Додаткова. 1. Сутність і класифікація маркетингових стратегій росту

План

Питання до теми

Додаткова

План

Питання до теми

1. Сутність і класифікація маркетингових стратегій росту.

2. Наведіть приклади практичного застосування стратегії концентрації.

3. Різновиди маркетингових стратегій інтенсивного росту

4. Сутність та практична значимість матриці І. Ансоффа.

Тема 6. Маркетингові стратегії диверсифікації

Мета – познайомитись із основними ознаками класифікації маркетингових стратегій диверсифікації, порівнювати основні різновиди стратегій диверсифікації з позиції синергічного ефекту

1. Маркетингові стратегії диверсифікації

Література

Основна

1. [3, с. 35-56]

2. [7, с.25-47]

3. [8, с.79-112]

2. [11, с.321-346]

3. [12, с.303-321]

4. [13, с.98-123]

1. Маркетингові стратегії диверсифікації

Диверсифікацій ний ріст – вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу. Розрізняють такі види:

1.Концентрична (вертикальна) диверсифікація – підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами

2.Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов’язані з існуючими, але призначені для існуючих клієнтів (споживачів) підприємства. Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що вона дає змогу найбільш всебічно урахувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефект синергізму (синергії). Синергізм діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж подинці. Математичний ефект синергізму описується так «два додати два буде п’ять».

3.Конгломеративна диверсифікація – розроблення і виробництво нових товарів, які жодним чином не пов’язані з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками збуту.

1. Маркетингові стратегії диверсифікації

2. Різновиди маркетингової стратегії диверсифікації, їх переваги та недоліки.

Тема 7. Маркетингове стратегічне управління портфелем бізнесу

підприємства

Мета – познайомитись з маркетинговим інструментарієм управління портфелем бізнесу фірми: різновидами та порівняльною характеристикою, застосовувати матриці БКГ, «Мак-Кінсі — Дженерал Електрик».

1. Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми.

2. Стратегічна модель М. Портера

3. Матриця Бостонської консультативної групи (матриця росту)

4. Матриця «Мак Кінсі – Дженерал Електрик» (матриця привабливості ринку).

Література

Основна

1. [2, с. 47-58]

2. 4, с. 113-135]

3. [6, с. 87-137]

1. [4, с.47-78]

2. [5, с.25-48]

3. [7, с. 79-81]

1 Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми

Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.

Таблиця

Інструментарій маркетингового аналізу портфеля бізнесу підприємства

Методологічний інструментарій	Фактори, які утворюють основу моделі	Стратегічні альтернативи, які пропонують моделі
Стратегічна модель М. Портера	Ринкова частка стратегічних господарських підрозділів   Рентабельність стратегічних господарських підрозділів	1. Цінове лідерство   2. Диференціація   3. Концентрація
Матриця Бостонської консультативної групи	Відносна ринкова частка стратегічних господарських підрозділів   Темпи зростання ринків збуту фірми	1. Стратегія розвитку 2. Стратегія підтримання конкурентних переваг 3. Стратегія збору урожаю 4. Стратегія елімінації
Матриця Дженерал Електрик – Мак Кінсі	Конкурентоспроможність стратегічних господарських підрозділів   Привабливість ринків збуту фірми	1. Стратегія зростання 2. Стратегія підтримання конкурентних переваг 3. Стратегія збору урожаю 4. Стратегія вибіркового розвитку 5. Пошук ніші 6. Стратегія елімінації

2. Стратегічна модель М. Портера

У своїй моделі стратегічні господарські підрозділи підприємства Портер розташовує у трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності.

