Теория и практика. Страховая компания Delta Lloyd в Амстердаме насчитывает более 200 работников, сумма ее страховых премий свыше 2 млрд

Страховая компания Delta Lloyd в Амстердаме насчитывает более 200 работников, сумма ее страховых премий свыше 2 млрд. долл. На обработку документов у нее обычно уходило две неде­ли. Изучение каждого случая в среднем требует около 2 часов; остальное время дела ожидали своей очереди на столе работника компании. То есть обработку документации серьезно тормозила бюрократическая иерархия, что увеличивало затраты и снижало конкурентоспособность компании в целом.

Для решения проблемы компания сформировала 15 бригад численностью от 4 до 15 работников. Бригадам поручили четко определенные операции, например, выписку полисов, рассмотре­ние заявлений о возмещении и выплату денег. Конкретные задачи поставлены перед каждой бригадой в части, например, поступле­ний и прибыли, операционных нормативов, уровня удовлетво­ренности клиентов и скорости обслуживания.

Компания предложила своим 268 менеджерам подать заявле­ния на эти должности для назначения руководителями этих групп (бригад) — 58% заявок были удовлетворены! Когда изменения вступили в силу, многие прежние линейные менеджеры испытали в новых условиях значительные трудности. И наоборот, рядовые работники, назначенные руководителями, лучше справлялись с новой должностью. Конечный результат: компания теперь 70-80% дел обрабатывает в день их получения.

Очевидно, что компания не просто переставила работников с одного места на другое. Она уменьшила число уровней иерархии, обогатила функции бригадира и всей группы, сделала стратегиче­скую ориентацию на клиента неотъемлемой частью культуры труда. Источник: Harrison Organizational Trailblazers // Canadian Business Review, 1995 ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей» с целью выхо­да из кризиса перешло от функциональной структуры к продук­товой структуре холдингового типа. Для этого:

1. произвели разукрупнение производства и расширение хозяйственной самостоятельности отдельных подразделений (цехов). Переход подкреплялся Положением о центрах финансовой ответственности, которым делегировали полномочия, сохранив принцип баланса интересов. Холдинговая структура позволила создать новые, ранее не существовавшие подразделения;

2. провели реорганизацию производственных процессов основных подразделений (инструментально-штамповочного производства и цеха рамных усилителей), что дополнялось соответствующим обучением и стимулированием рабочих. Благодаря этим мероприятиям прирост производства продукции составил от 5 до 10%;

3. осуществили комплекс мер по снижению затрат (реорганизовали хозяйственную деятельность): упорядочили нормы расхода основных и вспомогательных материалов, сократили сверхнормативные запасы, ввели систему энергосбережения, сократили незавершенное строительство, запасы неиспользуемого оборудования и инструмента и др. Каждое мероприятие внесло от 5 до 19% экономии в соответствующую строку затрат;

4. в соответствии с планом реструктуризации на предприятии создали' 20 временных целевых групп, воплощавших ключевые проекты. Главными проектами стали: создание системы финансового планирования и управления, исследование рынка и развитие дилерской сети, сокращение дебиторской задолженности, запуск кислородного участка и деревообрабатывающего производства, увеличение объемов производства и сбыта запасных частей, сокращение сверхнормативных запасов и др.

В результате объем производства и продаж продукции вы­рос на 180,5%. Гусеничных транспортеров произведено 224 шт. По запасным деталям и узлам по кооперации -рост объемов со­ставил соответственно 151,5 и 203,1%. Одновременно с ростом производства и реализации продукции на 133,8% выросла сред­няя заработная плата. Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие. Повысилась рентабельность производства, увеличился ассортимент; успешно запущены в производство кислородные баллоны и изделия из дерева.

Источник: Баринов В.А. Антикризисное управление:

учебное пособие. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. С. 302-318.

3. Развитие в рамках своей организации основных навыков деятельности, передача второстепенных работ на сторону (аутсорс). Это должно дополняться способностью координировать многообразные связи (партнеров, поставщиков; работников, занятых в режиме неполного времени, и т.д.).

4.Ориентация на потребителя.

Особенности системы управления персоналом адаптирующей­ся организации:

1. устойчивые двусторонние потоки информации, работники полу­чают последовательную, точную и частую обратную связь;

2. работники сознают связь между своей работой и стратегией организации;

3. оцениваются и удовлетворяются потребности в тренинге и развитии персонала. В результате рабочая сила квалифицированная и гибкая;

4. руководство меньше занято контролем, больше определением
границ операций, обеспечением понимания цели, ценностей и
стратегии, моделированием культурных норм;

5. работники положительно воспринимают организацию и менеджера.

Перечисленные выше принципы раскрывают алгоритм и критерии внедрения новой культуры в управление персоналом. Среди них клю­чевой момент — моделирование культурных норм посредством кад­ровой политики организации и личного примера руководителя.

Культура — это обобщение наблюдаемого поведения, ключевого момента обратной связи. Если между словами и идеалом существует разрыв, его обычно заполняет цинизм работников, что разъедает культуру. Не имеет значения, что говорят главные должностные лица и непосредственный начальник. Некоторые вещи легко предсказуемы.

Работники практически безошибочно угадывают, какая деятельность будет вознаграждаться, за что будут наказывать, а что проигнориру­ют. Забота, проявленная по отношению к персоналу, многократно окупается за счет обогащения системы мотивов к труду и работе, улучшения отношения к труду, уважения к предприятию и, как итог, повышения качества продукции.-

Дата добавления: 2014-01-06