Самое главное о переговорах. Предложение (последствия принятия решения) Кто выиграет, если решение принято? Если решение при­нято

Яшшшщ

L

Предложение (последствия принятия решения) Кто выиграет, если решение принято? Если решение при­нято, какие ожида­ются прибыль или издержки? Какой (если) будет выгода, если реше­ние принято? Почему эти послед­ствия справедливы и законны?

Решение (желательное для вас решение)

Угроза

(последствия непринятия

решения)

Кто должен принять решение? Какое именно реше­ние устраивает?

Кто?

Кто пострадает, если реше­ние не принято?

Что"!

Если решение не принято, какие ожидаются риск или потенциальная при­быль?

Когда должно быть принято решение? Почему это решение правильно, точно и законно?

Когда '

Как скоро следует ожидать последствий непринятия решения?

Почему эти последствия справедливы и законны?

Почему.

Каждую особенность проблемы влияния можно отнести к той или иной позиции на этой схематической карте. Природу какой-то заданной проблемы можно раскрыть оценивая, как предполагаемый оппонент ответит на поставленные выше вопросы.

ИСТОЧНИК: R. Fisher, International Conflict for Beginners (New York: Harper & Row, 1969), p. 48. Используется с разрешения владельца прав.

большой набор альтернатив, которые переговорщик может использовать для

управления ситуацией, вы

шедшей из-под контроля, улучшения искаженной

коммуникации и поиска путе

й создать приемлемые альтернативные решения.

МОДЕЛИ НЕСООТВЕТСТВИЯ: НАМЕРЕННОГО И НАОБОРОТ

В этом разделе мы рассмотрим методы, которые могут использовать пере­говорщики, когда имеют дело с намеренно сложным контрагентом. Затем мы рассмотрим навыки и поведение, необходимые для защиты от подобных контрагентов и/или для того, чтобы склонить их перейти к более продуктивно­му переговорному процессу. Совсем просто: сторона, ориентированная на со­трудничество, пытается изменить игру, то есть убедить противную сторону отойти от распределительных переговоров к интеграционным. В связи с этим можно выделить, по крайней мере, четыре задачи:

• Что делать, когда противная сторона использует жесткую распредели­тельную тактику?

• Что делать, если контрагент сильней?

• Что делать, если с контрагентом вообще просто сложно иметь дело?

• Особая проблема ультиматума.

Теперь мы рассмотрим тактические ответы на каждую из таких ситуаций.

Ответ на жесткую распределительную тактику противной стороны

Под жесткой тактикой мы понимаем распределительную тактику, кото­рую применяет противная сторона, чтобы оказать давление на переговорщика и заставить его сделать что-то, в чем он не заинтересован. Соблазн использо­вать жесткую тактику неотъемлемо присущ распределительной модели: полу­чать информацию, но не давать ее; убеждать противную сторону продолжать переговоры или показать издержки, если мы прекратим их; и т. д. Распредели­тельная тактика представлена в главе 3, где мы также рассмотрели варианты противодействия подобной тактике. Коротко суммируем: если на вас оказыва­ют давление, вы можете в ответ применить один из следующих вариантов.

/. Игнорировать. Игнорируемая тактика, по существу, — проигрышная такти­ка; даже если мы распознаем ее позднее, она уже не сможет ни на что вли­ять. К сожалению, некоторые переговорщики слишком медленно учатся; если вы их игнорируете, они могут просто не понять вашего послания о том, что вы хотите чтобы произошло хоть что-то другое.

2. Сказать им об этом. Переговорщик должен показать противной стороне, что он знает, что она пытается предпринять, когда она использует жесткую тактику, — обозначить ее и вынести на открытое обсуждение. Это нужно сделать тактично, но твердо. Переговорщик может показать свое огорчение и разочарование от подобной тактики и объяснить, почему она неуместна. Иногда замешательства от такого замечания достаточно для того, чтобы контрагент отказался от данной тактики и избегал использовать ее в буду­щем или даже изменил свое поведение в пользу переговоров типа «побе­да — победа».

3. Ответ в том же стиле. Возможность ответить на жесткую тактику жесткой тактикой мы рассматривали в главе 3. Повторим, однако, что подобная ре­акция обычно ведет- к эскалации конфликта и не соответствует нашим принципам.

4. Предложение перейти к более продуктивным методам. Переговорщик может объявить, что заметил поведение контрагента и предлагает лучший способ продолжить переговоры. Фишер, Юри и Паттон предостерегают положи­тельно настроенных переговорщиков от того, чтобы стать жертвами, и пред­лагают некоторую широкую стратегию: «Распознайте данную тактику, от­крыто поставьте вопрос о ней и оспорьте ее законность и желательность — ведите переговоры о ней» [27]. Логика подобного совета состоит в том, что если ловкач понимает: (1) его поведение понятно; (2) продолжать так себя вести — себе в очевидный убыток (включая возможность того, что вы пре­рвете переговоры), — то ответит предложением перейти к более интеграци­онному процессу.

Ответные действия, когда противная сторона сильней

По относительной силе можно хорошо предсказать, как будет развиваться конфликт. При равенстве других составляющих и неравенстве силы победа обычно достается сильнейшему. Неравенство сил в переговорах может явно уг­рожать и удовлетворению личных потребностей, и процессу сотрудничества.

288 Глава 9 Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

Во-первых, более сильная сторона склонна обращать малое внимание на по­требности более слабой стороны — последняя либо не получает удовлетворе­ния своих потребностей, либо использует подрывную, привлекающую внима­ние тактику, которая делает очень трудным сотрудничество [28]. Во-вторых, более слабая сторона обычно не склонна начинать интеграционный процесс. Для интеграционных переговоров нужна терпимость к изменениям и гибкость, что часто требует от переговорщика что-то уступить в управлении результатом; у более слабой стороны «есть мало что уступить, и потому она менее гибка в предложениях противной стороне» [29].

Переговорщик, имеющий дело с более сильным контрагентом, располага­ет, по меньшей мере, четырьмя альтернативами. Он может:

1. Защищаться.

2. Выработать свою лучшую альтернативу (BATNA).

3. Сформулировать «тревожную систему».

4. Устранить дисбаланс сил.

