Основні підходи до прийняття рішення

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття мають усі менеджери, але відповідні групи їх мо­жуть прийняти тільки конкретні рішення. Наприклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов'язками може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість потребує від менеджера обов'язкового прийняття рішення, якщо цього вимагає ситуація, що склалася в організації.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати кваліфі­ковані рішення.

Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття хибного рішення.

Також важливою умовою прийняття управлінських рішень у системі менеджменту є їх вироблення та раціональний вибір.

Процес вироблення раціональних рішень складається з таких етапів:

— виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення;

— збору та обробки інформації;

— виявлення та оцінки альтернатив;

— підготовки та оптимізації рішення, яке приймається;

— прийняття рішення;

— реалізації рішення та оцінки результатів.

Американський професор Стенлі Янг пропонує такий перелік етапів вироблення раціональних рішень:

1-й етап. Визначення цілей організації.

2-й етап. Виявлення проблем в процесі досягнення цих цілей.

3-й етап. Дослідження проблем та постановка діагнозу.

4-й етап. Пошук розв'язання проблеми.

5-й етап. Оцінка всіх альтернатив та вибір найкращої з них.

6-й етап. Узгодження рішень в організації.

7-й етап. Затвердження рішення.

8-й етап. Підготовка до задіяння рішення.

9-й етап. Управління застосуванням рішення.

10-й етап. Перевірка ефективності рішення.

Зазначимо, що підхід Янга найліпше використовувати стосовно загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схема процесу вироблення раціональних рішень подана на мал. 11.2.

Мал. 11.2 – Процес вироблення раціональних рішень

Види управлінських рішень

В організаціях приймається велика кількість найрізноманітніших рішень.

Вони відрізняються за змістом, термінами дії й розробки, спрямованістю і масштабами впливу, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю й т.д. За допомогою раціональної класифікації можна виділити класи або види рішень, що вимагають різного підходу до процесу й методів їхнього прийняття, не однакових за витратами часу та інших ресурсів (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Класифікація рішень, прийнятих організацією

Критерії	Класи рішень
Ступінь структурованості	Слабкоструктуровані (не запрограмовані), високоструктуровані (запрограмовані)
Зміст	Економічні,соціальні,організаційні,технічні,наукові й т.д.
Кількість цілей	Одноцільові, багатоцільові
Тривалість дій	Стратегічні, тактичні, оперативні (або довгострокові, середньострокові, короткострокові)
Люди, які приймають рішення	Індивідуальне, групове
Рівень підприємства	Організація в цілому, її структурні служби, окремі працівники
Глибина впливу	Однорівневі, багаторівневі
Напрямок рішення	Усередину організації як системи, за її межі.

За затрачуваним часом самими ресурсномісткими є стратегічні рішення.

Розподіл загальних витрат часу на прийняття оперативних, тактичних і

стратегічних рішень в організаціях великого, середнього й малого розміру також має свої особливості. На малих підприємствах основна частка цих витрат припадає на оперативні рішення, але в міру росту підприємств істотно збільшується час, затрачуваний на вироблення стратегії розвитку.

Організаційні рішення

Менеджер, виконуючи обов'язок, обумовлені займаною посадою, приймає звичайно організаційні, інтуїтивні, засновані на судженнях і раціональні рішення. Організаційні рішення являють собою результат реалізації певної послідовності кроків і дій, подібних тим, які вживають при вирішенні математичних рівнянь. Це самий складний і відповідальний вид рішень. Вони підрозділяються на три групи: запрограмовані, незапрограмовані й компроміси.

Запрограмовані рішення приймаються найчастіше для повторюваних,

тобто стандартних ситуацій. Вони мають відносно меншу кількість альтернатив і, як правило, закладені в правила, норми, процедури, інструкції, технології робіт, що дозволяє більш ефективно управляти поточними процесами діяльності фірми, заощаджувати час, ресурси й створювати плавність, ритмічність у роботі. Як приклад такого рішення можна навести фінансове планування у фірмі, де вибір альтернатив повинен бути в межах напрямків, заданих можливостями організації. Виділення класу запрограмованих рішень дозволяє розробити стандартні процедури й програмувати рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю.

Чим більше запрограмованих рішень, тим легше управляти фірмою, але

тут існує і недолік — прагнення до консерватизму й стримування ініціативи, що розвивають тенденцію бюрократизації фірми. Нові (незапрограмовані) ситуації (не закладені в правилах, нормах, процедурах фірми) вимагають незапрограмованих рішень.

