Ситуация №4

Ситуация № 3

Ситуация № 2

На вновь открывшееся предприятие поступил высококвалифици­рованный специалист, имеющий опыт работы на аналогичном пред­приятии в другом городе. Через некоторое время он выразил желание получить новые знания, связанные с исследованием рынка, в связи с чем обратился в кадровую службу с просьбой направить его на семи­нар. Специалисту отказано в связи с отсутствием «средств».

В течение года он не раз выдвигал обоснованные предложения по повышению качества работы своего подразделения, к чему руково­дство не проявило ни малейшего интереса. Через год сотруднику, с которым он в одно и то же время пришел на предприятие и который не отличался высокой квалификацией и инициативностью, был по­вышен оклад, его же зарплата осталась на прежнем уровне.

Будучи неудовлетворенным сложившейся ситуацией, он попытал­ся побеседовать с менеджером по персоналу. Не на вопрос о причи­нах этой ситуации получил равнодушный ответ: «Это ваши пробле­мы. Не нравится у нас работать — увольняйтесь».

Так фирма лишилась опытного профессионала, инициативного, думающего работника, которого по достоинству оценили в компании с другой организационной культурой.

В крупную организацию, имеющую известный бренд, пришла ра­ботать секретарь, женщина с высшим образованием, прекрасным зна­нием компьютера, свободно владеющая двумя иностранными языка­ми. Предыдущий опыт работы — маленькая фирма с большой текуче­стью персонала, без традиций и установочных базовых ценностей, объединяющих коллектив. А здесь — сплоченная 'организация, нормы и ценности, разделяемые почти всем персоналом, сложившийся стиль общения между сотрудниками, развитое чувство сопричастности к успехам компании.

Менеджер по персоналу ввел нового секретаря в курс дела, дал развернутую информацию о принятых стандартах организационных отношений. Ближайшие сотрудники оказали деловую и эмоциональ­ную поддержку. В дальнейшем женщина сделала блестящую карьеру в данной компании и вполне удовлетворена работой и заработком.

Две конкурирующие между собой фирмы, выпускающие электро­техническое оборудование (назовем их условно фирма А и фирма В), объявили конкурс на вакантную должность директора по продажам.

Фирма А работает на рынке 10 лет, конкурентоспособна, устой­чива, рентабельна.

Фирма В— на рынке 2 года, но уже имеет определенные успехи, медленно, но неуклонно растет прибыль предприятия.

Квалифицированный специалист, имеющий значительный опыт работы, подал заявление в эти две компании в надежде получить долж­ность в фирме А Эта фирма представлялась ему более перспективной с точки зрения завоевания рынка и его собственного карьерного роста. Подав заявление в фирму В он рассматривает ее как запасной вариант.

Фирма А отклонила его кандидатуру по двум причинам:

1) в ходе собеседования выяснилось, что он ничего не знает о традициях компании, не проявил интереса к ее истории, особенностям организационных норм, хотя и отметил, что работа службы продаж не соответствует современным требованиям и подлежит глубокому реформированию;

2) в послужном списке кандидата значилось пять предприятий приобщем стаже его работы — 8 лет. Это обстоятельство оценено как неспособность претендента идентифицировать себя с организацией

Фирма В предложила ему занять вакантную должность, отметив

его два главных достоинства:

1} мобильность, способность осваивать новые сегменты рынка (сме­нил за 8 лет работы 5 предприятий, на каждом из которых успеш­но трудился);

2) стремление к инновациям. При собеседовании кандидат заявил, что при предварительном знакомстве с предприятием он увидел много недостатков в сложившейся системе работы с клиентами и готов к кардинальному ее изменению.

Основы теории организационной культуры

Лекция 4 Понятие организационной культуры

ПЛАН

1.Определение понятия «Организационная культура».

2.Содержание организационной культуры.

ЦЕЛЬ

Показать методологические основы понимания феномена «культура» и одной из ее самых важных для человеческой практики форм бытия — организационной культуры.

ЗАДАЧИ

1. Обозначить типичные ситуации в менеджменте, диктующие потребность в организационной культуре.

2. Определить понятие «культура» и показать его многогранность.

3. Определить понятие «организационная культура».

4. Дать характеристики организационной культуре, показав ее сущностные черты.

5. Раскрыть содержание понятия организационной культуры.

6. Проанализировать уровни, составляющие и аспекты организационной культуры

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»

Постановка проблемы организационной культуры и ее систематическое изучение начались в последней трети XX в. Американские ученые Теренс Дил и Аллан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры — важнейшего феномена, влияющего на организационное поведение, корпоративное развитие и организационную эффективность. С тех пор интерес к этой теме постоянно усиливается, так как в практике управления людьми постоянно воспроизводятся типичные ситуации, привлекающие внимание руководства организаций к проблеме организационной культуры и стимулирующие научные исследования данного явления. Среди них:

1. Стремительное развитие предприятий, включенных в новые сферы бизнеса, например, в так называемые «IT-технологии», в которых складывается принципиально иной тип ценностей и отношений по сравнению с традиционными сферами. Так, организационная культура компании «Microsoft», говоря о качествах, обеспечивающих успех, на первый план выдвигает агрессивность, креативность и умение идти на риск. В отличие от нее корпоративная культура компании»• Johnson&Johnsonw особое значение придает крепкой семье, атмосфере всеобщего доверия и преданности традициям.

2. Выход национальных предприятий на международный рынок,
где они вынуждены быстро адаптироваться к местным нормам ведения дел для сохранения конкурентоспособности.

3. Слияние / поглощение одних предприятий другими, приводящее к столкновению различных типов культур.

СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА

У топ-менеджмента в случае слияния организаций возникает
сложнейшая проблема воспитания норм более эффективной куль-
туры в сознании работников поглощаемой фирмы. Пример кри-
тической ситуации, возникающей при слиянии двух различных
фирм, приведен ниже.

Компания «Декстер», основанная в 1872 году, приобретена
другой, более молодой и динамично развивавшейся фирмой. Как
часто бывает в подобных случаях, новые владельцы столкнулись с принципиальной разницей в корпоративной культуре. На встречу, где должны были обсуждаться проблемы слияния, сотрудники «Декстера» пришли в темных костюмах, белых рубашках, галстуках и черных ботинках и сели по одну сторону стола. По другую сторону стола расположились менеджеры новой компании, одетые в джинсы, цветные майки и кроссовки. У нового генерального директора длинные волосы завязаны хвостом. По признанию старого директора компании «Декстер», он почувствовал
себя человеком из прошлого века. Неудивительно, что обеим
сторонам оказалось очень трудно найти общий язык.

Для решения проблемы пригласили специалистов в области
управленческого консультирования. Их задача состояла в подробном исследовании стиля управления и культуры новой компании и разработке рекомендаций, могущих помочь бывшим сотрудникам«Декстера» приспособиться к переменам в стиле работы.

4. Проведение организационных изменений, как правило, наталкивается на сопротивление людей, проявляющееся' как на уровне чувств и эмоций, так и на поведенческом уровне, и носит ценностный и иррациональный характер.

5. Постоянно воспроизводящаяся потребность в совершенствовании систем стимулирования труда персонала для повышения его эффективности.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Высокоприбыльные компании в 90-е годы XX века характеризовались:

1. четко выраженной философией деятельности;

2. явно осознанной ролью культурных факторов;

3. имели подразделения или лиц, непосредственно отвечающих
за организацию процесса внедрения «высших ценностей»;

4. 65% этих фирм имели специальные программы увязки ценно-
стей культуры с мерами по повышению производительности;

5. 58% имели целевые курсы подготовки персонала для приня-
тия и освоения таких ценностей.

Итак, практическая значимость изучения организационной куль-
туры очевидна. Тем не менее она остается слабо изученным явлением.

В современной литературе существует много определений понятия
организационной культуры. Как и другие понятия организационно управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не
имеет «единственно верного» толкования. Каждый из авторов формулирует свое собственное видение данного явления. Имеются как
очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Такая ситуация обусловлена:

1. сложностью, «эфемерностью» самого явления организационной
культуры; ее невозможно чувственно воспринять, «пощупать», но
которая окружает персонал и влияет на все, что происходит в организации. Некоторые исследователи сравнивают ее с душой ор ганизации, с атмосферой, пропитывающей отношения людей;

2. сложностями с определением понятия организационной культуры,
связаными с отсутствием однозначной трактовки родового понятия «культура».

Российские ученые, исследующие проблемы культуры (В.Б. Межуев, М.С. Каган, Л.Н. Коган и др.), отмечали более 200 определений культуры, а американский ученый А. Моль в работе «Социодинамика культуры» различает 250 определений. За каждым из них стоит оригинальная концепция культуры.

Все многообразие определений и концепций можно свести к трем
основным группам.

К первой группе можно отнести многочисленные описательные или так называемые «аддитивные» определения через перечисление (например, такое: «Культура — это сумма всех видов деятельности, обычаев, традиций, верований»).

Ко второй группе относятся дефиниции, связывающие сущность культуры с традициями или социальным наследием предыдущих поколений. Типичное определение этой группы выглядит следующим образом: «Культура — социально унаследованный комплекс практики и верований, определяющий основы социальной жизни».

В третьей группе подчеркивается значение для культуры правил,
норм, организующих человеческое поведение.

В повседневной жизни понятие культуры употребляется:

1. как определенная сфера жизни общества, получившая институ-
циональное закрепление (министерство культуры, образователь-
ные учреждения культуры, музеи, галереи и пр., занимающиеся
производством и распространением духовных ценностей);

2. как совокупность духовных ценностей и норм, присущих боль-
шим социальным группам, общностям, народу или нации;

3. как выражение высокого уровня качественйого развития лично-
сти, группы, общества в целом, духовных достижений.

Ф. Стродбер и Ф. Клукхон сформулировали универсальную точку
зрения на сущность ее понимания: «Культура — это отличительная
особенность человеческих групп, проявляющаяся в наличии явных и
неявных паттернов (устойчивых, повторяющихся образцов) поведе-
ния; основа культуры включает традиционные, имеющие исторически
обусловленное происхождение идеи и специфику их прикладного ис-
пользования; системы культуры могут рассматриваться и как продукт
деятельности людей, и как создание условий будущего действия.

Учитывая сказанное, дадим рабочее определение понятия «культура».

Культура — это комплекс явлений, включающий знания, верования, искусство, мораль, законы, обычаи, способности и навыки, усвоенные человеком как членом общества.

Определение понятия культуры включает в себя множество со-
ставляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому в конкретном
случае следует обозначать контекст, в котором употребляется это по-
нятие.

Приведенные рассуждения о культуре как родовом понятии со-
ставляют основу анализа организационной культуры как понятия ви-
дового. Проанализируем сущность и объем понятия «организацион-
ная культура».

Все многообразие подходов к его определению можно свести к
двум основным точкам зрения. Одну из них условно можно назвать
структурной, другую — ценностной.

