Управление персоналом и карьерными процессами в организации

Под персоналом организации понимают обычно совокупность лиц, обязующихся выполнять или выполняющих какие-либо работы (функции) для организации и связанных с нею трудовыми отношениями.

К основным видам деятельности по управлению карьерными процессами в организации можно отнести:

1. привлечение, отбор и наем (прием) персонала;

2. оценку работ и работников, аттестацию рабочих мест и работников;

3. планирование и реализацию карьеры сотрудников организации, в том числе организацию обучения и повышения квалификации работников;

4. организацию должностных и квалификационных перемещений работников в организации и за ее пределами.

Процессы, которые при этом следует планировать и регулировать приведены ниже.

Потребности организации: → 1) процессы развития организации и работников: планирование развития бизнеса и рабочей силы, оценка потребности в кадрах различной квалификации, повседневная работа по оценке и развитию персонала; → 2) должностное перемещение: планирование и организация процессов, связанных с должностным перемещением и высвобождением занятых; → 3) планирование карьерных процессов: последовательная смена рабочих мест и должностей, формирование и подготовка резерва на замещение высвобождающихся должностей, предпенсионные программы.

Процессы, подлежащие регулированию в организации: → 1) текущие внутриорганизационные процессы в среде персонала: анализ характера и содержания работ, привлечение и отбор претендентов на должность, профессиональная подготовка и адаптация, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций, формирование и поддержание эффективных трудовых коллективов; → 2) контроль: за эффективным администрированием, оценка работ и работников, анализ перспектив развития организаций, повышение квалификации занятых, карьерное консультирование, организация процесса формирования карьеры; → 3) деятельность по управлению карьерными процессами: профессиональная и общеобразовательная подготовка и повышение квалификации, организационный дизайн, совершенствование организации труда, редукция труда, смена работ с учетом запросов работников, пенсионное планирование и консультирование, последовательное должностное перемещение.

Запросы индивида: → 1) фаза ранней карьеры: выявление сферы деятельности и подразделения для новых работников, их адаптация, освоение профессиональных навыков, обучение процессу планирования карьеры и контролю за его реализацией; → 2) фаза середины карьеры: стабилизация сферы деятельности, в которой развивается карьера, уточнение карьерных целей и путей их достижения, реальная самооценка, повышение квалификации, профессиональное и личностное саморазвитие; → 3) поздняя карьера: наставничество и передача накопленного опыта, подготовка к выходу на пенсию.

Запросы индивида рассматривают базовые этапы индивидуальной карьеры за весь период трудовой деятельности. Они характеризуют тот путь, который проходит каждый работник.

Потребности организации регулируются в рамках фирмы.

Остались процессы, происходящие в организации и подлежащие административному регулированию на различных этапах ее функционирования.

Трудности, с которыми сталкиваются в организации при управлении карьерными процессами: 1) игнорирование (осознанное или неосознанное) изменений на рынке труда, в результате чего часто снижается качество планирования; 2) игнорирование индивидуальных карьерных предпочтений работников, на которых составляются карьерные планы организации.

Факторы, в целом влияющие на управление карьерными процессами в организации и подлежащие обязательному учету при управлении карьерными процессами можно разделить на внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам относятся:

1. местонахождение организации, территориальные границы деятельности;

2. законодательство страны (международное законодательство);

3. экономические условия в границах деятельности;

4. научно-технический прогресс, его состояние и темпы развития;

5. рынок труда

К внутренним факторам относятся:

1. цели организации;

2. организационная культура, в том числе основополагающие коллективные ценности;

3. инновации, их место и отношение к ним организации;

4. профессиональный характер работы и условий труда;

5. характеристики коллектива или рабочей группы (в том числе их возможности и подходы к ним через индивидуальные и личные вкусы и интересы и особенности личностей и групп);

6. стиль руководства.

Управление карьерой какого-либо работника требует и от этого работника, и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных усилий. Принципиальная схема взаимодействия организации и работника, разработанная специалистами по управлению персоналом на рисунке 1.

Одна из главных задач управления карьерными процессами – обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой работы). Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

· достижения взаимосвязи целей организации и отдельного работника;

· обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного работника с целью учета его специфических потребностей;

· обеспечения открытости процесса управления карьерой;

· устранения «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работника практически отсутствуют;

· формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

· определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним можно отнести:

1. систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 5 – 7 лет;

2. обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние на срок до 5 лет);

3. активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм;

4. систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценности обучения и творческого подхода;

5. реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах – развитие производственной демократии и т.д.).

Перечисленные мероприятия носят общеорганизационный характер, но при этом составляют предмет заботы каждого руководителя.

Рассмотрим организационные моменты управления карьерными процессами.

Целью организационных мероприятий управления карьерными процессами в организации является проведение в жизнь комплекса мер по регулированию служебных перемещений, необходимых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Так как системы управления карьерными процессами в организации опираются на ряд специфических процессов и технологий, то для большей эффективности этой деятельности, должен быть соблюден ряд условий.