До запрограмованих рішень можна віднести рішення про те, як удосконалити організаційну структуру підприємства або підсилити мотивацію підлеглих в умовах, що змінилися, як підвищити якість продукції для забезпечення її конкурентноздатності та ін. Для таких ситуацій, можливо, існують методи вирішення завдань, але при цьому є безліч різних варіантів, кожний з яких, у свою чергу залежить, від факторів, що змінюються. Ці рішення вимагають твердого регламенту часу: необхідно прорахувати максимально велику кількість альтернатив і прийняти оптимальний варіант. Уміння творчо застосовувати рішення в незапрограмованих ситуаціях складає мистецтво менеджера.

Способи, використовувані керівниками для прийняття рішень, варіюються від спонтанних до високологічних. При цьому керівники перебувають є під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Розрізняють інтуїтивні, засновані на судженнях і раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення — це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того,

що він правильний, — на інтуїції на базі своїх почуттів, емоцій, ситуації, що виникла, особливостей характеру. Ці рішення пов'язані з ризиком, з погляду статистики шанси на правильність у цього способу невеликі

Індивідуальне й групове прийняття рішень. Загалом кажучи, практично кожний член організації регулярно приймає безліч найрізноманітніших рішень, робить вибір між можливим варіантами своїх дій. Відбувається це більшою мірою рефлекторно, без глибокого обмірковування і значних витрат часу. Приміром, керівник просить вас закінчити звіт до кінця робочого дня і ви без коливань погоджуєтеся, приймаючи його прохання як обґрунтоване. Але можливо й інше: ви не згодні з тим чи іншим рішенням, і виходить, з’являється необхідність обґрунтувати свою позицію з урахуванням всіх "за" і "проти". А це вже вимагає певнихвитрат часу й ресурсів, заглиблення в суть проблеми (для переконливої аргументації вашої точки зору.

1.2 Технології прийняття рішень

Як відомо, менеджери й керівники приймають різні за змістом і значенням рішення. Вище керівництво організації, наприклад, вирішує завдання, пов'язані із установленням цілей і стратегії розвитку, затвердженням асортиментів продукції, організацією діяльності апарата керування компанії в цілому, розміщенням нового виробництва й т.п. Менеджери середнього й низового рівнів займаються вирішеннями щодо плану виробництва продукції, підбору й розміщення кадрів, розподілу між працівниками преміальних виплат і т.п. Працівники, які взагалі не є керівниками, теж приймають рішення, що стосуються їхньої безпосередньої діяльності з виконання відведених їм

Особи, які приймають управлінські рішення, називаються суб'єктами рішення. Ними можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, яке мають відповідні повноваження. У першому випадку говорять про рішення, прийняті індивідуально, у другому - про ті, які прийнято групою або колективом. Обидва випадки мають свої переваги й недоліки.

Для рішень, прийнятих окремим суб ' єктом, характерний більше високий

рівень творчості; у них нерідко реалізуються нові ідеї та пропозиції. Як правило, подібні рішення вимагають менше часу, оскільки не пов'язані з необхідністю проміжних погоджень (правда, це не відноситься до вирішення таких проблем, для розробки яких доводиться витрачати багато часу на збір і аналіз необхідної інформації). Однак індивідуальні рішення частіше, ніж групові, виявляються невірними, в істотній мірі це пояснюється тим, що проблеми організацій, все більше ускладнюючись, потребують різнобічного розгляду, а отже, і різноманітних, нерідко спеціалізованих знань. От чому в наш час вся зростаюча кількість управлінських рішень приймається на основі обговорення шляхом залучення фахівців різних профілів або створення спеціальних груп (комісій, комітетів і т.д.).

Групове прийняття рішень має ряд переваг у порівнянні з індивідуальним.

Це насамперед більш повне інформаційне забезпечення, що є слідством залучення осіб, які володіють різними знаннями відносно реальної проблеми. Учасники групи доповнюють знання один одного, створюючи більше повну картину й в описі проблемної ситуації, і у відшуканні шляхів її можливого вирішення. Факт створення групи для прийняття рішень, що мають принципове значення для організації, дуже важливий сам по собі. Участь у групі підвищує відповідальність і мотивацію кожного її члена, а результати роботи звичайно сприймаються колективом організації краще, ніж індивідуальні рішення. Це підвищує ступінь участі працюючих у процесі реалізації рішення, що розглядається вже як не спущене "зверху", а колективне, прийняте з урахуванням думки членів організації.