Согласно структурной точке зрения организационная культура
— элемент структуры организации.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОЯСНЕНИЕ

Р.Х. Холл говорит об организационной культуре как о «кон-
тексте организации, в которой формируется структура»; он рас-
сматривает ее в качестве части конфигурации внутренних органи-
зационных факторов, сформированной во взаимодействии со
структурой производимого продукта, он отмечает, что организаци-
онная культура «составляет контекст для будущих переделок
структуры».

Б.В. Мильнер также рассматривает организационную культуру
как «систему общепринятых в организации значений в постановке
дела, в формах отношений и в достижении результатов деятельно-
сти, которые отличают данную организацию от других».

На наш взгляд, данные определения сужают содержание ор-
ганизационной культуры, так как оно не заключается лишь в сис-
теме общепринятых в организации значений, а является много-
гранным феноменом.

Ценностная точка зрения акцентирует внимание на ценностных
аспектах.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОЯСНЕНИЕ

Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис рассматривают организацион-
ную культуру как «набор допущений, убеждений, ценностей и
норм, разделяемых членами организации. Она придает сотрудни-
кам организационную идентичность, является важным источни-
ком стабильности».

Французский исследователь Н. Деметр подчеркивает, что
культура предприятия — это система представлений, символов,
ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Подобное определение дает и М.В. Удальцова. Организаци-
онная культура — это «большая часть явлений духовной и мате-
риальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем мо-
ральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоре-
нившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпус-
каемой продукции, даже манера одеваться».

Американский специалист по управлению Е. Шейн дал определе-
ние организационной культуры, которое синтезирует обе точки зрения.
Этим определением мы и будем пользоваться в дальнейшей работе.

Организационная культура — это «набор приемов и
правил решения проблемы внешней адаптации и внутрен-
ней интеграции работников, правил, оправдавших себя в
прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоя-
щем. Эти правила и приемы отправной момент в выборе
сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и
принятия решений».

;В литературе по менеджменту синонимами термина «организационная культура» могут быть: ^г

> деловая культура,

> корпоративная культура,

> культура организации и др.

Наличие синонимов свидетельствует об отсутствии понятийной
разработки феномена организационной культуры, и что за различны-
ми терминами стоят близкие, но все-таки различающиеся явления.

Удачная попытка разграничить данные понятия предпринята
Т.Ю. Базаровым.

Корпоративная культура — это ценностно-нормативное про-
странство, в котором существует корпорация во взаимодействии с
другими организационными структурами.

Организационная культура — интегральная характеристика орга-
низации (ее ценностей, паттернов поведения, спосрбов оценки ре-
зультатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Эти определения взяты нами за основу дальнейшего анализа фе-
номена «организационная культура».

Обобщая сказанное, сделаем первые выводы. Организационная культура:

1. с трудом поддается определению

2. создается людьми, является результатом человеческий действий, мыслей, желаний, на ее становление влияют многие члены организации, а особенно- лидеры

3. многомерная, т.е. имеет множество проявлений на различных уровнях;

4. обладает свойством всеобщности, так как определяет способ всей
социально-экономической деятельности организации (как фирма
взаимодействует с клиентами, какова процедура найма новых ра-
ботников, каким образом контактируют между собой сотрудники
и подразделения, каков порядок разработки стратегических про-
блем, какой практикуется стиль руководства и т.д.). С другой сто-
роны, культура сама по себе превращается в одну из стратегиче-
ских целей фирмы. Определенный порядок найма может быть
подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать но-
вых работников к сложившейся организационной культуре;

5. характеризуется неформальностью существования, так как ее функ-
ционирование практически не связано с официальными, установ-
ленными в приказном порядке правилами организационной жизни.
Отличительная черта организационной культуры (по сравнению с
формальным механизмом) — в преимущественном использовании
устных, речевых коммуникаций, а не письменной документации и
инструкций, как это принято в формальной системе. Значение не-
формальных контактов определяется тем, что более 90 процентов
деловых решений в современных организациях принимается не в
формальной обстановке (на совещаниях, собраниях, конференциях
и т.д.), а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Неформальность организационной культуры ведет к тому, что параметры и результаты воздействия практически невозможно измерить количественными показателями;

6. не подвержена значительной динамике и изменениям (остается
относительно стабильной на протяжении некоторого периода
времени). Становление любой организационной культуры требует
времени и значительных усилий со стороны владельцев и менеджеров. Но однажды сформированные ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций на протяжении

7. формирует поведение (мораль, законы, обычаи) и структуру вос-
приятия и видения мира;

8. познаваема, но ее нельзя постичь каким-либо одним подходом,
поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого ме-
тода исследования может раскрываться по-разному.

Все перечисленные выше характеристики организационной культуры рассмотрены в ходе дальнейшего анализа ее сущности, структуры, типологии и т.п.

2. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Содержание организационной культуры целесообразно раскрыть
через выделение ее уровней, качественных характеристик и факторов,
ее обеспечивающих.

Уровни организационной культуры

Иерархию организационной культуры можно построить, взяв за
основу ее построения глубину проникновения в сознание личности
каждого работника. Исходя из этого, можно выделить следующие три
основных уровня:

1. Базовые представления о характере окружающего мира, ре-
альности, времени, пространстве, человеческой природе, человече-
ской активности и взаимоотношениях людей (первый уровень). Это
глубинные, подсознательные, скрытые предположения, чаще всего
воспринимаемые на веру, трудно осознаваемые даже самими членами
организации. Они раскрываются лишь в процессе специального ана-
лиза и носят в основном гипотетический характер.

