Последовательные этапы процесса изменений

Обзор моделей управления процессом изменений.

В управленческой литературе представлены различные подходы к управлению процессом изменений. Наиболее известными, а поэтому – базовыми являются

Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям. Левин разбил организационные изменения на три последовательных шага:

1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)

2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)

3. Замораживание (п одкрепление нововведений на основе позитивных результатов)

Стадия «Размораживание» начинается с момента, когда сотрудник получает уведомление об изменении.

Мы имеем дело с периодом реагирования, в течение которого люди взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям.

В зависимости от их реагирования на предлагаемые изменения людей можно подразделить на следующие три типовые группы.

Сторонники — те, кто видят очевидные преимущества предлагаемых изменений и с энтузиазмом поддерживают их внедрение. Они активно участвуют в проведении изменений и прилагают усилия для того, чтобы к ним приспособиться.

Амбивалентные — те, для которых преимущества и недостатки изменений кажутся равноценными. Они не станут оказывать сильного сопротивления переменам, но также и не проявят сильной в них заинтересованности.

Противники — те, чье отношение к возникшей ситуации является отрицательным, и они используют всю свою энергию на то, чтобы воспрепятствовать переменам.

№	Наименование этапа
	ПОДГОТОВКА
1.1	Признание необходимости изменений и формулировки общих целей развития, ознакомление коллектива с этим решение
1.2	Создание команд управления изменениями
1.3	Мониторинг внешней макро- и микросреды хозяйствования предприятия
1.4	Диагностика внутренней среды предприятия, его ресурсно-компетентной базы
1.5	Обобщение результатов анализа, разработка картины видения и общей стратегии изменений
1.6	Определение вариантов изменений на стратегическом и оперативном уровне; оценка предложенных вариантов
1.7	Выбор оптимального варианта изменений и принятие окончательного решения относительно его проектирования
	ВНЕДРЕНИЕ
2.1	Разработка подробного проекта изменений и внедряемого проекта
2.2	Подготовка ко внедрению: ознакомление коллектива с разработанным проектом изменений, обоснование и поиск ресурсов для реализации данного проекта; разработка графиков внедрения проекта и обучения работников
2.3	Внедрение в практику проекта изменений с учетом взаимосвязей в сферах: организационных структур, технико-технологических ресурсов, организационной культуры, кадровой политики
2.4	Принятие мер, снижающих сопротивления изменениям и обеспечивающих психологическую поддержку работников
	ОЦЕНКА
3.1	Оценка результатов внедренных изменений с точки зрения экономической эффективности и социальных последствий
3.2	Закрепление предыдущих достижений путем дальнейшего приспособления к изменениям внешней среды и уточнение видения, миссии и стратегических ориентиров предприятия.

Для того чтобы выбрать подходящую стратегию изменений, прежде всего следует определить, какие требования предъявляют к предприятию существующие внешние условия, а затем — проверить, насколько ее ресурсы позволяют ей соответствовать этим требованиям.

Разные состояния предприятия или ситуации в соответствии с их динамикой требуют различных подходов к внедрению изменений в его деятельность.

В общем случае:

· чем ближе состояние предприятия к отличному, тем большее внимание должно уделяться стратегиям, основанным на постепенных и непрерывных усовершенствованиях. Такие стратегии имеют своей целью совершенствование или оптимизацию сложившейся практики работы компании. Иными словами, целями изменений является улучшение того, что уже имеется (увеличение объемов производства, сокращение затрат, повышение качества);

· чем ближе состояние предприятия подходит к кризисному, тем большее значение приобретают радикальные стратегии изменений, основанные на разрыве преемственности. Такие стратегии связаны с изменениями направлений и методов работы компании и обычно ведут к изменению доминирующей политики (парадигмы) — к смене рынков, к полной перестройке организационной структуры, изменению стратегических альянсов и т.д.

3. Процедура диагностики готовности предприятия к организационным изменениям

Диагностика готовности предприятия проводится как последовательность оценочных действий по выявлению факторов и их составляющих, которые влияют на восприимчивость предприятия, анализу сил, способных оказать поддержку изменениям, и ограничивающих эти изменения, определению потенциальных источников сопротивления предполагаемому изменению и разработке мер с целью снижения силы сопротивления.

В отечественной практике для анализа сил взаимодействия используется так называемый позиционный анализ.

В общем случае, позиционность есть разделение коллектива по разнообразным основаниям, источником которого является осознание определенной конкурентоспособности интересов.

Считается, что позиционность вытекает из тех функций, которые выполняет в организационном механизме определенная группа работников, и является производной свойств того «функционального места», которое они занимают.