Управленческая поддержка. Правильно организованное карьерное развитие персонала должно получать обязательную поддержку высшего управленческого звена. Служба персонала должна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников: обучение управленческого персонала всех уровней методам проектирования и организации (дизайна) работ, оценки работ и работников, планированию карьерных перемещений и подготовке претендентов на руководящие должности, а также карьерному консультированию. Имея систему таких знаний средний уровень управленцев смогут реально управлять процессами должностного перемещения своих подчиненных.

Полная информация о будущей деятельности организации. Работники могут планировать свое должностное перемещение внутри организации только в том случае, если они четко представляют, что с ней будет в дальнейшем: каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое состояние организации и т.п.

Изменения в стратегии и политике управления персоналом. С изменением стратегических целей должна быть проведена соответствующая корректировка стратегии и политики управления персоналом (например, внедрение долгосрочной должностной ротации кадров позволяет снизить ущерб от старения персонала и улучшить приспособление людей к новым условиям труда).

Переводы и продвижение. Перевод – перемещение работника на другую должность, обязанности, ответственность, статус и характер коммуникаций которой являются почти такими же, как и на предыдущей. Продвижение - рост должностного статуса внутри организации.

Переводы и продвижение требуют от человека приспособления к новым правилам работы и новой производственной среде. Перемещение, связанное с переездом к новому месту работы как внутри страны, так и за ее пределы, предъявляют повышенные требования к претендентам на вакантную должность. Они должны приспособиться не только к новой рабочей среде, но и к новым условиям жизни.

Помощь при увольнении. Осуществляется в форме объективного информирования работника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления.

Гласность программы развития карьеры. Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения всех работников организации и лиц, предлагающих свои рабочие руки данной фирме. Способы доведения этой информации многообразны: публикации в газетах и других печатных изданиях, издание специальных буклетов, оформление специальных стендов с подборкой соответствующих материалов, выдача рабочих характеристик и т.д.

Оценка трудового потенциала работника. Трудовой потенциал можно измерить разными способами. Расчеты по каждому такому направлению проводятся в рамках любого вида работ, причем по каждому виду просчитывается общий объем трудовых затрат, а затем и общий объем затрат по всем видам. В дальнейшем эту информацию применяют для того, чтобы выяснить, насколько перевод на другую работу повлиял на удовлетворенность работника.

Системы перемещений. Должна быть создана система подготовки лиц, зачисленных в резерв на продвижение, причем не только в профессиональной области, но и в сфере межличностного общения, умения вести деловые переговоры, совещания и т.п.

Семинары по планированию карьеры. Появляется возможность оценить альтернативные способы решения тех или иных карьерных проблем, сопоставить теорию, методику и практику планирования карьеры.

Карьерное консультирование. Широко развито за рубежом. Включает в себя следующие темы:

· обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и возможностей профессионального и должностного продвижения;

· индивидуальные интересы и цели в области карьеры;

· фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные и статусные ситуации;

· сущность организационной, политики в сфере персонала;

· законодательная база и государственная политика в области должностного перемещения.

Такое консультирование обычно является для работников добровольным: они сами решают принимать в нем участие или нет. Эту работу проводят работники служб персонала или внешние консултанты-профессионалы.

Программа развития персонала для различных социально-профессиональных групп. Считается целесообразной разработка программ развития персонала на длительный период. Подобные программы являются руководством к действию в первую очередь для менеджеров различных уровней, то целями этой работы являются, с одной стороны, всесторонняя подготовка соответствующего персонала, а с другой – сближение запросов работников с потребностями организации.

Анализ требований, предъявляемых к претендентам на управленческие должности, и их деловых и личностных характеристик. Выявление и развитие черт, составляющих в комплексе талант работника, является обязанностью менеджеров. Подобный анализ необходим, чтобы составить: 1) план развития имеющегося персонала; 2) определить направления и возможности совершенствования внутриорганизационного менеджмента. Поскольку управленцы контролируют процесс оценки деловых и личностных качеств работников, поэтому они в состоянии выявить тех из них, кто пригоден для управленческой деятельности, и обеспечить развитие соответствующих черт.

Консультационные центры. Подобные организации появились в 50-х годах в США (ассессмент-центры).

Определение потребностей работника в развитии. Особое внимание уделяется становлению таких качеств, как ответственность за порученное дело, знание технологии управления, понимание значимости управленческой деятельности для фирмы и общества в целом.

Коучинг (наставничество). Формальные программы развития и наставничества являются частью комплексной программы совершенствования управления организацией и преследуют ряд целей:

· обеспечение поддержки работникам со стороны высшего менеджмента;

· создание прямых коммуникаций между высшим менеджментом и работниками;

· помощь работникам в освоении внутрифирменной культуры;

· усиление взаимосвязи между работниками;

· создание условий для того, чтобы работники смогли проявить свой талант.

Наставники, как правило, являются консультантами (контролерами) для нескольких человек одновременно на протяжении 6 мес. Они должны быть готовы встретиться со своими подопечными не реже 1 раза в месяц как со всеми сразу, так и в индивидуальном порядке.

Внеорганизационные интересы работников. Служба по управлению персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Если на 1-ом месте у работника стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), работа в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни.

Случайности в карьере. Как вы к ним относитесь, верите ли в них.

Дата добавления: 2014-01-05