Переговорщик может защищать себя, помня, что у него есть реальные ин­тересы; что переговоры, возможно, предпочтительней, чтобы соблюсти эти ин­тересы; и что чрезмерно приспосабливаться к более сильной стороне в долго­срочной перспективе — бесполезно. Помните, однако: когда вы знаете пре­дельную точку, она дает вам точную меру минимально приемлемого (самой низкой цены, максимального ежемесячного платежа etc.), но если вы слишком строго ее отстаиваете, вы можете ограничить контрагента в созидании и гибко­сти, абсолютно необходимых, чтобы выработать интеграционное соглашение. Это также может ограничить возможность использовать информацию, которая поступает в процессе данного обмена [30].

В качестве альтернативы переговорщики должны культивировать свою лучшую альтернативу BATNA — лучшее, чего они могут достичь без перегово­ров. Многие переговорщики ведут переговоры, не имея при этом четкого пред­ставления о своей альтернативе BATNA; мы подчеркивали в главах 3 и 4, что отсутствие подобной критической точки уменьшает силу переговорщика и ог­раничивает возможность достичь результата в текущих переговорах [31].

Четкую, сильную альтернативу BATNA можно также усилить дополнитель­ными мерами безопасности. Более слабому переговорщику можно также посо­ветовать сформулировать тревожную систему, которая подаст сигнал раннего оповещения, когда переговоры заходят в зону безопасности, близкую к уходу из переговоров или к альтернативе BATNA [32]. Подобная система предупреж­дает переговоршика о необходимости проявить особую осторожность и уделить повышенное внимание процессу переговоров. Учитывая, что в такой точке пе­реговоры часто становятся напряженными и самодовлеющими, можно реко­мендовать привлечь сопереговорщика, который сосредоточится на тревожной системе и в критический момент предупредит самого переговорщика.

Среди других возможностей выбора — работа с существующим неравенст­вом сил. Окончательное решение при работе с более сильной стороной — уст­ранить дисбаланс. Возможны три варианта: слабейшая сторона набирает силу, сильная сторона теряет силу, третья сторона организует перемещение и балан­сировку сил. Первый подход — обретение силы — обычно неосуществим в пе­реговорах; как мы уже указывали, попытки использовать распределительные

Модели несоответствия: намеренного и наоборот 289

или привлекающие внимание действия, чтобы обрести силу, обычно ведут к распределительному обмену, вызывают соответствующую реакцию более силь­ной стороны. Однако, как мы показали в главе 6, сила в переговорах -— много­образна и ее можно получить по размерениям, отличным от тех, которыми сейчас оперирует более сильная сторона. Третий подход — использовать тре­тью сторону для управления передачей силы — реален и часто используется.

Оставшийся средний подход — передача силы от более сильной стороны противной стороне. Подобные действия включают разделение ресурсов; разде­ление управления некоторыми процессами или результатами (например, пове­сткой дня или решениями); сосредоточение на общих интересах, а не только на интересах сильнейшей стороны; или разъяснение слабейшей стороне какой она обладает силой и как ее можно более эффективно использовать [33]. Не­медленно возникает вопрос: почему сильнейшая сторона может решить пере­дать силу слабейшей. Ответ на это сложен, но причины для такого решения есть. Во-первых, разделение силы может способствовать интеграционному процессу. Во-вторых, если у одной стороны силы больше, чем у другой, луч­шее, на что может надеяться сильнейшая сторона, — это на подчинение, а не на готовность сотрудничать. Наконец, никакой дисбаланс сил не существует вечно, и когда слабейшая сторона наберет силу или найдет альтернативу BATNA, она, скорее всего, изменит отношения с сильнейшей или будет искать какую-то иную форму поквитаться.

Особый случай: что делать, когда предъявляют ультиматум

Одна из самых неприятных разновидностей жесткой тактики у распредели­тельных переговорщиков — ультиматум. Ультиматум — это попытка «вынудить согласие или уступки у предположительно несговорчивого оппонента» [34]. Ультиматум обычно содержит три составляющих: (1) некоторое требование; (2) попытку создать ощущение безотлагательности, требующей немедленного со­гласия, и (3) угрозу наказания, если согласие не получено [35]. Разновидность ультиматума, например, — «взрывное предложение», когда одна сторона пред­лагает другой классическую безвыигрышную дилемму «делай так или проигра­ешь». У взрывного предложения есть конкретные ограничения по времени или конечный срок исполнения, что вынуждает противную сторону принимать «менее-чем-выгодное» решение или рисковать потерять все [36]. Подобные предложения включают и некоторые другие компоненты, в том числе:

• явную асимметрию сил сторон;

• силовую проверку веры у респондента;

• ограниченное количество вариантов выбора;

• отсутствие уверенности и уважения у респондента по отношению к де­лающему предложение;

• очевидное отсутствие доброй воли по отношению к делающему предло­жение.

Хотя рассматривая ультиматум чисто умозрительно можно предположить, что подобная тактика «принимай-это-или-проиграешь» должна быть успешной (если считать, что нечто — что-то — лучше, чем ничто (неудавшиеся перегово-

290 Глава 9 Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

Конспект главы 291

ры)), практика показывает обратное [38]. Конфликты с использованием ульти­матума часто усугубляются, о чем мы пишем во всей данной главе, по жесткой спирали «действие — реакция».

Робинсон (Robinson) предлагает свой ответ на ультиматум; он назвал этот ответ «далеко рассчитанный гамбит» (по маневру в эпизоде «Звездного похо­да»). Успех подобного ответа зависит от способности реагировать на ультима­тум в духе: «Да, но...» (Робинсон предостерегает — и мы с ним согласны, — что данный подход — крайнее средство; сначала следует исчерпать другие возмож­ности). Впервые столкнувшись с ультиматумом, переговорщик должен попы­таться использовать какой-то разумный подход: назвать выдвинутый ультима­тум ультиматумом, сделать разумное и рациональное встречное предложение или попытаться побудить оппонента совместно решать данную проблему. Если это не удалось, считает Робинсон, «взрывное предложение можно опроверг­нуть, обняв его», —- то есть условно согласиться на ультиматум в зависимости от некоторых обязательных событий или положений.

