Адаптация и оценка персонала

Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. – М., 2002. – 368 с.

Определите, за счет каких внутренних и внешних источников может быть покрыта потребность в персонале в планируемом году, отметьте преимущества и недостатки источников и определите конкретные потребности в персонале в плановом периоде для организации, где вы работаете или проходили практику.

Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. – М., 2002. – 368 с.

2. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и д оп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с.

Задание 1. В организации сложилась ситуация необходимости потребности в персонале извне. Рассмотрите возможности различных источников и путей покрытия этой потребности.

Сгруппируйте основные источники предложения рабочей силы на рынке труда и обсудите вопросы, касающиеся каждого источника. Результаты обсуждения занесите в таблицу

Вид источника привлечения персонала	Какой процент предложений может быть получен благодаря этому источнику?	Для привлечения какого персонала служит в большей степени данный источник?
1.
2.
3.
4.
5.

Обсудите названные источники привлечения персонала и запишите аргументы «за» и «против». Результат оформите в таблице.

Источник 1. –
«за»	«против»








Источник 2. –
«за»	«против»








Источник 3. –
«за»	«против»








Источник 4. –
«за»	«против»











Источник 5. –
«за»	«против»

Совместное обсуждение полученных аргументов «за» и «против» использования тех или иных источников покрытия дополнительной потребности в персонале, принятие решений – в какой из ситуаций эффективнее обращение к тому или иному источнику.

Задание 2. Одним из разделов оперативного плана работы с персоналом организации является раздел «Планирование привлечения персонала». Анализ показал, что организация не сможет полностью покрыть потребность в персонале за счет внутренних ресурсов.

Источники покрытия потребности в персонале оформите в таблице

Источники покрытия потребности в персонале
Покрытие потребности в рабочей силе за счет работников предприятия	Систематическое наблюдение за рынком труда	Конкретные меры по привлечению рабочей силы	Прием на работу

Задание 1. Протестируйте себя, используя тест «Стресс в процессе адаптации».

Внимательно продумайте каждую из представленных ниже ситуаций и решите, какие в каждой из них у вас возникли бы реакции. После краткого описания каждой ситуации дана серия реакций, которые нужно оценить ответом «да» или «нет». Для этого возьмите лист бумаги, проставьте нумерацию ситуаций от 1 до 18 и против каждой цифры напишите выбранные ответы: «а» или «б». В каждой ситуации будет по шесть реакций на выбор.

