Определение приоритетов

Эффективный механизм инновационной деятельности является инструментом конкурентной стратегии. Конкурентная стратегии - это прежде всего искусство создания и использования таких преимуществ, которые обладают наибольшим преимуществом и наибольшим постоянством. При этом данные инновационные преимущества являются «ноу-хау» данной организации и составляют определенные трудности для воспроизводства в рамках функционирования других конкурентов.

В отличие от генерических конкурентные стратегии концентрируют внимание в большей степени не на сходных моментах в деятельности фирм, а на различиях между ними. При этом проблема акцентируется на конкурентоспособности исходя из признака совершенствования качественных параметров продукции.

Вопрос, который ставится в этом случае (конкурентные преимущества), - не "каким образом может быть осуществлена данная функция?", а в большей степени-"как это можно сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?". Цепь супермаркетов, например, представляет собой пример удачной генерической стратегии. Как определенный способ бизнеса, организации экономических отношений, она заменяет собой практически все небольшие продуктовые магазинчики, в которых хозяин, как правило, одновременно выполнял и управленческие функции. Теперь потенциальный или актуальный участник бизнеса розничной торговли продуктами питания должен идти дальше этой родовой стратегии и найти способ одержать победу в конкурентной борьбе в новой области. Еще один пример: первоначальный успех компании IBM в производстве персональных компьютеров носил явно генерический характер, и остальные компании достаточно быстро сумели скопировать базовые принципы стратегии конкурента. После этого компания IBM оказалась перед выбором:

либо выстроить сильную конкурентную стратегию в данной области, либо же сменить поле деятельности.

Конкурентные преимущества характеризуются одним из трех базовых преимуществ:

• преимущество в опыте и знаниях;

• преимущество в ресурсах;

• позиционное преимущество.

На практике важно определить, какое из вышеназванных конкурентных преимуществ является устойчивым фактором её эффективного развития.

Опыт и знания организации могут быть источником ее преимуществ, если они происходят из собственного практического опыта и учитывают согласованное поведение большинства сотрудников. Однако, если опыте и знаниях, основываются на общих научных принципах или обучении персонала, они легко могут быть проанализированы и скопированы конкурентами, а следовательно не могут быть источником устойчиво сохраняющихся преимуществ организации.

Опыт и знания, составляющие практические преимущества, носят в большей степени корпоративный, а не индивидуальный характер. Они предполагают, профессиональную координацию или сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе инвестиций, процесса труда и обучении. В отличие от материальных опыт и знания при их потреблении только совершенствуются. Навыки, которые не используются в течение длительного времени – морально устаревают.

Ресурсы включают в себя патенты, права на использование торговых марок, специализированные материальные активы и отношения организации с ее поставщиками. Ресурсы, которые определяют конкурентные преимущества компании, носят специализированный по отношению к ней характер и создаются путем длительного практического опыта и знаний. Инновации могут и возникать в результате удачных исходных открытий или же просто появляются в ходе удачного стечения обстоятельств. Например, специфические навыки фирмы Nucore создании мини-мельниц воплощены в ее прекрасном производстве. Репутация Goldman Sachs как ведущего инвестиционного банка США формировалась на протяжении долгих лет и является в настоящее время главным его ресурсом.

Позиция фирмы включает в себя товары или услуги, сегмент рынка, на котором реализуется продукция, и ту степень, в которой ей удается избежать прямой конкуренции. При этом наилучший вариант-это позиция, когда компания производит уникальные дорогостоящие товары и поставляет их нечувствительным к цене потребителям. Наихудшая позиция - это когда фирма является одной из множества соперничающих на рынке компаний, которые производят дешевую продукцию для хорошо информированных и чувствительных к цене покупателей.

Позиционные преимущества достигаются удачным предвидением, превосходными навыками и/или ресурсами или же просто представляют собой результат удачного стечения обстоятельств. Однажды овладев ими, компания получает возможность защищать завоеванные позиции. Такое положение компании на рынке получать достаточную прибыль для того, чтобы гарантировать устойчивое положение, а также быть конкурентной по отношению к другим организациям. При изменении внешней среды нарастает противостояние со стороны инноваторских организаций.

В практике обострение конкурентной борьбы проявляется или преимуществами инноваторских организаций, обеспеченных крупными инвестициями, или усилением конкурентных преимуществ существующих фирм. Примером конкурентных преимуществ инноваторских организаций является открытие в пригородной зоне крупных магазинов супермаркета.

Политика и практика, направленные на упрочение или сохранение сильных рыночных позиций существующих фирм достигается меньшими издержками, так как она уже занимает определенную нишу рынка.

Преимущества на рынке связаны и с такими факторами как:

владение источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов;

благоприятное географическое расположение вблизи основных потребителей (в бизнесе, требующем значительных капитальных затрат и высоких транспортных расходов);

лидерство в области сервиса, что позволяет использовать в процессе обслуживания клиентов современную базу;

владение полной линией товаров на рынке с привлечение покупателей с более высокими доходами;

владение устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя необходимых потребителям товаров и услуг.

Дата добавления: 2014-01-05