Отвечаем, когда с противной стороной сложно иметь дело

Переговоры с трудными людьми. Иногда проблемы в переговорах можно связать со сложностями в поведении противной стороны. Вопрос о том, как иметь дело со сложным человеком на рабочем месте, в последние годы изучали несколько авторов [39], которые сделали ряд важных наблюдений. Во-первых, каждый иногда может быть сложным и с каждым иногда трудно иметь дело; однако некоторые люди сложны всегда, и их поведение соответствует предска­зуемой и описываемой схеме. Во-вторых, сложное для одного человека поведе­ние может быть несложным для другого. Ярлык «трудное» может столько же сказать о получателе, сколько и об отправителе. Лицо А может испытывать ог­ромные трудности с очень агрессивным переговорщиком, в то время как у лица Б с тем же переговорщиком не будет никаких проблем. В-третьих, слож­ные люди делают то, что делают, потому что у них это срабатывает. Их поведе­ние дает им возможность управлять ситуацией, хорошо себя чувствовать и до­биваться желаемого. Уступая подобному поведению мы укрепляем его, даем трудному переговорщику новый повод вести себя так впредь, поскольку данное поведение оправдало себя. Сложные люди также могут продолжать вести себя сложно, потому что искренне не знают о том, во что обходится их поведение в долгосрочной перспективе другим людям и организациям. Наконец, с безус­ловно трудным человеком можно справиться, отвечая таким же поведением, а не уступая ему, не принимая его поведения, заставляя его изменить свои цен­ности, убеждения и подходы. Короче говоря, переговорщик должен эффектив­но уравновешивать потенциальную силу, которую дает подобное поведение тому, кто его использует. На врезке 9.3 показана общая схема работы с труд­ным контрагентом [40].

КОНСПЕКТ ГЛАВЫ

По самым разным причинам - нарушение коммуникации, эскалация гне­ва и недоверия полярное расхождение позиций и отказ от компромисса, вы­движение ультиматума - переговоры часто заходят в тупик. Результативный

ВРЕЗКА 9.3

Вы недоброжелательны, не сотрудничаете, вы обманываете...

Эмоции часто осложняют и без того сложные переговоры, в которых велики став­ки. Более того, бесконтрольные эмоции могут подрывать переговорный процесс, искажать восприятие и отвлекать внимание от подлинных проблем. Адлер, Розен и Силверстин (Adler, Rosen, and Silverstein) рассматривают данный вопрос, а так­же воздействие страха и гнева в переговорах; они предлагают некоторые тактиче­ские решения для управления эмоциями.

Когда речь идет о ваших собственных эмоциях, можно:

• Определить, какие ситуации провоцируют неоправданный гнев.

• Испытывая гнев, определить, стоит ли его проявлять.

• Использовать способы управлять поведением, чтобы умерить свой гнев (е. g., сделать перерыв; сосчитать до десяти).

• Эффективно выразить гнев и разочарование (е. g., открыто и неоскорби­тельно).

• Не считать себя безусловно правым («Я справедлив и рассудителен, а вы нет...»).

• Попытаться добиться доверия.

Когда речь идет об эмоциях противной стороны, можно:

• Разрядить нарастающее напряжение прямо указав на него («Вы гневаетесь, не так ли?»).

• Оценить подлинный смысл эмоционального проявления (это игра? грязная распределительная уловка?).

• Прямо указать на гнев контрагента — возможно, извинившись за коммен­тарий или указав на воздействие скверной обстановки.

• Реагировать на гнев контрагента стратегически (потребуйте перерыва; про­молчите, не замечая гнева контрагента; сделайте скромную уступку etc.).

• Помочь противной стороне сохранить лицо (особенно если потеря лица усиливает ее гнев).

• Если вы ожидаете, что гнев усилится, рассмотрите возможность пригласить посредника.

Источник: R.S. Adler, В. Rosen, and E.M. Silverstein, «Emotions in Negotiation: How to Manage Fear and Anger,» Negotiation Journal 14, No. 2 (1998), pp. 161—79.

диалог останавливается. Стороны могут продолжать говорить, но для коммуни­кации становится характерным то, что стороны жестко удерживают свои пози­ции, указывают на неразумную позицию контрагента и его отказ от сотрудни­чества, или то и другое. Когда наступает подобный тупик, стороны могут про­сто согласиться на перерыв, чтобы остыть и вернуться к переговорам завтра. Чаще, однако, стороны прекращают переговоры и расходятся в гневе и разоча­ровании. Хотя они могут в частном порядке желать найти какой-то путь снова сесть за стол переговоров, они, как правило, не знают, как возобновить пере­говорные отношения.

Глава 9 Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

В этой главе мы рассмотрели пять главных стратегических решений, кото­рые переговорщики могут использовать, чтобы попытаться самостоятельно ре­шить спор:

• Уменьшить напряженность, разойдясь на время охлаждения (если мы говорим об эмоциях), или постараться синхронизировать деэскалацию данного конфликта.

• Улучшить точность коммуникации за счет перемены ролей или зеркаль­ного отражения заявлений контрагента.

• Удерживать под контролем число переговорных вопросов, чтобы их можно было эффективно решать; не умножать бездумно число перего­ворных вопросов; а крупные вопросы дробить.

• Искать общие основания, формируя более высокие цели, находя общих врагов, создавая общие основные правила и эффективный график, раз­рабатывая общие ожидания с помощью некоторого «устава» и перемены рамок.

• Повышать желательность выбора для обеих сторон, выдвигая «да-прием-лемые» предложения, запрашивая об иных решениях, подслащивая пред­ложения и используя объективные критерии, чтобы оценить ситуацию.

Решения, которые мы рассмотрели, многофункциональны и помогают пе­реговорщикам в сложных или тупиковых обменах. Ни один из рассмотренных способов — не панацея, и каждый из них следует выбирать и применять с уче­том данных потребностей и ограничений по ситуации и с учетом конкретных переговорщиков. В действительно непримиримом конфликте, особенно таком, соглашение в котором имеет большое значение и влияние, иногда оправданно привлечь лица или организации, которые сами по себе не выступают стороной в переговорах.

ССЫЛКИ

1. Adler, Rosen, and Silverstein, 1998; Blake and Mouton, 1961a, 1961b, 1961c; Corwin, 1969; Harvey, 1953; Keltner and Robinson, 1993.

2. Mayer, 2000.

3. Deutsch, 1973; Deutsch and Coleman, 2000; Praitt and Rubin, 1986; Susskind, McKeaman, andLarmer, 1999; Walton, 1987.

4. Rogers, 1961.

5. Osgood, 1962.

6. Rapoport, 1964.

7. Johnson and Dustin, 1970.

8. Alderfcf, 1977.

9. Fisher, 1964.

10. Fisher, Ury, and Patton, 1991.

h. Pruitt and Rubin, 1986.

