Методы проведения изменений

1. Принудительный метод: при внедрении стратегии перемен поддержка и влияния высшего руководства обычно используется для подавления сопротивлений. После внедрения новой стратегии начинают выявлять недостатки новой системы и в последнюю очередь изменение структуры управления. Принудительные изменения – это дорогостоящий и не желательный в социальном плане процесс. Его главное достоинство в том, что он дает преимущество во времени стратегического реагирования.

Недостатки:

§ отсутствие до начала перемен базы, которая обеспечила бы его применение;

§ не способность предвидеть источники и силу сопротивлений. При этом возникает замешательство, увеличиваются расходы, начинаются отсрочки и изменение терпит крах;

§ не способность установить первопричину сопротивление;

§ преждевременные структурные перемены;

§ игнорирование указаний по внедрению изменений, и как следствие саботаж изменений;

§ непонимание необходимости создавать новый управленческий потенциал.

Эти трудности можно снизить, а изменения сделать более эффективным,

если до начала процесса провести анализ построения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления и поддержки. Если при существование этого метода выявится нехватка компетентных руководителей, то можно воспользоваться услугами профессиональных консультаций. Но эти консультации могут иметь низкую популярность, особенно если они затрагивают структуру и культуру власти.

2. Метод адаптивных изменений: если организация не испытывает внешних потрясений, то изменения проводят путем постепенных, незначительных перемен. Эти перемены в течении длительного времени оказывают воздействии на критерии, на структуру власти и на компетентность управляющих. Это процесс возникает как реакция организации на постоянное воздействие из вне, или же на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели предприятия. Такая адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок, и проводиться не высшим управленческим персоналом. Хотя адоптация проводится в течении длительного времени, сопротивления, хотя и слабые, будут в любой момент изменений одной только власти для провидения этих изменений недостаточно.

Метод применяться сторонниками, чей уровень в иерархии организации не самый высокий.

Конфликты при этом разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве фирмы. Хотя этот процесс медленный, но сопротивления в отдельно взятый момент незначительны. Что бы процесс был успешным, требуется постепенное изменение в построении, в образе мышления.

После этого следует организационные изменения и повышение компетентности управления.

3. Управление кризисной ситуацией:

Кризисные условия подразумевают, что изменения во внешней среде угрожают существующей фирме, а сама фирма находится в жестком цейтноте (нехватка времени).

В такой ситуации сопротивление уступает поддержке. Первоочередной задачей высшего руководства становиться не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники и быстрые действия.

Если кризис неизбежен, то управляющие, которые осознали это ранее других, могут предпринять следующие действия:

- постарайтесь убедить других в неизбежности кризиса, при необходимости принятия предупредительных мер;

- не зацикливаться на неизбежности кризиса, а готовиться к роли спасателя, когда кризис наступит;

- до настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнюю угрозу предприятию;

- управление сопротивлением.

Из трех предшествующих приемах 1-2 - крайние меры, 3 - аварийный случай, необходим промежуточный подход, который может быть рассмотрен в диктуемые сроки, то есть продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющиеся сроки. Время и средства при этом может сэкономить или выдерживать следующий порядок действий:

1 Создают стартовую площадку. До начала собственных изменений создают источники власти, которые обеспечивают процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатывают подробные планы изменений и определяют ответственных, ресурсы, схемы, взаимодействия и этапы взаимодействия. Анализируют индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к стратегии и потенциальные возможности.

2 Анализировать природу изменений, т.е. выяснить единично оно или будет повторяться. Далее определяется период времени, имеющийся у фирмы для принятия эффективных мер в ответ на это явление. Так же изучаются возможности фирмы необходимые для новой стратегии, выполняют подразделения, которые затронут изменения и выявят ведущих работников, которые поддержат изменения или будут сопротивляться. Пытаются выявить причины такого поведения работника, выявляют отношение групп, способных оказать поддержку преобразованиям.

3 Создают атмосферу поддержки изменения. Для этого надо исключить неверное понимание и преувеличение характера изменения. Работникам разъясняют необходимость, возможности и выгоды изменения. Особое внимание уделяют тем группам и лицам, со стороны которых возможно противодействие. Информация о причинах и следствиях перемен должна быть проста и понятна. Создают группы из работников, которые получают выгоду от преобразований. Надо попытаться всех потенциальных сторонников включить в эти группы, а потенциальные источники сопротивлений нейтрализовать путем уступок и материальных стимулов.

4 Для успешного начала преобразований следует по возможности исключить группы и лица, которые продолжают оказывать сопротивление. Подключить к принятию решение всех, кто принимает участия в преобразованиях. Если позволяет время, начните преобразование с групп сторонников, хорошо поощрите их и выразите им признательность. И лишь после успешного преобразования здесь перенесите преобразование в другие подразделение.

5 Активно изменяйте поведение сотрудников.

Дата добавления: 2014-01-06