№	Ситуация	Ваши реакции	Да	Нет
	На вечере вас вдруг попросили сказать присутствующим несколько слов	Сердцебиение Нервозность Веселость Спокойствие Смущение Покраснение лица	б б а а б б	а а б б а а
	Вы спешите на встречу. По дороге вы встречаетесь со знакомым, который начинает расспрашивать вас о каких-то важных для него делах	Дружелюбие Агрессивность Дрожание рук Спокойствие Нетерпение Потливость	а б б а б б	б а а б а а
	Вас пригласили к 8 часам утра в вышестоящее учреждение. Вы приходите в приемную к назначенному времени, но вам приходится ждать вызова целый час	Недружелюбие Злость Самоконтроль Сердцебиение Веселость Потливость	б б а б а б	а а б а б а
	За праздничным столом вы разлили почти целую бутылку вина	Веселость Смущение Безразличие Невнятное бормотание Естественный смех Покраснение лица	а б а б а б	б а б а б а
	Вас задержали за проезд в автобусе без билета	Покраснение лица Спокойствие Дрожание рук Веселость Чувство стыда Естественный смех	б а б а б а	а б а б а б
	Вы провели вечер в ресторане. Когда собрались оплатить счет, то обнаружили, что кошелек с деньгами оставили дома	Покраснение лица Спокойствие Сердцебиение Веселость Смущение Потливость	б а б а б б	а б а б а а
	На ходу у вашей машины лопнула шина. С большими усилиями вы справились с управлением	Спокойствие Злость Потливость Самоконтроль Растерянность Сердцебиение	а б б а б б	б а а б а а
	Вы возвращаетесь домой, открываете дверь и видите, что весь пол квартиры залит водой	Спокойствие Бездействие Дрожание рук Самоконтроль Злость Веселость	а б б а б а	б а а б а б
	Вы сдаете экзамен. Вас просят подойти к экзаменатору. Вы слышите его неприятный и недружелюбный голос	Бледность Дрожание рук Спокойствие Уверенность Потливость Тревога	б б а а б б	а а б б а а
	Вы поднимаетесь в лифте. Вдруг лифт останавливается между этажами	Веселость Спокойствие Злость Сердцебиение Неприятное ощущение Невозмутимость	а а б б б а	б б а а а б
	Вы несете найденный в поезде чемодан. Вам говорят, что в чемодане может быть взрывное устройство	Спокойствие Волнение Уверенность Страх Сердцебиение Дрожание рук	а б а б б б	б а б а а а
	При обсуждении одного вопроса после высказывания вами своей точки зрения, все присутствующие начали над вами посмеиваться	Покраснение лица Веселость Спокойствие Злость Самоконтроль Смущение	б а а б а б	а б б а б а
	Вы повздорили со своим другом. В конце концов ваш друг сказал: «Я не хочу больше знать тебя»	Агрессивность Спокойствие Веселость Волнение Сердцебиение Самоконтроль	б а а б б а	а б б а а б
	Вы написали заявление о поступлении на работу. Вас вызвали в отдел кадров. Когда вы вошли, инспектор по кадрам сказал: «Садитесь. Ваше заявление далеко не безупречно»	Волнение Спокойствие Невнятное бормотание Покраснение лица Хладнокровие Смущение	б а б б а б	а б а а б а
	Вы танцуете. Ваша партнерша говорит: «Нельзя сказать, что Вы хороший танцор»	Веселость Смущение Злость Покраснение лица Хладнокровие Естественный смех	а б б б а а	б а а а б б
	При обсуждении какого-то вопроса один из присутствующих сказал вам: «Вам нужно бы иметь собственное мнение»	Агрессивность Самоконтроль Смущение Потливость Хладнокровие Невнятное бормотание	б а б б а б	а б а а б а
	В разговоре вы случайно высказали свои истинные намерения. Собеседники поняли, что рассказывая вымыслы, вы хотели создать себе авторитет	Смущение Покраснение лица Невнятное бормотание Хладнокровие Веселость Дрожание рук	б б б а а б	а а а б б а
	Ваш начальник недоволен вашей работой. Он критически анализирует ваши действия	Спокойствие Покраснение лица Самоконтроль Волнение Невнятное бормотание Улыбка смущения	а б а б б б	б а б а а а

Ключ: для оценки своей способности выносить стрессовые нагрузки подсчитайте количество выбранных ответов с отметкой «а» из всех 18 ситуаций. Определите способность по совпадению баллов с оценкой в таблице:

Количество всех ответов «а»	Способность переносить стрессовые ситуации
88-108	Высокая
60-87	Средняя
0-59	Низкая

Задание 2. Прочитайте ситуацию «Система оценки персонала в компании «Экотехнологии» и ответьте на вопросы.

Менеджер любой компании знает, что основной капитал компании - ее сотрудники. В сфере же высоких технологий персонал играет определяющую роль. Создать эффективную систему работы с персоналом достаточно сложно. Это не компьютерная программа, которую можно купить и установить. Ее нужно создавать самим компаниям. Причем для каждой фирмы она будет уникальна. Рассмотрим опыт ведущей компании «Экотехнологии», которая работает на рынке пять лет. В ней работают 650 человек.

Каждый сотрудник должен максимально соответствовать занимаемой должности. На должностные обязанности у каждого сотрудника разные, и на каждой позиции требуются различные качества. Так, маркетологу совсем не обязательно быть лидером, в то время как руководитель проекта должен обладать хорошо выраженными лидерскими качествами. Чтобы понять, какие качества сотрудников для компании являются наиболее важными, необходимо начать с анализа ее миссии, из которой вытекают цели и задачи сотрудников.