12. Dukes, Piscolish, and Stephens, 2000.

13. Ibid., p. 83.

14. Gersick, 1988, 1989.

15. Lewicki, Gray, and Elliott, 2003.

16. Schon and Rein, 1994.

17. Eisenman, 1978; Fisher, Ury, and Patton, 1991.

18. Follett, 1940.

19. Lewicki, McAllister, and Bies, 1998; Lewicki and Stevenson, 1998.

20. Ross and LaCroix, 1996.

21. Cross and Rosenthal, 1999.

22. Coleman and Lim, 2001.

23. Spector, 1995.

24. DeBono, 1990; Sternberg, 1988; Whiting, 1958.

25. Fisher, 1969.

26. Fisher, Ury, and Patton, 1991.

27. Ibid., p. 130.

28. Donohue and Kolt, 1992.

29. Ibid., p. 107.

30. Fisher, Ury, and Patton, 1991.

31. Ibid.

32. Ibid.

33. Donohue and Kolt, 1992.

34. Kramer, Shah, and Woerner, 1995, p. 285.

35. George, 1993.

36. Robinson, 1995.

37. Ibid., pp. 278-79.

38. Guth, Schmittberger, and Schwarze, 1982; Guth and Tietz, 1990.

39. Bernstein and Rosen, 1989; Bramson, 1981, 1992; Solomon, 1990.

40. Bramson, 1981; Solomon, 1990; Ury, 1991.

Библиография 295

Библиография

Aaronson, К. (1989). Selling on the fast track. New York: Putnam.

Abu-Nimer, M. (1996). Conflict resolution approaches: Western and Middle Eastern lessons and possibilities. American Journal of Economics and Sociology, 55, 35—52.

Acuff, F. L. (1993). How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New York: AMA-COM.

Adachi, Y. (1998). The effects of semantic difference on cross-cultural business negotiation: A Japanese and American case study. The Journal of Language for International Business, 9, 43—52.

Adler, N. J., Brahm, R., & Graham, J. L. (1992). Strategy implementation: A comparison of face-to-face negotiations in the People's Republic of China and the United States. Strategic Management Journal, 13, 449—466.

Adler, N. J., & Graham, J. L. (1987). Business negotiations: Canadians are not just like Americans. Canadian Journal of Administrative Sciences, 4, 211—238.

Adler, N. J., & Graham, J. L. (1989). Cross-cultural interaction: The international comparison fallacy? Journal of International Business Studies, 20, 515—537.

Adler, N. J., Graham, J. L., & Schwarz, T. (1987). Business negotiations in Canada, Mexico, and the United States. Journal of Business Research, 15, 411—429.

Adler, R., Rosen, В., & Silverstein, E. (1996). Thrust and parry: The art of tough negotiating. Training and Development, 50, 42—48.

Adler, R. S., Rosen, В., & Silverstein, E. M. (1998). Emotions in negotiation: How to manage fear and anger. Negotiation Journal, 14, 161 — 179.

Albin, C. (1993). The role of fairness in negotiation. Negotiation Journal, 9, 223—243.

Alderfer, C. P. (1977). Group and intergroup relations. In J. R. Hackman & J. L. Suttle (Eds.), Improving life at work: Behavioral science approaches to organizational change (pp. 227—296). Santa Monica, CA: Goodyear.

Alexander, J. E, Schul, P. L, & Babakus, E. (1991). Analyzing interpersonal communications in industrial marketing negotiations. Journal of the Academy of Marketing Science, 19, 129—139.

All red, K. G. (1998). Anger-driven retaliation: Toward an understanding of impassioned conflict in organizations. In R. Bies, R. J. Lewicki, & В. Н. Sheppard (Eds.), Research on negotiation in organizations (Vol. 7), in press.

AJlred, K. G., Mallozzi, J. S., Matsui, E, & Raia, С. Р. (1997). The influence of anger and compassion on negotiation performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 70, 175 — 187.

Anno, A., Abramov, M., Rykounina, L, & Vila, J. (1997). Partner selection and trust building in west European-Russian joint venture*. International Studies of Management and Organization, 27, 19—37.

Arunachalam, V., & Dilla, W. N. (1995). Judgment accuracy and outcomes in negotiation: A causal modeling analysis of decision-aiding effects. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 61, 289—304.

Arunachalam, V, Wall, J. A, Jr., & Chan, С (1998). Hong Kong versus U.S. negotiations: Effects of culture, alternatives, outcome scales, and mediation. Journal of Applied Social Psychology, 28, 1219-1244.

Asherman, I. G., & Asherman, S. V. (1990). The negotiation sourcebook. Amherst, MA: Human Resource Development Press.

Avruch, K. (2000). Culture and negotiation pedagogy. Negotiation Journal, 16, 339—346.

Axtell, R. E. (1990). Do's and taboos of hosting international visitors. New York: John Wiley and Sons.

Axtell, R. E. (1991). Gestures: The do's and taboos of body language around the world. New York: John Wiley and Sons.

Axtell, R. E. (1993). Do's and taboos around the world (3rd ed.). New York: John Wiley and Sons.

Babcock, L., Wang, X., & Loewenstein, G. (1996). Choosing the wrong pond: Social comparisons in negotiations that reflect a self-serving bias. The Quarterly Journal of Economics, III, 1—19.

Ball, S. В., Bazerman, M. H., & Carroll, J. S. (1991). An evaluation of learning in the bilateral winner's curse. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 48, 1-22.

Baranowski, T. A., & Summers, D. A. (1972). Perceptions of response alternatives in a prisoner's dilemma game. Journal of Personality and Social Psychology, 21, 35—40.

Barnard, С (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Barry, B. (1999). The tactical use of emotion in negotiation. In R. Bies, R. J. Lewicki, & B. H. Sheppard (Eds.), Research on negotiation in organizations (Vol. 7, pp. 93—121), Stamford, CT: JA1 Press.

Barry, В., Fulmer, 1. S., & Long, A. (2000). Ethically marginal bargaining tactics: Sanction, efficacy, and performance. Presented at the annual meeting of the Academy of Management, Toronto.