Однак у групового прийняття рішень є й негативні сторони. Це насамперед більше високі витрати часу. Його потрібно витрачати на формування групи, на ознайомлення її з проблемою, на створення умов для ефективної взаємодії членів групи. Узгодження різних поглядів на проблему й шляхи її вирішення також вимагає часу, тоді як у процесі управління, як правило, відчувається його гострий дефіцит. Чим більше розмір групи, тим більше часу йде на координацію, а отже подовжується процес вироблення рішення (існує думка, що найбільше ефективно працюють групи з п'яти, максимум семи членів).

Негативно й те, що групові рішення нерідко приймаються під тиском або

більшості, або людей, які займають в організації високі пости; останнє знижує творчий потенціал інших учасників і групи в цілому. У групі звичайно відсутня чітка відповідальність за ухвалення остаточного рішення, і у випадку, коли воно виявилося невірним, автора знайти звичайно неможливо.

Після остаточного вибору альтернативи йдуть реалізація і оцінка результатів.

У таб. 2.2 представлене детальне структурування процесу прийняття

рішень, показаний склад процедур, необхідних для реалізації цільових

настанов кожного етапу. Обов'язковими елементами процесу є наявність

поетапного плану й методів вирішення, а також їхнє інформаційне

забезпечення.

Таблиця 2.2 Етапи й процедури прийняття рішень

Етапи	Процедури
1. Діагностика проблеми	1. Виникнення нової ситуації 2. Поява проблеми 3. Збір необхідної інформації 4. Опис проблемної ситуації
2. Виявлення альтернатив	5. Формулювання вимог - обмежень 6. Збір необхідної інформації 7. Розробка можливих варіантів рішень
3. Вибір рішення	8. Визначення критеріїв вибору. 9. Вибір рішень, що відповідають критеріям. 10. Оцінка можливих наслідків. 11. Вибір кращого рішення.
4. Організація виконання рішення і його оцінка	12.План реалізації обраного рішення. 13. Контроль ходу реалізації рішення. 14. Оцінка рішення проблеми й виникнення нової ситуації

Робота зі збору, обробки й оцінки інформації проводиться на всіх етапах

процесу прийняття рішень, але має особливості, що відображають специфіку виконуваних дій і розв'язуваних завдань, а також стиль роботи особи, яка приймає рішення. Найбільшу потребу в інформації зазнають суб'єкти рішень, яких в управлінських колах називають "максималістами", оскільки вони збирають і аналізують максимум можливої і корисної інформації. "Максималізм" виправдує себе тоді, коли вирішується дуже складна проблема й немає дефіциту часу, відпущеного для її вирішення. Часто суб'єкти рішення обмежуються лише тією інформацією, яка достатня для вибору одного-двох задовільних варіантів рішень, після чого пошук і аналіз нової інформації припиняються. Це дає непогані результати при вирішенні порівняно нескладної проблеми в умовах твердого ліміту часу. Однак, коли потрібне складне стратегічне рішення, необхідна детальна його проробка за наступною методикою:

Етап діагностики проблеми.

Основу для діагностики проблеми становить виникнення нової ситуації, здатної тим або іншим способом впливати на роботу організації (з причин як внутрішнім для останньої, так і зовнішнім). Якщо нова ситуація викликає появу проблеми, необхідно насамперед розкрити її сутність і форми вираження. Звичайно на початкових етапах організація зіштовхується із симптомами проблем у вигляді збоїв у виконанні планових завдань, зниження якості продукції й роботи, росту витрат і т.д. Нагромадження таких сигналів свідчить про необхідність виявити сховану проблему, тобто встановити границі її поширення й рівень вирішення, а також ступінь можливого її впливу на функціонування організації в цілому.