2. Ценности и верования, разделяемые членами организации, в
соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и
языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный харак-
тер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени,
чем базовые предположения, и нередко непосредственно формули-
руются в программных документах организации и становятся, основ-
ными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формулиру-
ются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Эти
ценности не всегда декларируются, но обычно соответствуют истин-
ным ценностям организации.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Пример расхождения реальных и декларируемых ценностей одной из крупнейших российских компаний приводит Е. Борисова, специалист по управленческому консультированию (г. Санкт-Петербург).: «Беседую с заместителем директора одной из крупных организаций. Разговор продолжается больше часа. Все это время в коридоре ожидает вызванная сотрудница (ее по ошибке вызвали на то же время, на которое была назна- чена встреча со мной). Начальнику и в голову не приходит перенести время встречи с ней. При этом темой моего разговора с руководителем является... организационная культура! Он говорит о том, как в их организации уважительно относятся к сотрудникам, берегут каждую минуту рабочего времени; о том, какая работа ведется над созданием именно такой организационной культуры.

Покидая кабинет, смотрю на ожидающую сотрудницу и по-
нимаю цену как начальственных деклараций, так и реальную
культуру, существующую в организации.

Журнал «Служба кадров» — 2002, № 6.

3 Артефакты, т.е. внешние проявления организационной культуры. К ним относятся: применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии, форма приветствия, одежда, язык, лозунги и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно интерпретировать в терминах организационной культуры. Смысл их остается непонятным, если неизвестны базовые представления, стоящие за этими внешними проявлениями.

Уровни организационной культуры и этапы ее освоения приведены на рис. 2.1

Процесс познания и осознания организационной культуры фирмы, безусловно, начинается с внешних ее проявлений, т.е. артефактов, что отражено на рис. 2.1.

			Изучение организационной культуры начинается с поверхности
		1.Внешние факторы: технологии, архитектура, наблюдаемые образы поведения
		2. Ценностные ориентации, проверяемые в физическом окружении. Проверяемые только через социальный консенсус
		3.Базовые предположения. отношение к природе, Понимание реальности, времени и пространства, отношение к человеку. Отношение к работе

Рис. 2.1. Уровни организационной культуры и этапы ее освоения

Уровень освоения организационной культуры тесно связан с влиянием, какое она оказывает на поведение и.работу членов организации. Организационная культура имеет качественные характеристики, непосредственно определяющие поведение людей (см рис. 2.2).

Рис. 2.2. Качественные характеристики организационной культуры

Качественные характеристики организационной культуры

1. Ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми
сотрудниками организации. Ценности могут быть двух видов:

> позитивные, ориентирующие людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей («Успех компании — мой успех», «Интересы потребителя — превыше всего» и др.);

> негативные, снижающие организационную эффективность («Хорошо работать — это не самое главное в жизни», «Начальству доверять нельзя — доверять можно только друзьям», «Клиенты —случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе» и т.д.).

2. Система отношений, определяющая и формирующая поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. В их числе можно назвать:

1. отношение руководства к персоналу

2. отношение работников к руководству;

3. межличностные отношения, сложившиеся внутри коллектива;

4. отношение персонала к работе;

5. отношение работников к клиентам.

3. Поведенческие нормы — это требования (формализованные в правилах и инструкциях и негласные) к поведению работников, воспринимаемые ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. К ним относятся следующие нормы, как:

1. быстро и качественно обслуживать клиентов;

2. безоговорочно исполнять все приказы руководителей;

3. помогать коллеге в случае необходимости;

4. активно сотрудничать с коллегами в командной работе и др.

Поведенческие нормы могут носить негативный характер. Пример этому — такое явление, как рестрикционизм, или «работа с прохладцей» —- поведенческая норма, ограничивающая индивидуальную активность каждого члена группы.

В известной мере рестрикционизм — способ защиты группы от слишком частого или превышающего возможности работников повышения норм, снижения расценок на продукцию а т.п. Групповая норма ограничения выработки регулируется специальными средствами группового воздействия (бойкот, создание помех в работе, групповое давление и т.п.). Ф.Тейлор писал, что при работе бригадой индивидуальная производительность каждого отдельного рабочего падает до уровня самого худшего.

Рестрикционизм — специфическая поведенческая норма работников наемного труда, независимо от господствующей формы собственности.

4. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение производственных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить:

> каково в целом состояние организационной культуры;

> служит ли она успешному проведению необходимых изменений;

> поддерживает ли выработанную стратегию развития.

Говоря о действиях и поведении работников как качественной характеристике организационной культуры, нельзя не обратить внимания на одно важное противоречие: нормы как социальный феномен существуют не только для их соблюдения, но также и для их нарушений, т.е. «неправильное поведение» тоже имеет свои стандарты.
Как пишет Ю. Лотман, «норма и ее нарушения не противопоставлены как мертвые данности. Они постоянно переходят друг в друга. Возникают правила для нарушения правил и аномалии, необходимые для нормы. Реальное поведение человека будет колебаться между этими полюсами»

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ориентация на нарушение норм относится не только к сфере индивидуального поведения. Целые слои и группы предприятия имеют свои модели как «правильного», так и «неправильного» поведения. Действуют также групповые нормы оптимального регулирования ресурса поведения личности или группы в стрессовых ситуациях, в ситуациях, содержащих угрозу для них, обнаруживающих ненадежность их положения. Например, в ситуации избытка трудовых ресурсов, когда от человека можно ожидать резкого повышения производительности труда, максимальной трудовой отдачи, вплоть до выдачи всех резервов, — групповые нормы препятствуют этому.

Исследования социологов последних лет показывают: в этих условиях снижаются прогулы и текучесть, незначительно повышается дисциплина, но производительность почти не повышается. Поэтому безработица, на которую часто уповали российские экономисты, по меньшей мере, сомнительный способ активизации трудового потенциала организации и ее работников.