Компания «Экотехнологии» определила для себя следующие основные факторы:

· личные характеристики (творчество, лидерство, умение работать в команде, организованность);

· выполнение поставленных задач (степень и качество).

На основании этих параметров проводится аттестация сотрудников, и на ее основе каждому присваивается квалификация, или же так называемый грейд, определяющий ценность его для компании. Чем выше оценка, тем выше грейд. Уровень заработной платы и размер социальных льгот зависят от уровня квалификации работника.

Аттестация проходит по принципу «сверху вниз», и сотрудник оценивается не специальной комиссией, а линейным руководителем. Сначала директор оценивает своих заместителей, затем заместители – своих подчиненных и т. д. Каждый начальник заполняет на сотрудника аттестационный лист и оценивает его профессиональные и личные качества по 10-балльной шкале. В компании разработано специальное методическое пособие, в котором подробно для каждого вида деятельности проводятся критерии оценки.

Всего в компании было разработано 10 грейдов. На первом уровне находятся стажеры, на втором и третьем - молодые специалисты, четвертый и пятый занимают более опытные специалисты. На шестом, седьмом и восьмом - квалифицированные специалисты. Девятый уровень относится к руководителям высшего уровня управления, а последний, десятый, - для генерального директора. Должность президента компании не включается в систему градации.

Однако внедрить данную систему оказалось достаточно сложно как с организационной, так и с финансовой точки зрения. На практике временные и денежные затраты внедрения системы оказались намного выше, чем предполагалось.

Аттестация в компании проводится два раза в год, и на ее проведение уходит более месяца.

Первые две аттестации оказались недостаточно эффективны. Начальники не понимали, как проводить процедуру оценки. Одни ставили в основном семерки и восьмерки, другие – двойки и тройки. Сотрудники, в свою очередь, восприняли нововведение как повод для увольнений. После каждой аттестации методика оценки дорабатывалась, но зарплата не привязывалась к грейду. Однако когда аттестация была проведена в третий раз, то зарплата у сотрудников одного грейда стала практически одинаковой. После последней аттестации компанию покинули шесть человек.

Такая система оценки позволяет регулировать интересы сотрудника и компании. По мнению руководителей данной компании, основным ее преимуществом является то, что она позволяет рационально управлять политикой карьерного роста. Ведь не всегда хороший программист может быть талантливым руководителем и наоборот. Новая система позволяет специалистам повышать квалификацию именно в своей области. Она также дает возможность эффективно решать вопросы формирования кадрового резерва. Если сотруднику ясно, какие качества ему необходимо развивать. Если сотрудник улучшает свои показатели, то у него повышается грейд и соответственно размер материального вознаграждения.

1. Выделите преимущества и недостатки данной системы оценки по принципу грейдов.

2. В каких компаниях и в каких случаях имеет смысл вводить систему оценки по принципу грейдов?

3. Как вы считаете, насколько объективна данная система оценки? Можно ли преодолеть субъективизм в данном случае? Каким образом?

4. Какими методами мотивации, на ваш взгляд, может быть дополнена данная система оценки? В каких случаях она будет эффективно работать?

Задание 3. Ознакомьтесь с ситуацией «На завод пришел новичок» и выполните задание.

Леонид Ковшов, выпускник ГОУ НПО, пришел на завод «Стройдеталь» за полчаса до смены. Накануне в отделе кадров ему дали телефон мастера арматурного цеха, на участке которого ему предстояло работать. Минут десять он пытался дозвониться до проходной, пока, наконец, не застал мастера на месте. «Направили ко мне?» - спросил тот. «Через 10 минут планерка - подходи к этому времени», – и повесил трубку. Завод был большой, незнакомый. Только через 15 минут Ковшов разыскал свой цех и участок. Все рабочие уже успели получить задания, и он услышал лишь, как мастер «настраивал» всех на выполнение срочного задания, то уговаривая, то угрожая. Когда все ушли, мастер заметил новичка: «А, это ты? Пойдем к станку».