Системний підхід до аналізу проблемної ситуації дозволяє виявити фактори й причини, що довели до появи проблеми в цілому і її складових частин. Він особливо важливий, якщо виникають ситуації, з якими організація ніколи не зіштовхувалася. Безсумнівно, що вже на цьому етапі виникає потреба в зборі інформації й вивченні всіх факторів, які допомагають розібратися в сформованій ситуації. У справу можуть піти вивчення звітів, бесіди зі співробітниками, консультації з керівниками й т.д. Всю зібрану інформацію необхідно з самого початку оцінити з погляду її надійності й джерел надходження, щоб виключити вплив недостовірних відомостей. Поряд з даними, що відображають стан самої організації, треба проаналізувати динаміку й тенденції в зміні особливо важливих з погляду розв'язуваної проблеми зовнішніх факторів.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень є обов'язковою умовою для прийняття реалістичних рішень. Їхній зміст відображає суть і

самої проблеми, і ситуації, що її викликала. Обмеженнями можуть бути

ліміти часу на розробку й вирішення проблеми, розміри виділюваних для цього коштів (всіх видів — нестача ресурсів), нормативи, що діють.

Обмеженнями управлінських рішень часто бувають повноваження, обумовлені вищою ланкою управління. Критеріями прийняття рішень є

стандарти й показники, за якими можна оцінити результати реалізації

намічених планів (обсяги виробництва, орієнтовна вартість продукції і послуг, прибуток, рівень рентабельності). Безсумнівно, що прийняті в організації рішення повинні відповідати стратегії її розвитку, що, власне кажучи, визначає курс дій всіх підрозділів і співробітників.

Виявлення альтернатив включає дії за вибору можливих шляхів досягнення однієї й тієї ж мети (наприклад, одержати певний дохід можна за рахунок більшої кількості продажів і меншої вартості або навпаки). Збір інформації на цьому етапі має особливості. На відміну від першого етапу, на якому здійснюється пошук відповідей на запитання типу "що відбулося?" і "з яких причин?", тут треба усвідомити "як можна вирішити проблему", тобто до допомоги яких управлінських дій варто вдатися. Тому інформація, про яку йде мова, повинна мати більше діючий, конструктивний характер. Збираючи й обробляючи необхідні їм дані, менеджери й фахівці в максимальному ступені використовують свій творчий потенціал, свої знання й уміння для розробки варіантів рішень, висування нових ідей і вишукування схованих резервів і можливостей.

Оцінка альтернатив полягає в тому, що визначаються достоїнства й

недоліки кожної альтернативи в загальному наборі. Це полегшує зробити вибір

альтернативи з урахуванням того, що в даній ситуації важливіше: прибуток або

імідж підприємства, кількість або якість, виграш у часі або зменшення витрат.

Результати оцінки альтернатив залежать від особистісних якостей менеджера

(цінностей, інтересів, можливостей, кваліфікації), нестачі або неадекватності

інформації для порівняння негативних наслідків, взаємозв'язку рішень. Вибір

альтернативи залежить від уміння керівника "оцінювати" ситуацію,

ґрунтуючись на досвіді, інтуїції і звичці приймати рішення. Усякий вибір

доводиться робити при недостатності інформації, коли немає бажаної ясності

відносно факторів, що формують ситуацію й результат прийнятого рішення. Упроцесі аналізу проводиться оцінка ступеня ризику. Вона включає визначення

кількісного значення ймовірності й наслідків, а також припустимого рівня

ризику. У менеджменті керівник, який уникає прийняття ризикованих рішень,

вважається небезпечним для організації, що прирікає її на застій. Ухвалення

рішення завершується розпорядженням, що вказує виконавцю, що потрібно

зробити за даної проблеми. Цінність рішення стає очевидною тільки після того,

як воно буде реалізовано.

1.3 Рівні прийняття рішень у менеджменті

За своїми якісними характеристиками і очікуваними результатами всі

рішення можна розбити на чотири рівні:

I. Рутинний рівень — це найнижчий рівень ухвалення рішення. Він

має місце, коли за допомогою рішень реалізується поточна діяльність фірми

(рішення, що стосуються її технології, виробничого процесу), приміром,

складання розкладу в навчальному закладі, аеропорті й регламенту їхньої

роботи.

II. Селекційний рівень припускає вибір рішення з декількох

альтернатив (приміром, відкриття фірмою філії в тому чи іншому регіоні).

Тут потрібно більш глибоке пророблення.

III. Адаптаційний рівень. Рішення спочатку експериментується -

виконуються моделі, схеми, дослідження, експерименти. Тут проявляється

творчість, ініціатива, тому необхідний сильний контроль

IV. Інноваційний рівень - приймаються принципово нові рішення,

програми нововведень на базі творчості й нових підходів. Інновація полягає в

цілеспрямованому організованому пошуку змін і в аналізі тих можливостей, які

ці зміни можуть дати для економічної або соціальної інновації. На Заході

заохочуються будь-які інноваційні ідеї і гнучке перекидання ресурсів на цю

мету.