Выделяют три случая задействования позиционности в процессе разработки и реализации нововведений:

1. нововведение либо противоречит интересам имеющихся позиционных групп, либо деформирует имеющуюся в организации позиционность, т.е. приводит к «выпячиванию» одной группы по отношению к другим, изменяется баланс интересов;

2. во-вторых, развитие организации, налаживание ее нормального функционирования требует устранения деформации в существующей позиционности, а также дисбаланса интересов;

3. в-третьих, для проведения изменений необходима другая позиционность.

Сущность позиционного анализа заключается в определении тех линий, которые делят организацию на совокупность социальных групп, имеющих различные интересы и вступающих друг с другом во взаимодействие, являющееся существенно важным для проведения изменений.

Результатом позиционного анализа является:

· карта соотношения позиционных групп,

· содержание позиционных интересов и их взаимодействие,

· определение представителей каждой позиционной группы персонально.

Таким образом, позиционный анализ позволяет выявить лишь источники индивидуального сопротивления и определить их относительное влияние на процесс реализации нововведения, не учитывая при этом характеристик управленческое компетенции, носящей характер системного сопротивления.

Практический опыт внедрения нововведения свидетельствует, что в любой конкретный момент интенсивность сопротивления организации зависит от разности между имеющимся и необходимым для проведения изменений уровнем управленческой компетенции, определяющими характеристиками которой выступает тип управленческой реакции на неожиданные изменения, существующая на предприятии система управления и организационная структура.

Очевидно также влияние размеров предприятия на объем и сложность задач, с которыми может справиться аппарат управления предприятия, реагируя на возникающие во внешнем окружении проблемы и возможности.

Помимо управленческой компетенции в качестве фактора восприимчивости рассматривается управленческий климат, основные компоненты которого способствуют формированию коллективного так называемого инновационного характера работников предприятия.

Управленческий климат должен обеспечивать, прежде всего, быстрое реагирование на возникающие трудности и проблемы в работе предприятия путем создания социальной нормы активного участия работников в нововведениях и формирования определенной ориентации на перемены как важнейший фактор успеха функционирования предприятия.

В совокупности управленческая компетенция, управленческий климат, а также возможности общефирменного руководства составляют организационный потенциал предприятия.

Высокий уровень изменчивости внешней среды определяет в качестве одной из характеристик любой организации степень ее открытости, в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешней среды.

Очевидно, что существует реальная связь между степенью открытости предприятия и организационной культуры (открытая, приоткрытая, закрытая).

Кроме того, готовность предприятия к изменениям, в первую очередь к продуктовым нововведениям, находится в прямой зависимости от степени агрессивности его инновационной стратегии, которая определяется двумя важнейшими составляющими:

объемом и характером наличных ресурсов (функциональный потенциал, финансовые средства, портфель патентов и лицензий, доступ к научно-технической и рыночной информации),

а также рыночными позициями и общехозяйственной стратегией.

К последним следует отнести долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позицию лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе к др.

Таким образом, для получения комплексной оценки уровня восприимчивости предприятия к оргизменениям наряду с составляющими организационного потенциала представляется целесообразным исследование степени открытости предприятия и уровня агрессивности его инновационной стратегии.

Последняя характеристика приобретает особое значение при оценке подготовленности предприятия к продуктивным нововведениям (рис. 3).

Организационный потенциал
Общее руководство	Управленческий климат	Управленческая компетенция
Характер мышления Ориентация Готовность к риску Стиль управления Сила власти Рычаги руководства Решение проблем Творческие данные	Отношение к переменам Готовность к риску Модель успеха Вознаграждение Фактор, побуждающий к изменениям Инициативность Микроклимат	Управленческая реакция на неожиданные изменения Размер предприятия Система управления Информационная структура Оргструктура
Агрессивность инновационной стратегии
Реакция на потребителя Доля рынка Доход на инвестиции Роль отдела НИОКР	Доля затрат НИОКР в прибыли Акцент в разработке продукта Акцент в исследованиях
Степень открытости предприятия
Осведомленность о целях Информированность сотрудников Направленность систем мотивации и контроля Уровни принятия решений Значение конфликтов Ориентация на сотрудников

Рисунок 3 - Факторы, определяющие готовность предприятия к оргизменениям

Факторы восприимчивости сводятся в таблицы, где их возможные количественные и качественные показатели оцениваются по шкале от 0 до 4 (табл. 3.1 – 3.4).

Для оценки степени влияния способствующих и ограничивающих сил
предлагается специальная процедура, в соответствии с которой полученные по
результатам исследования предприятия оценки графически изображаются в виде своеобразной диаграммы на поле взаимодействия сил (рис.3.).

Дата добавления: 2014-01-06