	Рис. Модель М.Портера

Таблиця

Порівняльна характеристика стратегій М.Портера

Стратегія	Шляхи реалізації	Переваги	Недоліки
Цінове лідерство	Економія на масштабах виробництва Спрощення дизайну Підвищення ефективності процесу виробництва	Низькі витрати створюють високі вхідні бар’єри на ринок збуту	Можливість звуження ринку збуту Можливість цінової війни Складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу
Диференціація	Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача	Створюється певний високий імідж товару і фірми, що знижує чутливість споживача до цін Прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар’єри на ринок збуту	Можливість функціональної конкуренції (зміна системи цінностей споживача) Великі витрати Більш висока ціна на диференційований товар може бути неприйнятною для споживача Виникнення фірм-послідовників зменшують ефект
Концентрація	Зосередження на одному (або небагатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації	Більш повне розуміння потреб сегмента Імідж Можливість концентрації зусиль	Можливість скорочення цільового сегмента Можливість видової конкуренції (конкуренти можуть знайти в межах сегмента під сегменти і посилити спеціалізацію)

3. Матриця Бостонської консультативної групи (матриця росту)

В основі матриці лежить твердження: «із збільшенням ринкової частки зменшуються питомі витрати виробництва і зростає прибуток у результаті економії на масштабах виробництва».

Етапи побудови матриці Бостонської консультативної групи.

1. На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту підприємства і відкладаємо його на вертикальній лінії матриці.

2. На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських підрозділів підприємства (в напрямку від найбільшого до найменшого).

3. Поле матриці, яке ми отримали, необхідно розділити на чотири квадранти. Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для підприємства в цілому значення зміни росту ринку. Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через те значення відносної ринкової частки, за якого починає діяти ефект дослідної кривої. Якщо, наприклад, вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5, то це означає, що переваги, пов’язані з економією витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 рази. Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

4. Кожний стратегічний господарський підрозділ розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.

Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних господарських підрозділів підприємства:

1. «Знаки питання» («важкі діти», «дикі кішки»),- це ті СГП, які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їх ринкова частка невелика).

Маркетингові стратегії щодо «знаків питання»: інтенсифікація зусиль, стратегія «збору урожаю», елімінація.

2. «Зірки» - це ті СГП підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень.

Основна маркетингова стратегія щодо зірок – стратегія підтримання конкурентних переваг.

3. «Дійні корови» - такі СГП підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає).

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо «дійних корів»: підтримання конкурентних переваг, стратегія «збору урожаю».

4.«Собаки» («кульгаві качки») - такі СГП підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика).

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо «собак»: стратегія «збору урожаю», елімінації, стратегія інтенсифікації зусиль (дуже рідко, якщо ринок має перспективу росту).

Таблиця

Стратегічне положення і стратегічні альтернативи СГП фірми відповідно до матриці Бостонської консультативної групи

Темпи росту ринку збуту	Відносна ринкова частка
Висока	Низька
Високі	«ЗІРКИ» Ринкові лідери Перспективний ринок збуту Приносять прибутки Потребують значних інвестицій Стратегічні альтернативи: Підтримання конкурентних переваг	«ЗНАКИ ПИТАННЯ» Перспективний ринок збуту Невеликі прибутки Незначна ринкова частка Потребують значних інвестицій Стратегічні альтернативи: Інтенсифікації зусиль, (розвитку) Збір урожаю Елімінація
Низькі	«ДІЙНІ КОРОВИ» Високі прибутки Невеликі потреби в інвестуванні Ринок збуту зменшується Стратегічні альтернативи: Підтримання конкурентних переваг Збір урожаю	«СОБАКИ» Неперспективний ринок збуту Низькі прибутки Низька конкурентоспроможність Слабкі ринкові позиції Стратегічні альтернативи: Елімінація Збір урожаю Інтенсифікації зусиль, (розвитку)

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій: стратегія інтенсифікації зусиль (розвитку), стратегія підтримання конкурентних переваг, стратегія «збору урожаю», стратегія елімінації.