Методика прийняття інноваційних рішень

1. Спочатку проводиться аналіз реальної ситуації внутрішнього

середовища організації (ВСО), її зовнішнього середовища бізнесу

(ЗСБ). Оцінка позитивних питань і тенденцій; виявлення обмежень,

болючих точок і їхня систематизація; висновки з реальної ситуації за

станом ВСО, ЗСБ і загальні висновки – в якому напрямку потрібно

діяти, щоб змінити ситуацію.

2.Потім здійснюються розробка й формування "ідеальної" ситуації (ідеал

поліпшення, удосконалення).

3.Виконується зіставлення "ідеалу" з реальною ситуацією, виявлення

"поля проблем" і їхня систематизація.

4.Потім вибудовується "дерево цілей" і розробляються конкретні

програми, ідеї, пропозиції на інноваційному рівні з реалізації поставлених

цілей.

5.На заключній стадії здійснюється прийняття інноваційних рішень.

Одним з ефективних засобів утримання кращих новаторських

кадрів у розвинених країнах сьогодні є надання ініціативним

менеджерам і фахівцям значної самостійності, можливості одержати

суспільне визнання в якості талановитого або заповзятливого працівника.

Процвітаюча економіка є насамперед створення умов для менеджерів і

підприємців, людей, які беруть справу у свої руки, новаторів, які

роблять те, чого люди не очікують, і тому збагачують суспільство

Метод Дельфі найчастіше використовується, коли зібрати в одному

місці групу фахівців неможливо (наприклад, якщо до складу учасників

рішення проблеми були включені представники географічно віддалених один

від одного й від центрального апарата управління філій і підрозділів

організації). Більше того, відповідно до цієї методики свідомо виключаються

зустрічі учасників і обмін думками між ними. Розробка проблеми цим

методом здійснюється в такій послідовності: 1) членам групи пропонується

перелік питань по розглянутої проблеми; 2) кожний член групи відповідає на

ці запитання незалежно й анонімно; 3) відповіді збираються в центрі й на

їхній основі складається інтегральний документ, що містить всі пропоновані

варіанти рішень; 4) кожний член групи одержує копію цього документа; 5)

ознайомлення з пропозиціями інших учасників може змінити думку з приводу

можливих варіантів вирішення проблеми; 6) кроки 4) і 5) повторюються

стільки разів, скільки необхідно для того, щоб досягти погодженого рішення.

Розглянутий метод, як і метод номінальної групової техніки,

забезпечує незалежність думок окремих членів групи. Однак витрати часу на

розробку рішень тут істотно збільшуються, а кількість пропонованих

альтернатив зменшується. Ці недоліки треба, звичайно, враховувати,

обираючи метод Дельфі для групової розробки управлінських рішень.

Серед інших методів, що стимулюють розробку нових ідей і рішень

варто відзначити ще один, який одержав досить велике поширення і в нашій

країні. Це метод мозкової атаки. Його суть полягає в наданні кожному

учасникові групи права висловлювати всілякі ідеї з приводу варіантів

вирішення проблеми поза залежністю від того, наскільки обґрунтовано,

здійснено й логічно вони виглядають. Принцип тут такий: чим більше різних

пропозицій, тим краще. З інформацією про характер проблеми й проблемної

ситуації члени групи знайомлять заздалегідь. Всі пропозиції вислуховуються

без критики й оцінки, а їхній аналіз проводиться централізовано, на основі записів після заслуховування. У результаті формується список, в якому всі

надані пропозиції структуруються за певними параметрами-обмеженнями, а

також за результативністю, під якою мається на увазі очікуваний ступінь

досягнення поставленої мети.

Суть і зміст контролю

Контроль для менеджера - це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так. Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети.

Процес контролю складається із встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.

Функція контролю - це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню мети організації.

Контроль - це одне з найважливіших управлінських завдань. Єдине із завдань, що вище рангом, - це визначення або узгодження мети. Потрібно зазначити: якщо не доводити мету до своїх підлеглих, то й нема що контролювати. Це стосується не тільки контролю за результатом, а й контролю за процесом, причому останній слід здійснювати особливо уважно. Контроль не користується любов'ю, і це об'єднує як контролерів, так і тих, кого контролюють. Як тільки в тролейбусі з'являється контролер, тиск піднімається навіть у тих, у кого є квитки.

