная загрузка	Координатор Проек­та, лидер Частичная загрузка	Руководитель проек­та, коорди­натор Полная за­грузка	Руководитель проек­та/программы Полная за­грузка	Руководитель проек­та/программы Полная за­грузка
Процент персонала, полностью задействованного на проекте	нет	0—25%	15—60%	50—95 %	85—100 %
Администратор проекта	Частичная загрузка	Частичная загрузка	Частичная загрузка	Полная загрузка	Полная загрузка

Те или иные организационные подходы могут быть более эффек­тивны для разных типов проектов. Функциональная структура орга­низации может оказаться эффективной для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, проектная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.

Дата добавления: 2014-01-05