Barry, В., Fulmer, I. S., & Van Kleef, G. A. (2002). I laughed, I cried, I settled: The role of emotion in negotiation. In M. Gelfand and J. Brett (Eds.), Culture and negotiation: Integrative approaches to theory and research, in press.

Barry, В., & Oliver, R. L. (1996). Affect in dyadic negotiation: A model and propositions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67, 127—143.

Bateson, B. (1972). Steps to an ecology of mind. New York: Ballantine Books.

Bazerman, M. (1998). Judgment in managerial decision making (4th ed.). New York: John Wiley and Sons.

Bazerman, M. H., & Carroll, J. S. (1987). Negotiator cognition. In B. Stew & L L. Cummings. Research in organizational behavior (Vol. 9, pp. 247—288), Greenwich, CT: JAI Press.

Bazerman, M. H., Curhan, J. R., Moore, D. A., & Valley, K. L (2000). Negotiation. Annual Review of Psychology, 51, 279—314.

296 Библиография

Библиография 297

Bazerman, M. H„ Magliozzi, Т., & Neale, M. А. (1985). Integrative bargaining in.a competitive market. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35, 294—313.

Bazerman, M. H., Moore, D. A., & Gillespie, J. J. (1999). The human mind as a barrier to wiser environmental agreements. The American Behavioral Scientist, 42, 1277—1300.

Bazerman, M. H., & Neale, M. A. (1983). Heuristics in negotiation: Limitations to effective dispute resolution. In M. Bazerman & R. J. Lewicki. Negotiating in organizations. Beverly Hills, CA: Sage.

Bazerman, M. H., & Neale, M. A. (1992). Negotiating rationally. New York: Free Press.

Bazerman, M. H., & Samuelson, W. F. (1983). I won the auction but don't want the prize. Journal of Conflict Resolution, 27, 618—634.

Beebe, S. A. (1980). Effects of eye contact, posture, and vocal inflection upon credibility and comprehension. Australian SCAN: Journal of Human Communication, 7—8, 57-70.

Beisecker, Т., Walker, G., & Bart, J. (1989). Knowledge versus ignorance in bargaining strategies: The impact of knowledge about other's information level. The Social Science Journal, 26, 161—172.

Berkowitz, L. (1989). The frustration-aggression hypothesis: An examination and reformulation. Psychological Bulletin, 106, 59—73.

Bernstein, J., & Rosen, S. (1989). Dinosaur brains: Dealing with all those impossible people

at work. New York: John Wiley and Sons. Bettinghaus, E. P. (1966). Message preparation: The nature of proof. Indianapolis:

Bobbs-Merrill. Bettinghaus, E. P. (1980). Persuasive communication (2nd ed.). New York: Holt, Rinehart

& Winston.

Bies, R., & Moag, J. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. In R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, and M. H. Bazerman (Eds.), Research on negotiation in organizations (Vol. 1, pp. 43—55). Greenwich, CT: JAI Press.

Bies, R., & Shapiro, D. (1987). Interactional fairness judgments: The influence of causal accounts. Social Justice Research, 1, 199—218.

Bies, R-, & Tripp, T. (1998). Revenge in organizations: The good, the bad and the ugly. In

R. W. Griffin, A. O'Leary-Kelly, & J. Collins (Eds.), Dysfunctional behavior in

organizations. Volume J: Violent behavior in organizations (pp. 49—68). Greenwich, CT:

JAI Press. Binnendijk, H. (1987). National negotiating styles. Washington, DC: Foreign Service

Institute, Department of State, Blake, R R-, & Mouton, J. S. (1961a). Group dynamics: Key to decision making. Houston,

TX: Gulf Publications. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions

under intergroup competition. Journal of Conflict Resolution, 5, 304—310. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1961c). Loyalty of representatives to ingroup positions

during intergroup competition. Sociometry, 24, 177—183. Ble» H., Botmer, G., Schwarz, N.. & Strack, F. (1988). Happy and mindless: Moods and the processing of persuasive communication. Unpublished manuscript, Mannheim, GR.

Bok, S. (1978). Lying: Moral choice In public and private life. New York: Pantheon.

Bonoma, Т., Horai, J., Lindskold, S., Gahagan, J. P., & Tedeschi, J. T. (1969). Compliance to contingent threats. Proceedings of the 77th Annual Convention of the American Psychological Association, 4, 395—396.

Bottom, W. P. (1998). Negotiator risk: Sources of uncertainty and the impact of reference points on negotiated agreements. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76, 89—112.

Bottom, W. P., & Paese, P. W. (1999). Judgment accuracy and the asymmetric cost of errors in distributive bargaining. Group Decision & Negotiation, 8, 349—364.

Bowers, J. W. (1964). Some correlates of language intensity. Quarterly Journal of Speech, 50, 415-420.

Bowers, J. W., & Osborn, M. M. (1966). Attitudinal effects of selected types of concluding metaphors in persuasive speeches. Speech Monographs, 33, 147—155.

Bowie, N. (1993). Does it pay to bluff in business? In T. L. Beauchamp & N. E. Bowie (Eds.), Ethical theory and business (pp. 449—454). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Braganti, N. L., & Devine, E. (1992). European customs and manners: How to make friends and do business in Europe (rev. ed.). New York: Meadowbrook Press.

Bramson, R. (1981). Coping with difficult people. New York: Anchor Books. Bramson, R. (1992). Coping with difficult bosses. New York: Carol Publishing Group. Brett, J. M. (2001). Negotiating globally. San Francisco: Jossey-Bass.

Brett, J. M., & Okumura, T. (1998). Inter-and intracultural negotiation: U. S. and Japanese negotiators. Academy of Management Journal, 41, 495—510.

Brett, J. M., Shapiro, D. L., & Lytle, A. L. (1998). Breaking the bonds of reciprocity in negotiation. Academy of Management Journal, 41, 410—24.

Brock, Т. С (1963). Effects of prior dishonesty on post-decision dissonance. Journal of Abnormal and Social Psychology, 66, 325—331.

Brockner, J. (1992). The escalation of commitment to a failing course of action: Toward theoretical progress. Academy of Management Review, 17, 39—61.

Brodt, S. E. (1994). «Inside information» and negotiator decision behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 58, 172—202.

Brooks, E., & Odiorne, G. S. (1984). Managing by negotiations. New York: Van Nostrand.

Brouthers, K. D., & Bamossy, G. J. (1997). The role of key stakeholders in international joint venture negotiations: Case studies from Eastern Europe. Journal of International Business Studies, 28, 285-308.