Поведенческие нормы — основа, шкала оценки и для политики социального контроля на производстве.

Американские консультанты по управлению персоналом
Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать следующие качественные характеристики организации

1. Осознание себя и своего места в организации (идентификация)

Культура дает людям ощущение принадлежности к группе и в некоторой степени определяет их место в жизни; способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей. В одних культурах ценится сокрытие работником своих чувств и переживаний, в других — поощряется; в одних случаях инициатива и творчество проявляется через сотрудничество, в других — через индивидуализм.

2. Особенности коммуникационной системы и языка общения

Организации отличаются друг от друга своими собственными системами как вербальной, так и невербальной связи. Уникальные процессы взаимодействия развиваются использованием специального набора слов, особой терминологии и системы кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон.

3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе

Культура проявляет себя через предметы одежды, отсутствие или наличие косметики, украшений, через длину волос, разнообразие униформ и спецодежды.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Пытаясь насадить западные стандарты ведения бизнеса, многие российские частные компании начали именно с этого атрибута организационной культуры. Так, в 1997 году приняты «Единые требования к внешнему виду сотрудников банка (банка СБС-Агро)». В этом документе прописано все. Женщинам не разрешается носить дорогие шубы, а мужчинам — костюмы ярких цветов— желтого, белого, красного и т.д.»

Далее в документе приводится множество мелких, но железных требований: женщины должны брить ноги и при этом благоухать «тонко и изысканно», носить «однотонные чулки, гармонирующие с костюмом» (колготки — ни в коем случае!), обувь должна быть безупречно чистой, а «сандалеты и сандалии» носить категорически запрещалось.

Журнал «Карьера». Август-сентябрь. 2001.

Разумеется, требования такого качества бессмысленны, невыполнимы, вредны (как руководство предполагало бороться с аллергией у людей, не переносящих запахов, если персоналу предписано «благоухать», пусть даже «тонко и изысканно»?) и даже неприличны (как руководство собиралось контролировать, что надела женщина — чулки или колготки?) и неспособны как-то влиять на трудовую отдачу.

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в области питания

Культура проявляется в способах организации питания, что включает в себя следующие особенности:

1. оборудованы или нет специальные места приема пищи: в одних
культурах люди приносят еду с собой, в других — посещают кафетерий внутри организации, в третьих — обедают вне организации;

2. существует ли традиция организованных «перерывов на кофе»;

3. есть ли в организации дотация на питание;

4. вместе или отдельно обедают работники разных уровней и т.д.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование

В различных организационных культурах существует разная степень пунктуальности, точности и относительности времени у работников.

В одних культурах поощряется соблюдение временного распорядка, в других — к нему относятся безразлично.

В одних культурах существует установка на монохронию, в других — на полихронию (последовательное или одновременное исполнение дел).

В различных культурах существует либо ориентация на естественное течение процессов, либо на то, что все должно развиваться по заранее продуманному плану. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику,все операции расписаны по минутам.

5.

6. Особенности взаимоотношений между людьми

Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к таким характеристикам личности своих работников, как: возраст, пол, статус и степень родства, богатство и власть, мудрость и интеллект, опыт и знания, ранг и протокол, религия и гражданство.

Часто в культурах негласно фиксируются такие нормативные особенности, как степень формализации отношений между руководителями и подчиненными, качество получаемой поддержки со стороны руководства, границы ненаказуемости девиантного поведения, пути и способы разрешения конфликтов и пр.

7. Ценности (речь о них шла выше, а также пойдет в специальном разделе о структуре организационной культуры).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то

Каждая группа имеет убеждения, формирующие стремления и отношения своих членов, независимо от рациональности этих убеждений или их истинности. Это может быть вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.

На основе этих верований строится отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, оцениваются добро и зло, насилие и агрессия.

На формирование особенностей веры и отношений влияют религия и мораль.

9. Процесс развития работника, ментальные привычки и обучение

В разных культурах поощряются и поддерживаются различные типы мышления и ментальности:

> в одних культурах ценится логика, в других — интуиция;

> некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие;

> в культуре могут делаться акценты на требование бездумного или осознанного выполнения работы, интеллект или силу, абстракцию и концептуализацию в мышлении или заучивание;

> различными могут быть процедуры информирования работников и подходы к объяснению причин.

Хотя рассуждение и изучение — это универсальные процессы,
сопровождающие развитие работника, формы образования и обуче-
ния могут быть разными.

10. Трудовая этика и мотивирование

Организационные культуры различаются:

> способами восприятия трудовых обязанностей и отношением к работе, т.е. типом одобряемой и неодобряемой работы;

> способами разделения работы между членами коллектива и методами ее осуществления;

> чистотой и эстетическим оформлением рабочего места;

> качеством работы большинства персонала и рабочими привычками;

> отношением к системе «человек-машина»: человек приспосабливается к технике или, наоборот, техника, организация труда — к человеку;

> механизмами продвижения в организации.

Сегодня происходит переход от «рабочей» этики к «ценностной» этике. Сущность ее в подчеркивании важности не только заработка, который человек получает в результате выполнения трудовых обязанностей, но и обеспечения качества трудовой жизни. Развитые организационные культуры используют технологии помощи персоналу, перемещая работников и перераспределяя работу через управленческие команды, через неформальные ценности, через создание удобной рабочей среды.

Некоторые организации сформированы как иерархии с концентрацией власти наверху; другие перераспределяют власть и поощряют участие членов организации и сотрудничество.

Содержание организационной культуры имеет объективный и субъективный «срезы» своего бытия (см. рис. 2.3).