Контроль не може диктуватися підозрою. Він визначається швидше передбачливістю і турботою, виходячи з того, що помилки властиві людям, і за розумного підходу більшість людей досягає позитивних результатів. Контроль повинен відзначати добре зроблену роботу, яка дуже часто залишається непоміченою.

Що ж таке контроль? Це постійне порівняння того, що є, з тим, що повинно бути. Це знання своєчасно повинно стати надбанням інших.

Слід сказати, що неправильний контроль викликає страх.

Є люди, які без зовнішнього контролю розслабляються, але є й такі, котрі без керівних вказівок виконують свою роботу з надмірним педантизмом, не рахуючись із затратами. Скажімо, через одну помилку вони змушують передруковувати документи, розрахунки ведуть з точністю до четвертого знака.

Слід сказати і про те, що керівник не може знати все. Тоді виникає запитання, як контролювати роботу, в якій не все розумієш? Як контролювати програміста, податкового інспектора, лікаря, не володіючи цими професіями в повному обсязі? Досвідчений керівник попросить свого співробітника розповісти про всі "чому", "як" і "чому не так" та про всі інші специфічні труднощі своєї діяльності так, щоб це було зрозуміло. Досвід підказує: той, хто знає свою справу, зможе пояснити, як він її робить.

Контроль необхідний для підтримання успіху. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації допомагали найбільш ефективно досягати її спільних цілей. Саме так малі фірми визначають, в яких галузях їм розширюватися й укладати угоди.

Широта контролю. Контроль - це дуже важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути узагальнюючим. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного "контролером", і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо йому це ніхто спеціально не доручав. Контроль є фундаментом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку - оптимізацїї трудового процесу. Ви виявляєте, чи було досягнуто поставленої мети, і вносите необхідні корективи.

Будь-яке формування мети і планування ефективні лише настільки, наскільки ефективні реалізація та завершуючий контроль за виконанням. Контроль дає можливість підвищити мотивацію праці (відчуття успіху) і дає поштовх для нової постановки питань і проблем.

Контроль як функція само менеджменту охоплює три завдання:

1) обмірковування фізичного стану. Що досягнуто до моменту здійснення контролю?

2) порівняння запланованого з досягнутим. В якій мірі досягнуто поставленої мети? Які відхилення мають місце?

3) коригування за встановленими відхиленнями. Час, тривалість і регулярність контролю у певній мірі залежать від завдань, які виконуються, і поставленої мети. У цьому зв'язку слід розрізняти:

- контроль процесу і діяльності, що здійснюється;

КЕРІВНИКИ НИЗОВОЇ ЛАНКИ. Молодші начальники, яких також називають керівниками першої (низової) ланки чи операційними керівниками - це організаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робочими й іншими працівниками (не керуючими). МОЛОДШІ НАЧАЛЬНИКИ в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безупинного забезпечення безпосередньою інформацією про правильність виконання цих завдань. Керівники цієї ланки часто відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина й устаткування. Типовою назвою посади на даному рівні є майстер, майстер зміни, сержант, завідувач відділом, старша медсестра, завідувач кафедрою менеджменту в університеті. Велика частина керівників взагалі - це керівники низової ланки. Більшість людей починають свою управлінську кар'єру в цій якості.

Дослідження показують, що робота керівника низової ланки є напруженою і наповнена різноманітними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від одного завдання до іншого. Завдання самі по собі потенційно короткі: в одному дослідженні виявлено, що час, який затрачує майстер у середньому на виконання одного завдання, дорівнює 48 секундам. Часовий період для реалізації рішень, прийнятих майстром, також короткий. Вони майже завжди реалізуються протягом двох тижнів. Було виявлено, що майстри проводять біля половини свого робочого часу в спілкуванні. Вони багато спілкуються зі своїми підлеглими, трохи менше з іншими майстрами і зовсім мало зі своїм начальством.

КЕРІВНИКИ СЕРЕДНЬОЇ ЛАНКИ. Робота молодших начальників координується і контролюється керівниками середньої ланки. За останні десятиліття середня ланка управління значно виросла і по своїй чисельності, і по своїй значимості. У великій організації може бути стільки керівників середньої ланки, що виникає необхідність у поділі даної групи. І якщо такий поділ відбувається, то виникають два рівні, перший з який називається верхнім рівнем середньої ланки управління, другий - нижчим. Таким чином, утворюються чотири основних рівні управління: вищий, верхній середній, нижчий середній і нижчий. Типовими посадами керівників середньої ланки управління є: завідувач відділом (у бізнесі), декан (в університеті), керуючий збутом в регіоні чи в країні та директор філії. Армійські офіцери від лейтенанта до полковника, священики в сані єпископів вважаються керівниками середньої ланки у своїх організаціях.

