Организационные формы и структуры объектов управления

Понятие организационной структуры. Понятие производственной структуры. Подходы к классификации организационных структур. Классификация структур управления по наличию и преобладанию связей. Конфигуральный подход к классификации организационных структур. Принципы построения организационных структур. Порядок построения и реорганизации структур. Тенденции структурных изменений.

1. Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

2. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления. Наиболее полные из них определяют структуру исходя из следующих основных моментов:

3. Важными моментами, вытекающими из определений структуры, являются следующие:

- структура – это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

4. Структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение.

- структура – это составляющая организационной системы;

- структура основывается на целях организации;

- структура должна соответствовать ценностям организации;

- структура должна соответствовать стратегии организации;

- первичность функций по отношению к структуре;

- в рамках структуры реализуется процесс управления;

- в рамках структуры выделяются следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

- для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала - департаментизация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

5. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (то есть структуры субъекта и объекта управления).

6. Производственная структура предприятия — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

7. Целесообразно выделить два основных подхода к классификации структур:

- рассмотрение структуры организации как концептуального понятия, предположение существования определенной парадигмы в построении структур – модели. Причем смена парадигм (подходов по отношению к организации, ее структуре) носит эволюционный характер и в той или иной мере отражается на используемой структуре, степени и способе ее понимания.

- представление организации как сложной технико-экономической и социальной системы, имеющей несколько уровней взаимодействия: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «индивид – организация». Классификация структур в зависимости от используемого подхода во взаимодействии на каждом из перечисленных уровней.

8. Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных связей. Линейные связи - связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы, функции.

9. Основными типами организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и целевая.

10. Самой распространенной, традиционной, базовой структурой является линейно-функциональная структура. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации.

11. Линейно-функциональная структура эффективна при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и припособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

12. Повышению гибкости способствует внедрение дивизиональной структуры, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потребителям).

13. Повышение эффективности линейно-фуннциональной структуры может быть достигнуто за счет наделения ее элементами программно-целевого управления. К видам программно-целевой структуры относят: матричную, проектную и некоторые другие структуры.

14. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

15. По нашему мнению целесообразна следующая классификация методов проектирования и совершенствования оргструктур:

- системный подход и как его часть и логическое продолжение – синтез элементов организационной структуры (сюда можно отнести метод структуризации целей, программно-целевой метод, как частные случаи

системного подхода, и типизированный (ситуационный) выбор характеристик организационной структуры);

- нормативный метод (его составляющими являются методы функционального моделирования и метод аналогий);

- метод параметрического (организационного моделирования);

- метод рационализации технологии организационных процессов;

- метод организационных изменений системы управления;

- экспертный метод.

16. Анализ факторов проектирования возможен только на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

17. Одна из возможных для использования методик совершенствования структур управления предложена М.Л.Разу. Она основана на использовании концептуального подхода матричной взаимосвязи структуры и общих и конкретных функций управления. Этот подход отражает взаимосвязанное изменение целей, задач, структуры и функций управленческой системы.

18. Наряду с внешними и внутренними факторами при проектировании и совершенствовании структуры управления внимание должно уделяться элементам проектирования:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация и кооперация;

- связи в организации и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия в организации и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Классификация структур управления по наличию и преобладанию связей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные и целевые структуры

По одной из предложенных к рассмотрению точек зрения существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим выделяют следующие типы структур:

- линейные;

- функциональные;

- линейно-функциональные;

- дивизиональные;

- целевые.

В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Графически такой тип структур отображен на рис. 1.

Рис. 1. Линейный тип структуры управления

Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Достоинства линейного типа структур управления:

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства распорядительства сверху донизу. Недостатком линейной организационной структуры является то, что

для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

В функциональных структурах (рис. 2) преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Рис. 2. Функциональный тип структуры управления

Достоинства структур функционального типа:

- повышение компетентности руководства, вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

- повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем, функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, т. к. исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

Например, начальник цеха, осуществляя управление производством, получает в функциональной структуре указания из различных отделов заводоуправления - технологического, производственного, планового и др. Возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя.

Говоря о недостатках функциональной структуры, необходимо отметить, что она может найти, и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями (как это показано на рис. 2). К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.

Если вы сравните достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то несомненно придете к выводу, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатками другой и наоборот. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам, В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб,

отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления), Принципиальная схема линейно-функциональной структуры управления показана на рис. 3.

Рис. 3. Линейно-функциональный тип структуры управления

Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Соотношение между линейными и функциональными связями в линейно-функциональной структуре определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и комплексного централизованного управления, охватывающего все функции.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.

Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач.

Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.

Еще в начале ХХ века наиболее проницательные руководители корпораций (Дженерал Моторс, Дюпон, Сирс) поняли, что традиционная, классическая линейно-функциональная структура более не отвечает потребностям развития бизнеса. Анализ размеров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее использование линейно-функциональной структуры приведет к невероятному удлинению цепи команд от высшего управляющего до исполнителя. Это означает, что организация становится практически неуправляемой. Ситуацию осложняют также распространение деятельности фирм на обширные географические регионы и их диверсификация. Диверсификация означает разнообразие деятельности предприятий, ведение хозяйственных операций в совершенно различных областях. Так, предприятия, занимающиеся выпуском транспортной техники, берутся за производство мебели, посуды, радиоэлектронной аппаратуры.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали, и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. Схема дивизиональной структуры показана на рис. 4.

Рис. 4 Дивизиональный тип структуры управления

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Дата добавления: 2014-01-06