Субъективное бытие	Объективное бытие
- Представления о	- Здания
достойном и недостойном	- Дизайн
поведении	- Оборудование
- Ценности _	- Мебель
- Верования	- Цвета и объем
- Ожидания	пространства
-Расположения	- Удобства, создаваемые
- Нормы	для работы
- Символика	- Комнаты приема
- Лозунги	- Парковка авто

Рис. 2.3. Объективная и субъективная формы бытия

Объективное бытие — это физическое окружение, среда, в которой трудятся люди в организации: здания, дизайн офиса, месторасположение предприятия, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, приемные, наличие и оборудование стоянки для автомобилей и пр.

Субъективное бытие — комплекс разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов символики (герои и антигеро и организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Культура организации определяет климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия. Любая вновь возникающая организация формирует свою культуру, которая определяет ее место, внутренние и внешние отношения и является образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность организационной культуры данной организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, в образцах неформального поведения и общения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1.Что такое культура? Какую роль она играет в человеческом обществе? Как она влияет на поведение личностей и социальных групп?

2.С чем связано многообразие подходов к определению сущности и содержания культуры? В каком соотношении находятся понятия «культура» и «организационная культура»?

3.Охарактеризуйте корпоративную культуру как непременный атрибут любой организации.

4.Приведите некоторые из предлагаемых разными исследователями определений организационной культуры. В чем их сильные и слабые стороны? Как должно, на ваш взгляд, звучать наиболее полное определение этого понятия?

5.Можно ли употреблять понятия «организационная культура», «корпоративная культура» и «деловая культура» как синонимы?

6. Чем обусловлен интерес к феномену организационной культуры со стороны теоретиков и практиков менеджмента? Почему в России до недавнего времени этой проблемой не занимались?

7. Каковы признаки и свойства организационной культуры?

8.Какие уровни организационной культуры выделяет Э. Шейн?
Согласны ли вы с тем, что процесс познания данного феномена идет именно таким образом?

9.Какова роль организационной культуры в управлении современной организацией? Как организационная культура влияет на производственное поведение сотрудников организации?

10. Как можно повысить эффективность управления персоналом
фирмы за счет формирования адекватной целям компании организационной культуры?

Практическое задание

Используя один из инструментов, содержащихся в главе, попытайтесь выявить базовые представления (предположения), ценности и
артефакты (внешние признаки), характерные для организационной
культуры той организации, в которой вы проходили практику.

Лекция 5. Организационная культура как ресурс организации

ПЛАН

1. Цель и задачи организационной культуры.

2. Функции организационной культуры.

ЦЕЛЬ

Показать, что через выполнение целей, задач и функций организационной культуры реализуется ее практическая природа, раскрываются ее возможности как одного из важнейших ресурсов успешной работы предприятия

ЗАДАЧИ

Понять:

> смысл и предназначение организационной культуры;

> цель существования организационной культуры;

> круг задач, подлежащих реализации посредством ее механизмов;

> функции организационной культуры, способствующие внешней
адаптации и внутренней интеграции организации.

1. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Интерес к феномену организационной культуры со стороны специалистов в области администрирования и управления человеческими
ресурсами определяется их стремлением получить дополнительные
ресурсы для управления организацией и ее отдельными подразделениями. Менеджмент многих современных компаний уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры. В ней он видит инструмент эффективного управления организацией и раскрытия потенциала сотрудников.

Смысл и предназначение сильной, сознательно сформированной организационной культуры — обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным, гуманным и социально-приемлемым способом.

Цель сознательно сформированной организационной культуры —
способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность
персонала компании. Э. Шейн считает, что формы организационной
культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация:

> агрессивность внешней среды;

> внутренняя дезинтеграция.

Соответственно, чтобы организация функционировала как единое
целое, организационная культура должна обеспечить решение двух
принципиально важных задач:

> задачу адаптации и выживания в конкретной социально-
экономической среде (внутренней и внешней) и показывать, что
должно быть сделано, и как это должно быть сделано;

> задачу обеспечения внутреннего единства и интеграции: она призвана регулировать решение работниками ежедневных проблем, связанных с работой и жизнью в организации.

Между двумя этими задачами нет четко проведенной границы:
успешное решение одной из них создает условия для решения другой.
Усилия менеджмента, направленные на обеспечение выживания организации во внешней среде, будут напрасными, если они не подкрепляются слаженной работой коллектива. Наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и интеграцию коллектива, если фирма не может достойным образом ответить на вызовы внешней среды и влачит жалкое существование.

Задачи адаптации, решаемые во внешней среде, приведены ниже.

Структурные элементы организационной культуры	Задачи адаптации, решаемые во внешней среде
Миссия и стратегия	Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии
Цели	Установление специфических целей; достижение согласия по целям
Средства	Способы достижения целей; достижение согласия по используемым методам; разработка адекватной организационной структуры и подчиненности, сис- темы стимулирования
Кмггроль	Установление критериев оценки результатов, дос- тигнутых индивидом и группами; создание инфор- мационной системы
Коррекция	Типы действий, требуемыех в отношении индиви- дов и групп, не выполнивших задания

Адаптация во внешней среде и выживание в ней связаны с поиском и нахождением организацией своей «ниши» на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс постоянного достижения организацией поставленных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Факторы воздействия внешней среды по особенностям влияния на
организацию можно разделить на две группы (см. рис. 2.4 и 2.5):

1. факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, общественные организации, защищающие интересы персонала, действующая система законодательства);

2. факторы косвенного воздействия (международная обстановка,
состояние экономики страны, степень цивилизованности страны и
ее культура, внешняя и внутренняя политика правительства)

Рис.2.4. Внешняя среда прямого воздействия

Решение задачи адаптации во внешней среде обеспечивает важнейшие параметры выживания организации на рынке:

> стабильность, устойчивость организации в изменяющихся условиях, т.е. наличие «внутреннего запаса плавучести»;

> гибкость поведения организации, способность к быстрому реагированию на изменения.