Важко зробити узагальнення щодо характеру роботи керівника середньої ланки, тому що вона значно варіює від організації до організації і навіть усередині однієї і тієї ж організації. Деякі організації надають своїм керівникам середньої ланки велику відповідальність, роблячи їхню роботу деякою мірою схожу на роботу керівників вищої ланки. Дослідження роботи 190 керівників у 8 компаніях показало, що керівники середньої ланки були органічною частиною процесу прийняття рішень. Вони визначали проблеми, починали обговорення, рекомендували дії, розробляли новаторські творчі пропозиції.

Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ в організації. Характер його роботи в більшій мірі визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому. Наприклад, діяльність начальника виробництва в промисловій фірмі в основному включає координування й управління роботою керівників низової ланки, аналіз даних про продуктивність праці та взаємодію з інженерами з розробки нової продукції. Керівник відділу із зовнішніх зв'язків на тій же фірмі проводить основну частину свого часу, готуючи папери, за читанням, у розмовах і бесідах, а також на засіданнях різних комітетів.

В основному керівники середньої ланки є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію для рішень, прийнятих керівниками вищої ланки, і передають ці рішення звичайно після їхньої трансформації у технологічно зручній формі у вигляді специфікацій і конкретних завдань низовим лінійним керівникам. Хоча існують варіації, велика частина спілкування в керівників середньої ланки проходить у формі бесід з іншими керівниками середньої і низової ланок. Одне дослідження з питань роботи керівника середньої ланки на виробничому підприємстві показало, що вони проводять близько 89% часу в усній взаємодії. В іншому дослідженні вказується, що керівник середньої ланки проводить тільки 34% свого часу на самоті, там також підкреслюється, що велика частина часу затрачається цими керівниками на усне спілкування.

КЕРІВНИКИ ВИЩОЇ ЛАНКИ. Вищий організаційний рівень - керівництво вищої ланки - найменш чисельний. Навіть у самих великих організаціях керівників вищої ланки - усього кілька людей. Типові посади керівників вищої ланки в бізнесі - це голова Ради, президент, віце-президент корпорації і казначей корпорації. В армії їх можна зіставити з генералами, у середовищі державних діячів - з міністрами, а в університеті - з ректорами.

КЕРІВНИКИ ВИЩОЇ ЛАНКИ відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації в цілому чи для основної частини організації. Сильні керівники вищої ланки накладають відбиток своєї особистості на весь вигляд організації. Наприклад, атмосфера, в якій діє федеральний уряд, та й уся країна, звичайно перетерплює значні зміни при новому президенті. Вплив керівника вищої ланки в компанії може бути блискуче проілюстрований на прикладі драматичних змін, що перетерпіла компанія «Крайслер» під керівництвом Лі Якокки. Тому успішно діючі керівники вищої ланки у великих організаціях цінуються дуже високо і їхня праця

Людина наділена даром мислення навчилася пристосовувати і переробляти для задоволення своїх потреб природні ресурси, і тому виробничим процесом називають вплив людини на предмет праці з метою перетворення предметів у продукти праці.

Це значить, що виробничі процеси здійснюються в усіх сферах людської діяльності. Вцілому виробничий процес включає чотири взаємодіючі елементи: предмет праці, знаряддя праці, жива праця, продукт праці.

А сукупність послідовних змін, які вчиняються над предметом праці під час виробничого процесу називається технологічним процесом.

Робота менеджера полягає у здійсненні специфічного технологічного процесу, в якому менеджер опрацьовує інформацію, яка є предметом праці менеджера, для вироблення кращого варіанту управлінського рішення, яке і є продуктом праці менеджерів.

Менеджерам у своїй діяльності належить керуватися тим, що:

- процесний підхід був вперше запропонований представниками класичної школи управління, які сформулювали основні функції управління, вважаючи їх необхідними для будь-якої організації;

- предметом управлінського процесу є інформація, яку виконавці та керівники використовують у своїй діяльності;

Дата добавления: 2014-01-06