Департаментизация и кооперация. Разделение работ по уровням иерархии

Разделение работ по уровням иерархии.

Разделение труда и специализация

Элементы проектирования организаций

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящимся ко многим областям жизнедеятельности организации, таким, как:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация и кооперация;

- связи между частями и координация;

- масштаб управляемости и контроль;

- иерархия организации и ее звенья;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл работ.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

1. Постадийное распределение работ, начиная с поступления ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги. Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией.

Это может исполняться как в целом по организации, так и в отдельных ее подразделениях. Такое разделение носит название вертикальной специализации.

Это первый шаг в проектировании организации. Специализация упрощает процесс развития решений по отдельным видам работ.

Имеются и отрицательные стороны в специализации:

- «уводит» общую цель организации от работника (так называемая организационная болезнь – функционализм);

- необходимость в усилении координационной функций;

- сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию;

- снижение уровня морали и удовлетворенности работой, и, как следствие, повышение текучести кадров.

Рост специализации ограничен возможностями координации. Решить проблему можно, если группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. осуществлять организационное обособление исполнителей схожих работ. Этот процесс называют департаментизацией. За счет этого организация может расширяться практически неограниченно.

Существуют два основных направления, по которым осуществляют департаментизацию.

1. Группирование работ вокруг ресурсов;

2. Группирование вокруг результатов деятельности.

В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. …).

Узкая специализация 2
По функциям Группировка вокруг ресурсов По продукту По технологии	Матричная Инновационная Бесструктурная
По численности Широкая специализация По времени По территории	По продукту По потребителю По рынку

Группировка вокруг ресурсов

Широкая специализация

Узкая специализация

Рис. Типы департаментизации на основе

направлений группирования работ

Квадрант 1. Здесь располагаются типы департаментизации, для которых характерны довольно простые принципы линейного деления организации: по численности в армии, вузах, времени или территории.

Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории – с «географией» работ.

Линейная департаментизация дает относительную автономность в работе (солдат на поле боя, студент в вузе). Связи в данном случае только вертикальные, структура простая, поэтому широко используется в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. …), когда выполняемые работы очень однотипны, а люди не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера используется только в нижних уровнях иерархии.

Квадрант 2. Это так называемая функциональная департаментизация, которая получила распространение в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов.

В настоящее время также используется на многих предприятиях. В этом случае группирование идет вокруг ресурсов (отдельное планирование – время, отдел кадров – люди, финансы – деньги и т.д.).

Разновидности функциональной департаментизации:

- группирование работ по типу производства (единиченое, массовое, опытное производство);

- по технологии (механизация, автоматизация и др.).

Данный подход имеет определенные преимущества:

- возможность осуществления работы наиболее эффективным способом, так как функциональная специализация экономит время, упрощает подготовку работника;

- позволяет квалифицировано обслужить любую другую часть организации в области своей функции;

- функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя ее до определенной степени качественные характеристики работ. Почти все индустриальные гиганты выросли на этой основе.

Недостатки:

- функционализм (уже известная нам организационная болезнь. Он вырастает из сверхспециализации, создает невидимые, но не проницаемые перегородки и ослабляет горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей думающих об организации в целом и т.д. Все это приводит к противоречиям, конфликтам между функциональными участками);

- создается «эффект бутылочного горла», суть которого состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей поднимает возникающие на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате этого руководители тонут в текучке, в оперативной работе и не решают стратегические задачи.

Квадрант 3. Этот тип департаментизации получил название «департаментизация по продукту», потом добавились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку» (дивизиональные структуры).

Дивизионные структуры. На практике это привело к многопродуктовым диверсифицированным производствам, многонациональным компаниям.

При группировании работ по «потребителю», группирование осуществляется вокруг конечного пользователя (например, товары для дома, армейские товары, товары для промышленности и т.д.).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации ориентированных на продукт, программу, потребителя или рынок.

Преимущества такого вида департаментизации:

- отделение оперативной текучки от стратегического управления, что позволило лучше решать стратегические задачи;

- повышенное внимание к конечному результату (продукту, рынку, потребителю).

Недостатки:

- вместо функционализма другая болезнь – продуктивизм противопоставление целей продукта общим организационным целям;

- дублирование работ;

- увеличение расходов на управление и т.д.

Квадрант 4. Попытка компромиссного подхода между группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Так появилась матричная департаментизация.

Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами (функционального и продуктового).

Продукт. Подразд.	Функциональные подразделения
Производство	Маркетинг	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С

Рис. Матричная схема департаментизации

Преимущества:

- отдельные исполнители работ могут очень глубоко разобраться в сущности дела;

- дает возможность выделить наиболее важные, критические области деятельности организации.

Дата добавления: 2014-01-06