Таблиця

Маркетингові стратегії згідно з матрицею Бостонської консультативної групи

Стратегія	Сутність	Обсяг необхідних інвестицій	Застосовується для:
Інтенсифікація зусиль (росту)	Вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки СГП	Найбільший	Перспективних «знаків питання» Перспективних «собак»
Підтримання конкурентних переваг	Вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки СГП	Великий	«Зірок» Сильних «дійних корів»
Збір урожаю	Зменшення маркетингових зусиль	Незначний	Слабких «дійних корів» Неперспективних «знаків питання» «Собак»
Елімінація	Виключення СГП зі складу портфеля бізнесу	Нульовий	Неперспективних «знаків питання» «Собак»

Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи:

1. матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;

2. матриця дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у визначенні потреб і напрямів фінансування диверсифікованих підприємств);

3. матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СГП підприємства;

4. їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:

1. матриця враховує лише два фактори – ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори. Які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсивність інвестицій тощо). Залишаються поза увагою;

2. матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожного СГП, і неправильний вибір стратегії може призвести до негативних наслідків.

4. Матриця «Мак Кінсі – Дженерал Електрик» (матриця привабливості ринку).

Основою матриці є два фактори:

1. Привабливість ринку (місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, ризик ринку, наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів, державне регулювання ринку)

2. Конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу (якість товару, абсолютна ринкова частка, відносна ринкова частка, привабливість асортименту, ефективність каналів збуту, ефективність рекламної діяльності, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі можливості).

Етапи побудови матриці:

1. Формуються показники за факторами «привабливість ринку і конкурентоспроможність СГП.

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначають коефіцієнти вагомості (вага фактора приймається за 1 або 100%, коефіцієнт вагомості кожного показника (рівень впливу даного показника на розмір фактора) може змінюватися від 0,01 до 0,99 або від 1 до 99%)

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг (характеризує стан показника на рівні підприємства і встановлюється виходячи із діапазону від 1 до 5 або від 1 до 10).

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином отримують загальну оцінку за фактором.

6. Будуємо поле матриці: - на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від 5 до 1 або від 10 до 1;

- на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від 1 до 5 або до 10.

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від 1 до 5).

8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнюючу оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринка. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

10. Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.

Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі».

Під час формування стратегії поле матриці розділяють на три зони.

Рис. Виділення стратегічних зон у матриці «Мак Кінсі.

Перша стратегічна зона (зона росту) охоплює квадрати 1,2,3. Рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квадрати 4,5,6. Рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору рожаю) охоплює квадрати 7,8,9. Р рекомендується стратегія збору врожаю – після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.

Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
Висока	Середня	Низька
Висока	Стратегія захисту позицій: Концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг, Великі інвестиції, Розширення виробництва	Стратегія розвитку: Посилення слабких позицій, Пошук сфери, де можливо знайти лідируючі позиції, Визначення конкурентних переваг	Стратегія вибіркового розвитку: Спеціалізація на обмежених перевагах, Пошук засобів подолання слабких позицій, Елімінація
Середня	Стратегія розвитку: Інвестування найприбутковіших сегментів,   Підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	Стратегія вибіркового розвитку: Пошук шляхів отримання конкурентних переваг, Інвестування у ті сегменти, де прибутковість висока, а ризик малий	Стратегія збору урожаю: Пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику,   Зменшення інвестування
Низька	Стратегія вибіркового розвитку: Захист ринкової частки, Концентрація на привабливих сегментах, Короткострокові перспективи	Стратегія збору урожаю: Короткострокові перспективи,   Мінімальні вкладення	Стратегія елімінації: Припинення інвестування Виключення з виробництва у разі потрапляння в зону збитків

Рис. Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі»

Переваги матриці «Мак Кінсі – Дженерал Електрик»:

1. порівняно з матрицею БКГ являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу,

2. дає змогу визначити стратегічний стан господарських підрозділів підприємства,

3. пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства,

4. вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

1. визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників,

2. побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб’єктивного фактора),

3. іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 4,5,6 квадрати).

Дата добавления: 2014-01-06