SWOT- и SNW-анализ

Аббревиатура SWOT происходит также от англоязычных слов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses — слабости, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы.

Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик в сравнении с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные положитель­ные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы (на практике сначала анализируется именно внешняя среда.

SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально (N — Neutral), на уровне основных конкурентов.

Модель анализа Boston Consulting Group (BCG) — матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) — разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях:

1. направления деятельности четко распределяются во внеш­ней среде по рынкам товаров или целевым сегментам;

2. стратегическая ценность тех или иных направлений развития определяется индикаторами конкурентоспособности товара и привлекательности рынка;

3. существует четкая связь между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями.

Матрица БКГ — это один из наиболее известных инструментов классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка. Ее другое наименование - матрица «рост — доля рынка»

1/8 1/4 1/2 1 2 4 8

Доля рынка относительно ведущего конкурента

Рис 1. Матрица «Бостон консалтинг групп»

Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ассортиментных групп и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов, производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает особые стратегии для каждой из них. Каковы возможные стратегии и сценарии развития товаров, играющих разные роли?

Среди успешных стратегий выделяются стратегия новатора и последователя. Стратегия новатора реализуется в том, что, инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», фирма входит на рынок с новым товаром, который должен занять место среди «звезд».

Стратегия последователя — используя средства «дойных коров», входить на рынок с товаром «знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и агрессивно наращивать рыночную долю.

Среди безуспешных стратегий чаще всего можно встретить стратегию экономии на новациях и стратегию перманентной посредственности.

Экономия на новациях ведет к недостаточности инвестирования, вследствие чего даже «звезда» утрачивает позицию лидера и возвращается в стадию «знака вопроса».

Траектория перманентной посредственности:-«знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он, переходит в категорию «собак»

Необходимо учитывать, что матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в хозяйственных отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности. Матрица исходит только из «собственных» конкурентных преимуществ товара, не учитывая специфичное воздействие «внешних» факторов.

В реальной жизни и «собака» может быть рентабельной за счет отличительных свойств, нравящихся клиентам в определенных нишах рынка.

Вариант анализа на базе матрицы «конкурентоспособность — привлекательность» (модель, приписываемая фирмам General Electric и McKinsey) показан в табл. 2. Данная технология анализа отличается сугубо экспертным характером оценок.

Таблица 2 Матрица GE/McKinsey и параметры координат бизнесов^.

Оценка конкурентного статуса (ось X)	Оценка привлекательности рынка (осьУ)
1. Относительная доля рынка	1. Размер рынка и темпы роста
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	2. Особенности конкуренции
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4. Технологические преимущества	4. Требования к технологиям и инвестициям
5, Маркетинговые преимущества	5. Барьеры входа ивыхода
6. Уровень менеджмента	6. Сезонность
7. Знание потребителя и рынка	7. Цикличность
8. Гибкость	8. Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов)

Чтобы заполнить матрицу, важно знать, как можно оценить те или иные ее составляющие. В табл. 3 приведены некоторые примеры диапазонов оценок наиболее часто встречающихся индикаторов конкурентоспособности.

Таблица 3 Индикаторы конкурентоспособности'

Критерии	Весомость (всего 100)	Диапазон оценок
низкая	средняя	высокая
1 2 3 4 5
Относительная доля рынка	—	<1/3 лидера	>1/3	Лидер
Издержки	—	> прямого конкурента	= прямому конкуренту	< прямого конкурента
Отличительные свойства		Товар типа «как нее»	Товар слабо дифференцирован	«Уникальное предложение»
Степень освоения технологии	—	Осваивается с трудом	Осваивается легко	Освоена полностью
Метод продаж	—	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи
Известность, имидж	—	Отсутствуют	Имидж размыт	Сильный имидж

Точное определение применяемых индикаторов — процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.

Ограничение этого метода анализа положения фирмы во внешней среде состоит в том, что, в противоположность матрице БКГ, получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности рекомендуется привлечь независимых экспертов. Их оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения.

Дата добавления: 2014-01-06