Bruner, J. S., & Tagiuri, R. (1954). The perception of people. In G. Lindzey (Ed.), The handbook of social psychology (Vol. 2, pp. 634—654). Reading, MA: Addison-Wesley.

Buechler, S. M. (2000). Social movements in advanced capitalism. New York, Oxford University Press.

Burgess, G., & Burgess, H, (1995). Constructive confrontation: A transformative approach to intractable conflicts. Mediation Quarterly, 13, 305—322.

Burgoon, J. K., Coker, D. A., & Coker, R. A. (1986). Communication of gaze behavior: A test of two contrasting explanations. Human Communication Research, 12, 495—524.

JW8 Библиография

Библиография 299

Burgeon, M., & King, L. В. (1974). The mediation of resistance to persuasion strategies by language variables and active-passive participation. Human Communication Research, 1, 30—41.

Burgoon, M., & Stewart, D. (1975). Empirical investigations of language: The effects of sex of source, receiver, and language intensity on attitude change. Human Communication Research, 1, 244—248.

Bumstein, D. (1995). Negotiator pro. Beacon Expert Systems, 35 Gardner Road, Brookline, MA.

Burton. J. (1984). Global conflict. Center for International Development, University of

Maryland, College Park, MD. Butler, J. K. Jr. (1996). Two integrative win-win negotiating strategies. Simulation and

Gaming, 27, 387-392.

Butler, J. K. Jr. (1999). Trust expectations, information sharing, climate of trust, and negotiation effectiveness and efficiency. Group and Organization Management, 24, 217-238.

Cacioppo, J. Т., & Petty, R. E. (1985). Central and peripheral routes to persuasion: The

role of message repetition, to L. F. Alwitt & A. A. Mitchell (Eds.), Psychological

processes and advertising effects: Theory, research, and application (pp. 91—111).

Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Cai. D. A. (1998). Culture, plans, and the pursuit of negotiation goals. Journal of Asian

Pacific Communication, 8, 103—123. Camerer, С F., & Loewenstein, G. (1993). Information, fairness, and efficiency in

bargaining, to Psychological perspectives on justice. Theory and applications (pp.

155—179). Cambridge: Cambridge University Press. Carnevale, P. J., & Isen, A. M. (1986). The influence of positive affect and visual access

on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiation. Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 37, 1—13.

Carnevale, P. J. D., & Pnritt, D. G. (1992). Negotiation and mediation. In M. Rosenberg

& L. Porter (Eds.), Annual Review of Psychology (Vol. 43, pp. 531-582). Palo Alto,

CA: Annual Reviews, Inc. Camevale, P. J. D„ Pruitt, D. G., & Seilheimer, S. D. (1981). Looking and competing:

Accountability and visual access in integrative bargaining. Journal of Personality and

Social Psychology, 40, 111—120. Can, A. Z. (1968, January-February). Is business bluffing ethical? Harvard Business

Review, 46, 143—153. Carroll J Bazerman, M., & Maury, R. (1988). Negotiator cognitions: A descriptive

approach to negotiators' understanding of their opponents. Organizational Behavior

and Human Decision Processes, 41, 352—370. Carrofl J Delquie, P., Halpern, J., & Bazerman, M. (1990). Improving negotiators'

cognitive processes. Working paper, Massachusetts Institute ofTechnology, Cambndge,

MA.
____ _r с g, _Scneir M E (1990). Origins and foundations of positive and negative

a^" A 'control"process view. Psychological Review, 97, 19-35. Ce.lich, С (1997). Closing your business negotiations. International Trade Forum, 1, 14-17.

Chaiken, S. (1986). Physical appearance and social influence. In С P. Herman, M. P. Zanna, & E. T. Higgins (Eds.), Physical appearance, stigma, and social behavior. The Ontario symposium (Vol. 3, pp. 143—177). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Chaiken, S. (1987). The heuristic model of persuasion. In M. Zanna, J. Olson, & C. Herman (Eds.), Social influence: The Ontario symposium (Vol. 5, pp. 3—39). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Chan, C. W. (1998). Transfer pricing negotiation outcomes and the impact of negotiator mixed-motives and culture: empirical evidence from the U.S. and Australia. Management Accounting Research, 9, 139—161.

Charan, R. (1991). How networks reshape organizations — for results. Harvard Business Review, 69(5), Sept./Oct., pp. 104—115.

Chen, С. С, Chen, X., & Meindl,.T. R. (1998). How can cooperation be fostered? The cultural effects of individualism-collectivism. Academy of Management Review, 23, 285-304.

Chertkoff, J. M., & Conley, M. (1967). Opening offer and frequency of concessions as bargaining strategies. Journal of Personality and Social Psychology, 7, 181—185.

Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and practice (4th ed.). Boston: Allyn and Bacon. Clark, R. A. (1984). Persuasive messages. New York: Harper & Row. Cohen, H. (1980). You can negotiate anything. Secaucus, NJ: Lyle Stuart.

Cohen, S. P., Kelman, H. C, Miller, F. D., & Smith, B. L. (1977). Evolving intergroup techniques for conflict resolution: An Israeli-Palestinian pilot workshop. Journal of Social Issues, 33, 165—189.

Coleman, P., & Lim, Y. Y. J. (2001). A systematic approach to evaluating the effects of collaborative negotiation training on individuals and groups. Negotiation Journal, October, 364—392.

Conger, J. A. (1998). The necessary art of persuasion. Harvard Business Review, 76(3), 84—95. Cooper, W. (1981). Ubiquitous halo. Psychological Bulletin, 90, 218—244.

Corley, R. N.. Black, R. L., & Reed, 0. L. (1977). 77ie legal environment of business (4th ed.). New York: McGraw-Hill.

Corwin, R. G. (1969). Patterns of organizational conflict. Administrative Science Quarterly, 14, 504—520. Coser, L. (1956). The functions of social conflict. New York: Free Press.

Cronkhite, G., & Liska, J. (1980). The judgment of communicant acceptability. In M. E. Roloff & G. R. Miller (Eds.), Persuasion: New directions in theory and research (pp. 101-139). Beverly Hills, CA: Sage.

Croson, R. T. A. (1999). Look at me when you say that: An electronic negotiation simulation. Simulation & Gaming, 30, 23—37.

