Контрактная концепция фирмы

Основой развития контрактного подхода и понимания границ фирмы стала статья Р.Г. Коуза «Природа фирмы», вышедшая
в 1937 г. На поставленный вопрос о существовании фирм в условиях специализированных рыночных сделок, координируемых механизмом цен, автор находит следующий ответ: функционирование рынка сопряжено с конкретными затратами, но издержки рыночных транс­акций можно снизить путем создания фирм и управлением аллокацией ресурсов. То есть границы фирмы как параметры применяемых технологий (рис. 4.2) предложено заменить на альтернативные способы рассмотрения фирмы и рынка в организации хозяйственной деятельности[2]. Фирма – это совокупность отношений между работниками, управляющими и собственниками. Правила взаимодействия работников фирмы, а также работников и управляющих, поставщиков и потребителей продукции отражаются в формальных контрактах или договорах. Если правила не изложены в контракте, но они стабильны и долгосрочны, а их нарушение наказывается прочими участниками, то эти правила – неформальные контракты.

Рис. 4.2. Контрактная концепция фирмы

Согласно данному подходу, фирма несет два типа затрат на обеспечение выполнения контрактов: трансакционные издержки (от слова «трансакция» – сделка, операция, контракт) и издержки контроля.

Трансакционные издержки – это затраты (явные и неявные) на обеспечение выполнения внешних контрактов (денежная оценка времени на поиск делового партнера, оценка затрат на ведение переговоров, на заключение контракта).

Издержки контроля – это затраты, связанные с выполнением внутренних контрактов (расходы на мониторинг выполнения внутренних контрактов, оценка потерь в результате недобросовестного выполнения контрактов).

Теория трансакционных издержек Уильямсона, исходящая из совокупности предпосылок об ограниченной рациональности, специфичности активов, оппортунистического поведения, позволяет изучать сравнительную эффективность организационных форм и делать выбор между вертикальной интеграцией и аутсорсингом (рис. 4.3).

Фирма может купить продукт (услугу) на рынке, заключив соглашение с поставщиком, или же произвести его, используя внутренние контракты с работниками. Этот выбор зависит от того, какие контракты окажутся дешевле: внутренние или внешние [3].

Рис. 4.3. Выбор стратегического решения по производству
или аутсорсингу

Если трансакционные издержки превышают издержки контроля, то товар будет производиться внутри фирмы, и наоборот.

Трансакционные издержки превышают издержки контроля
в следующих случаях:

– фирма продаёт уникальный товар;

– рынок динамично развивается, а уровень спроса и цен непредсказуем;

– участники рынка по-разному осведомлены о его состоянии (асимметрия информации).

Неэффективность внешних контрактов приводит к росту трансакционных издержек. Это стимулирует образование крупных фирм с развитыми внутренними контрактами. Классическим примером является развитие отношений компании General Motors и Fisher Bodi.
В результате перехода на производство металлических кузовов для General Motors, Fisher Bodi осуществила крупные инвестиции в оборудование, поэтому переориентация на другой тип кузова повлек бы за собой большие расходы. Фирма стала «заложником» General Motors, и по этой причине в 1919 г. был подписан долгосрочный контракт на десять лет. Увеличение спроса на автомобили привело к потребности в пересмотре контракта, а желание сэкономить на погрузочных расходах было реализовано в требовании перенести завод Fisher Bodi ближе к главному производству. Хотя решение было экономически эффективным, оно повышало степень постконтрактного оппортунизма: издержки, связанные с переориентацией производства на нового автопромышленного потребителя для Fisher Bodi и General Motors оказались бы огромными. В 1924–1926 гг. General Motors приобретает компанию-партнера.

В условиях «разрастания» компаний, появляются активы, которые могут стать причиной оппортунистического поведения, проявляющегося в снижении производительности труда, ухудшении управляемости внутренними процессами и результатами. Данная ситуация известна как проблема вымогательства или проблема «безбилетника» (hold up problem).

Если затраты на контроль (выявление и решение проблемы «безбилетника») больше трансакционных, то внутренние контракты заменяются внешними.

Таким образом, трансакционные издержки определяют нижнюю границу фирмы (ее минимальный размер), а издержки контроля – верхнюю (ее максимальный размер).

Контрактный подход позволяет выделить две организационные формы фирмы: U-форму и М-форму.

U-форма отличается малыми издержками контроля и большими трансакционными. Для нее характерно последовательное подчинение стадий выпуска одному регулирующему центру. Одно подразделение контролирует другое и само подконтрольно одному подразделению. Однако поскольку с потребителем имеет дело только последнее звено-подразделение в этой цепочке (отдел сбыта), такая форма может осуществлять только однородное небольшое производство, так как отсутствие связи с рынком затрудняет реакцию производства на запросы потребителей. Эта форма недостаточно конкурентоспособна
в долгосрочной перспективе, поэтому она характерна для малых
и средних фирм.

М-форма – это параллельное подчинение всех стадий выпуска каждого продукта одному продуктовому центру.

Здесь по каждому продукту с потребителем и рынком имеет дело центральное руководство. Это позволяет оперативно реагировать на изменение параметров спроса. Производство является гибким,
а следовательно, возможна организация многопродуктового про­изводства в крупных масштабах. Трансакционные издержки здесь ниже, поскольку многие промежуточные комплектующие, узлы, запчасти и детали производятся внутри фирмы, издержки контроля
выше [3].

Пример снижения затрат производства компанией Chrysler в середине 1980-х годов демонстрирует получение требуемого результата на основе изменения схемы взаимодействия с поставщиками без изменения при этом организационной формы. Эксперты назвали данный подход «американским кейретцу», намекая на сходство с японской системой тесного сотрудничества поставщиков и производителя конечной продукции. В его основу была заложена концепция действий по сокращению затрат поставщика (Supplier Cost-Reduction
Effort – SCORE) в которой поставщики рассматриваются как элемент цепочки ценностей по производству добавленной стоимости. В результате на всех этапах создания готовой продукции были выявлены резервы снижения затрат, требования фирмы Chrysler по снижению цены на комплектующие, приводящие к убыткам, преобразовались
в дополнительную прибыль фирм-поставщиков (решением правления поставщики могли оставить в своем распоряжении 50 % сэкономленных средств).

Дата добавления: 2014-01-06