Они долго пробирались по цеху между станками, пока не подошли к станку, который стоял несколько в стороне. Стружка вокруг него была не убрана, инструменты разбросаны, но станок (это было видно) - новый.

- Новенький, только три месяца, как получили. Видишь, сразу тебе
доверяем. Вот только не повезло тому, что до тебя здесь работал.

Позавчера пошел на обед, а оттуда - в больницу. Пока побудь на его месте, а вернется - посмотрим. Ты прибери пока здесь, подготовь станок, а я минут на двадцать к начальнику цеха сбегаю, после потолкуем, что к чему.

Новичок с готовностью принялся за уборку, собрал стружку, разложил инструмент. Но когда подметал пол, его заставил вздрогнуть резкий свист: на него чуть не наехал электрокар. Электрокарщик увидел испуганное лицо, прокричал новичку: «Не зевай, салага!». После этого Ковшов все время оглядывался с опаской. Он уже заметил, что надо остерегаться не только электрокара, но и крана, который часто сновал над головой. Мастер вернулся через полчаса.

- Так, говоришь, на таком станке работать не доводилось? Тогда
слушай. И он стал рассказывать, какая это хорошая машина, на каком принципе основано ее действие, каковы параметры и характеристики, как нужно ухаживать за станком. Все время через несколько предложений он переспрашивал: «Ясно? Понятно?» - и Ковшов поддакивал. Удовлетворенный такой обстоятельной и доходчивой, по его мнению, беседой, мастер еще раз переспросил: «Понятно?». Получил снова все тот же робкий ответ, ободряюще похлопал новичка по плечу: «Ну вот и начинай. Заготовок тебе хватит, а насчет инструмента спросишь у Терентьича, нашего "старшины"». Новичок хотел спросить, кто такой Терентьич и где его найти, но не осмелился, да и мастер уже его не услышал бы.

Работа шла нормально, но с непривычки он все-таки порезал палец. Было не особенно больно, но кровь шла сильно. Поднял голову, хотел спросить, где можно сделать перевязку, но снова не отважился: все сосредоточены - задание срочное, не до него. Кое-как перетянул палец носовым платком и снова принялся за дело.

Оторвался от станка неожиданно - заметил, что стало меньше шума. Судя по времени, начался обед, и все без него ушли. Пока он искал, где 15-й цех, в котором находилась столовая, опоздал - смена уже отобедала. Пожалели его в столовой, покормили, чем могли.

После обеда все шло, в общем, благополучно. В четыре часа Ковшов собрался было сдавать работу (ему, как подростку, рабочий день положен на час меньше), но мастера не было видно. Мастер подошел к нему лишь в конце рабочего дня, осмотрел, что сделано, похвалил: «Продолжай в том же духе!». И тут же заспешил, ссылаясь на заботы: «Твоя смена кончилась, а у меня, брат, день ненормированный. У Ковшова было к нему много вопросов: хотелось знать, сколько заработал, какая работа будет завтра, но докучать этими мелкими делами, отрывать от более важных он не решился, тем более что мастер уже был далеко, а все рабочие разошлись. Ничего не оставалось больше, как отправиться со своими вопросами домой - до утра. А что будет завтра?

1. Проанализируйте поведение и действия мастера по отношению к молодому рабочему.

2. Дайте психологическую оценку первого рабочего дня новичка.

3. Определите целесообразное поведение и действия мастера в данной ситуации.

1. Беликова В.А. Управление персоналом. Практикум. – Оренбург: ОГИМ, 2009. – 106 с.

2. Криницына З.В. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011 – 96 с.

3. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и д оп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с.

4. Талтынов С.М. Управление персоналом. Выпуск 7. – Воронеж: Издательско-топографический центр Воронежского государственного университета, 2008 – 66 с.