Cross, S., & Rosenthal, R. (1999). Three models of conflict resolution: Effects on intergroup experiences and attitudes. Journal of Social Issues, 55(3), 561—580.

Crumbaugh, С. М., & Evans, G. W. (1967). Presentation format, other persons' strategies and cooperative behavior in the prisoner's dilemma. Psychological Reports 20 895-902.

Daly, J. (1991). The effects of anger on negotiations over mergers and acquisitions. Negotiation Journal, 7, 31—39. De Bono, E. (1990). Lateral thinking: Creativity step-by-step (Reissue ed.). New York: Harper Collins.

300 Библиография

Библиография 301

de Dreu, С. К. W. (1995). Coercive power and concession making in bilateral negotiation. Journal of Conflict Resolution, 39, 646—670.

deDreu, C. K. W., Carnevale, P. J. D., Emans, B. J. M., & van de Vliert, E. (1994). Effects of gain-loss frames in negotiation: Loss aversion, mismatching, and frame adoption. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 60, 90—107.

de Dreu, C. K. W., Nauta, A., & van de Vliert, E. (1995). Self-serving evaluations of conflict behavior and escalation of the dispute. Journal of Applied Social Psychology, 25, 2049-2066.

de Dreu, C. K. W., & van Lange, P. A. M. (1995). The impact of social value orientation on negotiator cognition and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 21, 1178-1188.

Deep, S., & Sussman, L. (1993). What to ask when you don't know what to say: 555powerful questions to use for getting your way at work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Delbecq, A. L., & Van de Ven, A. H. (1971). A group process model for problem identification and program planning. Journal of Applied Behavioral Science, 7, 466-492.

Derong. C, & Faure, G. O. (1995). When Chinese companies negotiate with their government. Organization Studies, 16, 27—54.

Deutsch, M. (1958). Trust and suspicion. Journal of Conflict Resolution, 2, 265—279.

Deutsch, M. (1962). Cooperation and trust: Some theoretical notes. In M. R. Jones (Ed.), Nebraska symposium on motivation (pp. 275—318). Lincoln, NE: University of Nebraska Press.

Deutsch, M. (1973). 77ie resolution of conflict. New Haven, CT: Yale University Press.

Deutsch, M., & Coleman, P. (2000). The handbook of conflict resolution. San Francisco: Jossey-Bass.

Diekmann, K. A., Tenbrunsel, A. E, Shah, P. P., Schroth, H. A., & Bazerman, M. H. (1996). The descriptive and prescriptive use of previous purchase price in negotiations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 66, 179—191.

Donohue, W. A. (1991). Communication, marital dispute and divorce mediation. Hillsdale,

NJ: Lawrence Erlbaum. Donohue, W. A., & Kolt, R. (1992). Managing interpersonal conflict. Newbury Park, CA:

Sage. Donohue, W. A., & Roberto, A. J. (1996). An empirical examination of three models of

integrative and distributive bargaining. 77ie International Journal of Conflict

Management, 7, 209-299. Douglas, A. (1962). Industrial peacemaking. New York: Columbia University Press. Drake, L. E. (1995). Negotiation styles in interculturai communication. The International

Journal of Conflict Management, 6, 72—90. Drolet, A L, & Morris, M. W. (2000). Rapport in conflict resolution: Accounting for how

face-to-face contact fosters mutual cooperation in mixed-motive conflicts. Journal of

Experimental Social Psychology, 36, 26—50. Druckman, D. (1996). Is there a U.S. negotiating style? International Negotiation, 1, 327-334.

Dudley, B. S., Johnson, D. W., & Johnson, R. T. (1996). Conflict-resolution training and middle school students' integrative negotiation behavior. Journal of Applied Social Psychology, 26, 2038-2052.

Dukes, E. E, Piscolish, M. A., & Stephens, J. B. (2000). Reaching for higher ground in conflict resolution. San Francisco: Jossey-Bass.

Eagly, A H., & Chaiken, S. (1975). An attribution analysis of the effect of communicator characteristics on opinion change: The case of communicator attractiveness. Journal of Personality and Social Psychology, 32, 136—144.

Eiseman, J. W. (1978). Reconciling incompatible positions. Journal of Applied Behavioral Science, 14, 133-150.

Eyuboglu, N., & Buja, A. (1993). Dynamics of channel negotiations: Contention and reciprocity. Psychology & Marketing, 10, 47—65.

Faure, G. O. (1999). The cultural dimension of negotiation: The Chinese case. Group Decision and Negotiation, 8, 187—215.

Fayerweather, J., & Kapoor, A. (1976). Strategy and negotiation for the international cooperation. Cambridge, MA: Ballinger.

Feingold, P. C, & Knapp, M. L. (1977). Anti-drug abuse commercials. Journal of Communication, 27, 20—28.

Felstiner, W. L. F, Abel, R. L., & Sarat, A. (1980—81). The emergence and transformation of disputes: Naming, blaming, and claiming. Law and Society Review, 75,631-654.

Fern, E. E, Monroe, К. В., &Avila, R. A. (1986). Effectiveness of multiple request strategies: A synthesis of research results. Journal of Marketing Research, 23, 144—152.

Festinger, L. A., & Maccoby, N. (1964). On resistance to persuasive communication. Journal of Abnormal and Social Psychology, 68, 359—366.

Filley, A. C. (1975). Interpersonal conflict resolution. Glenview, IL: Scott Foresman.

Fisher, R. (1964). Fractionating conflict. In R. Fisher (Ed.), International conflict and behavioral science: The Craigville papers. New York: Basic Books.

Fisher, R. (1969). International conflict for beginners. New York: Harper & Row.

Fisher, R., & Ertel, D. (1995). Getting ready to negotiate: The getting to yes workbook. New York: Penguin.

Fisher, R., Schneider, A. K.., Borgwardt, E., & Ganson, B. (1997). Coping with international conflict. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Fisher, R., Ury, W., & Pattern, B. (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in (2nd ed.). New York: Penguin.

Folger, J. P., Poole, M. S., & Stutman, R. K, (1993). Working through conflict: Strategies for relationships, groups and organizations (2nd ed,). New York: Harper Collins.

Follett, M. P. (1940). Dynamic administration: The collected papers of Man Parker Follett. H. С Metcalf & L. Urwick (Eds.). New York: Harper & Brothers,

Follett, M. P. (1942). Constructive conflict. In H. C. Metcalf & L. Urwick (Eds.), Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett (pp. 30—49). New York: Harper & Brothers.

Foreman, P., & Murnighan, J. K. (1996). Learning to avoid the winner's curse. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67, 170—180.

Библиография

Библиография 303

Forgas, J. P. (1992). Affect in social judgments and decisions: A multiprocess model. Advances in Experimental Social Psychology, 25, 227—275. '■'

Foster, D. A. (1992). Bargaining across borders: How to negotiate business successfully anywhere in the world. New York: McGraw-Hill.

Francis, J. N. P. (1991). When in Rome? The effects of cultural adaptation on intercultural business negotiations. Journal of International Business Studies, 22, 403—428.

Freedman, J, L., & Fraser, S. C. (1966). Compliance without pressure: The foot in the door technique. Journal of Personality and Social Psychology, 4, 195—202.

French, J. R. P., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.

Froman, L. A., & Cohen, M. D. (1970). Compromise and logrolling: Comparing the efficiency of two bargaining processes. Behavioral Sciences, 15, 180—183.

Fuller, R. G. C, & Sheehy-Skeffington, A. (1974). Effects of group laughter on responses to humorous materials: A replication and extension. Psychological Reports, 35, 531—534.

Gahagan, J. P., Long, H., &Horai, J. (1969). Race of experimenter and reactions to black preadolescents. Рто-ceedings of the 77th Annual Meeting of the American Psychological Association, 4, 397—398.

Gelfand, M. ]., & Christakopoulou, S. (1999). Culture and negotiator cognition: Judgment accuracy and negotiation processes in individualistic and collectivistic cultures. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 79, 248—269.

Gelfand, M. J., & Dyer, N. (2000). A cultural perspective on negotiation: Progress, pitfalls, and prospects. Applied Psychology: An International Review, 49, 62—99.

Gelfand, M. J., & Realo, A. (1999). Individualism-collectivism and accountability in iniergroup negotiations. Journal of Applied Psychology, 84, 721—736.

George, A. L. (1993). Bridging the gap: Coercive diplomacy as an alternative to war.

Washington, DC: U.S. Institute of Peace Press. George, J. M„ Jones, G. R., & Gonzalez, J. A. (1998). The role of affect in cross-cultural

negotiations. Journal of International Business Studies, 29, 749—772. Gersick, C. J. G. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of

group development. Academy of Management Journal, 31, 9—41. Gersick, C. J. G. (1989). Making time: Predictable transitions in task groups. Academy of

Management Journal, 32, 274—309. Geyelin, M. (1997). Mississippi becomes first state to settle suit against big tobacco

companies. Wall Street Journal, July 7, p. Bl. Ghosh, D. (1996). Nonstrategic delay in bargaining: An experimental investigation.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67, 312—325. Gibb, J. (1961). Defensive communication. Journal of Communication, 3, 141—148. Gibbons, P., Bradac, J. J., & Busch, J. D. (1992). The role of language in negotiations: Threats and promises. In L. Putnam & M. Roloff (Eds.), Communication and negotiation (pp. 156—175). Newbury Park, CA: Sage. Gillespie, J. 1, & Bazcrman, M. H. (1998, April). Pre-settlement settlement (PreSS): A simple technique for initiating complex negotiations. Negotiation Journal, 14, 149-159.

Gillespie, J. J., & Bazerman, M. H. (1997). Parasitic integration: Win-win agreements containing losers. Negotiation Journal, 13, 271 —282.

Girard, J. (1989). How to close every sale. New York: Warner Books.

Gire, J. T. (1997). The varying effect of individualism-collectivism on preference for methods of conflict resolution. Canadian Journal of Behavioural Science, 29, 38—43.

Goffman, E. (1969). Strategic Interaction, Philadelphia, PA: University of Philadelphia Press. Goffman, E. (1974). Frame analysis. New York: Harper & Row.

Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25, 161—178.

Graham, J. L. (1983). Brazilian, Japanese, and American business negotiations. Journal of International Business Studies, 14, 47—61.

Graham, J. L. (1984). A comparison of Japanese and American business negotiations. International Journal of Research in Marketing, 1, 50—68.

Graham, J. L. (1993). The Japanese negotiation style: Characteristics of a distinct approach. Negotiation Journal, 9, 123—140.

Graham, J. L.,Evenko, L. L., &Rajan, M. N. (1992). An empirical comparison of Soviet and American business negotiations. Journal of International Business Studies, 23,

387-418.

Graham, J. L., & Mintu-Wimsatt, A. (1997). Culture's influence on business negotiations in four countries. Group Decision and Negotiation, 6, 483—502.

Graham, J. L., & Sano, Y. (1989). Smart bargaining. New York: Harper Business.

Gray, B. (1991). The framing of disputes: Partners, processes and outcomes in different contexts. Paper presented at the annual conference of the International Association of Conflict Management, Den Dolder, The Netherlands.

Gray, B. (1994). The gender-based foundation of negotiation theory. In В. Н. Sheppard, R. J. Lewicki, & R. Bies (Eds.), Research on negotiation in organizations (Vol. 4, pp. 3—36). Greenwich, CT: JAI Press.

Gray, B. (1997). Framing and refraining of intractable environmental disputes. In Research on negotiation in organizations. R. J. Lewicki, R. Bies, & B. Sheppard (Eds).

6: 163-188.

Gray, В., & Donnellon, A. (1989). An interactive theory ofreframing in negotiation. Unpublished manuscript. Green, R. M. (1993). 77ie ethical manager. New York: Macmillan. Greenhalgh, L. (2001). Managing strategic relationships. New York: Free Press.

Cruder, C. L., & Duslak, R. J. (1973). Elicitation of cooperation by retaliatory and nonretaliatory strategies in a mixed motive game. Journal of Conflict Resolution, 17, 162-174.

Guth, W., Schmittberger, R, & Schwarze, B. (1982). An experimental analysis of ultimatum bargaining. Journal of Economic Behavior and Organization, X 367—388.

Guth, W., & Tietz, R. (1990). Ultimatum bargaining behavior. A survey and comparison of experimental results. Journal of Economic Psychology, 11, 417—449.

Habeeb, W. M. (1988). Power and tactics in international negotiation. Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press.

Hall, E. T. (I960, May—June). The silent language of overseas business. Harvard Business Review, 38, 87—96.

Дата добавления: 2014-01-05