Залог стабильности деятельности организации — четко отлаженная система внутриорганизационных процессов — информационных и коммуникационных.

Рис 2.5 Внешняя среда косвенного воздействия

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно коммуникативных потоков выполняет позитивную роль только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры.

Покажем это на конкретном примере, как использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочить эти процессы.

На предприятии, где технологизированы информационно коммуникативные потоки, произошли следующие изменения:

■ внутренняя электронная почта стала одним из неотъемлемых
компонентов корпоративной культуры предприятия;

■ сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто проверить;

■ происходит существенная экономия времени;

■ информационные потоки достаточно легко анализировать.

В результате появляются дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если у
сотрудника есть вопрос или возникла проблема, он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Квалифицированный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

Внутренняя интеграция коллектива предприятия заключается:

> в создании эффективных деловых взаимоотношений как между
различными подразделениями организации, так и между формальными и неформальными группами и отдельными сотрудниками;

> в увеличении меры участия всех сотрудников организации в решении общих проблем и поиске эффективных способов работы.

Как внутренние субъекты культуры корпорации определяют ее сущность и поддерживают ее, схематично показано на рис. 2.6.

Личность

Группа Организация

Рис. 2.6. Внутренние субъекты организационной культуры

Особо важную роль в процессе внутренней интеграции играют
личности с властными полномочиями. Имеются в виду руководители, владельцы, линейный и функциональный менеджмент. Организационно-технические проблемы в области организационной культуры решаются либо специалистами со стороны (управленческими консультантами), либо штатными сотрудниками собственной службы
управления персоналом.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Структурные элементы организационной культуры	Задачи внутренней интеграции, решаемые организационной культурой
Элементы корпоративно- го языка и концептуаль- ные категории	Выбор методов коммуникации; определение зна- чения используемого языка и концепций
Границы групп, критерии включения в группы и выхода из групп	Установление критериев членства в организации и ее формальных и неформальных группах
Власть и социально- должностной статус	Установление правил по приобретению, поддер- жанию и потере власти; определение и распреде- ление статусов в организации
Внутрикорпоративные отношения	Установление правил об уровне и характере от- ношений в организации между представителями разных полов, людьми разных возрастов и возрас- тными группами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе
Награждения и наказания	Определение желательного и нежелательного по- ведения
Идеология и религия	Определение корпоративных особенностей пони- мания фактов, не поддающихся логическому объ- яснению и неподвластных контролю; вера как способ снятия стресса

Основой интеграции людей в рамках организации могут выступать различные факторы, например, недовольство руководством, борьба за сохранение прежних порядков, сопротивление переменам, недовольство заработной платой и т.д. В этом случае направленность действий коллектива и достижение организационных ценностей оказываются несовместимыми.

Организационная культура, соответствующая целям организации
и способствующая реализации процесса их достижения, обеспечивает интеграцию сотрудников на основе общей деятельности и разделяемых всеми ценностей.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В основе всех трудностей на производстве лежат проблемы
взаимоотношений. То, как руководители относятся к своим работникам, определяет качество их руководства. То, как члены коллектива относятся друг к другу, определяет качество их совместной работы. Если работа человека или организации не направлена на потребителя, качество продукции может быть только низким. То,
как люди относятся к себе и другим, определяет качество человеческого взаимодействия. Если нет должного (осмысленного) отношения к работе, качество работы непременно пострадает.

Никакие инструкции, запреты, программы качества не будут
продуктивными, если люди не будут считать их логически необходимыми, частью своей культуры. Руководителям надо понимать, что люди могут проявлять чудеса изобретательности, чтобы обойти все запреты, стандарты и инструкции.

Признак сильной организационной культуры -— ситуация, когда люди начинают действовать как часть единого целого и постоянно задают себе вопрос, как можно наилучшим образом способствовать работе этого целого, частью которого они являются.

Организационная культура призвана решать две важнейшие задачи любой организации — задачи внутренней интеграции членов организации и ее адаптации к внешней среде. Эти задачи наиболее полно выражаются в функциях организационной культуры.

2. ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура — сложная и полифункциональная система. В зависимости от этапа развития организации, особенностей конкурентной среды, специфики продукции организации и других факторов значимость и приоритетность различных ее функций могут изменяться. Тем не менее, сам набор ее важнейших функций остается неизменным. Исследователи организационной культуры называют разное число ее функций и используют различные термины для их обозначения, хотя в принципе не слишком серьезно расходятся в определении их сущности.

В соответствии с направленностью задач можно выделить две большие группы функций.

Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции
членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство.

Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает
приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую.

Функции первой группы: охранная, интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно-познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция управления качеством и рекреативная.
Охранная функция состоит в создании определенного барьера на
пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды
внутрь организации. Организационная культура четко определяет
границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции
сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников. Специфическая система организационных
ценностей — это «иммунная система», распознающая и отторгающая
негативные, губительные для организации ценности внешней среды.

Охранная функция, как и другие функции организационной куль-
туры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия, в
том числе и при отборе сотрудников. Большинство фирм не принимает в свой состав людей, чьи личные качества и система ценностей не
подходят организации. Так, известный специалист по менеджменту Стивен П. Роббинс пишет: «Хотя профессионализм, вне всякого сомнения, — важная составная часть представления о хорошем сотруднике, не стоит недооценивать роли ценностей корпоративной культуры в успехах или неудачах сотрудника. Как руководитель вы должны оценить, будет ли претендент на должность следовать корпоративной
культуре организации. Что вас ждет, если вы примите на работу людей, которые не будут следовать вашей культуре? Скорее всего, вы окружите себя сотрудниками, лишенными движущей силы и привеженности корпоративным ценностям, неудовлетворенными свой работой и достижениями организации, к которой принадлежат».

Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам.

Интегрирующая функция позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Это позволяет каждому работнику, каждому подразделению лучше осознать цели организации, сформировать позитивное отношение к фирме, в которой они работают, ощутить себя частью единой системы и определить ответственность перед ней.

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Организационная культура включает в себя формализованные и неформализованные правила поведения, предписывающие поведение людей в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действия в организации, последовательность совершения работ, характер коммуникаций работников в процессе работы и в общении с клиентами. Тем самым они способствуют выработке оптимальных для данной организации форм поведения и идентификации работников с организацией.

Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации. Существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленность действий. Эта функция обеспечивает автоматизм выполнения работы и экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. Сотрудники организации, ее клиенты и партнеры существуют в предсказуемых условиях. Например, во многих консалтинговых фирмах принято приходить на работу вовремя или даже чуть раньше. Это считается нормой и без особых усилий обеспечивает своевременное начало рабочего процесса. Сложилось это правило в
силу убежденности персонала, что клиенты фирмы должны иметь возможность получить помощь нужного специалиста в любое время, в том числе и в самом начале рабочего дня.

Замещающая функция организационной культуры проявляется в том, что она сама по себе эффективный инструмент управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления.

Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения и приказы, идущие сверху вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это увеличивает издержки управления. Организационная культура, будучи самовоспроизводящимся феноменом, не требует значительных затрат: самовоспроизводится язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров организационной культуры. Серьезным образом упрощается система контроля: не нужно регламентировать каждый шаг работника, достаточно обозначить конечную точку и следить за продвижением к ней.

Тем не менее поддержание, тем более формирование новой или трансформация существующей оргкультуры в современных организациях — объект сознательных усилий руководства, введение в штат новых должностей и, как следствие, определенных затрат.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Специалист по корпоративной этике -— новая профессия, ставшая очень востребованной в последнее десятилетие. Так, число членов американской ассоциации Ethics Officer Association,объединяющей менеджеров по этике, за 2003 год увеличилось на25% и превысило 1 ООО человек.

В ходе интервью, проведенного журналом «Деловой квартал» в 2004 г., среди руководителей негосударственных предприятий г. Екатеринбурга, мнения о необходимости такой должности разделились. В одних компаниях она существует уже несколько лет, в других обязанности такого специалиста традиционно выполняют сразу несколько отделов, в третьих вообще не видят смысла в таком нововведении.

Так, менеджер по корпоративной культуре и развитию персонала Торгового центра «Купец» (г. Екатеринбург) отмечает, что эта должность в компании появилась, когда назрел вопрос о единой системе ценностей, которую бы поддерживали все работники. В его должностные обязанности входит не только организация корпоративных праздников, поздравлений и т.п., но и разработка корпоративного устава, определение философии компании, выработка основных ценностей организационной культуры. Воспитание приверженности корпоративным ценностям происходит через корпоративную газету «Купеческие ведомости», тренинги по корпоративной культуре, которые проводятся в фирменном учебном центре повышения профессиональных навыков работников, и другие каналы.

Представитель «Уралмашзавода» отмечает, что на заводе есть несколько подразделений, за которыми закреплены подобные функции: дирекция по персоналу, отдел документооборота и информации и управление стратегическим развитием. Отмечается, что в специалисте по корпоративной этике нет необходимости.

Директор по персоналу компании «Смайли» отмечает, что в фирме есть менеджер по PR и корпоративной культуре, в чьи функции входит организация праздничных и иных корпоративных мероприятий, проведение опросов среди сотрудников, приобщение к организационным ценностям новых сотрудников.

«А вам нужны специалисты по корпоративной этике?» //

Деловой квартал, 2004. № 7.

Адаптивная функция решает задачи:

> воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь принятых работников;

> нейтрализация несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы.

Адаптационный процесс называется аккультурацией, если речь идет об усвоении человеком новых культурных ценностей, о приобщении к климату организации и рабочему окружению.

СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА

Процесс адаптации новичка в новом коллективе требует достаточно длительного периода времени. Многие специалисты считают, что он продолжается не менее 1,5-2 лет.

Все это время новый работник испытывает значительные психологические перегрузки, связанные с чувством страха перед неизвестностью. Кроме того, в течение всего периода адаптации новичок не может трудиться с необходимой производительностью, постоянно отвлекает от исполнения обязанностей своего руководителя и коллег.

Если же адаптант не может усвоить нормы и ценности нового коллектива, ему приходится покинуть организацию, а службе по работе с персоналом — искать нового претендента на рабочее место и нести новые издержки. Поэтому многие современные организации рассматривают адаптацию как весьма затратный про-
цесс и как серьезную управленческую проблему.

Задача остальных работников организации — обучить новичка тому, что от него ждут, что считается правильным, как здесь следует себя вести в той или иной рабочей ситуации. В различных организациях могут быть различные представления о правильном и неправильном поведении, например:

> что считается хорошей работой;

> насколько допустимы неформальные отношения на работе;

> какие качества работников ценятся руководством и коллегами, а какие отвергаются как несовместимые со статусом члена организации;

> как правильно выглядеть и одеваться на работе;

> насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;

> что является нормой в отношениях с коллегами, руководством, клиентами;

> насколько активно принято общаться с коллегами во внерабочее время и т.п.

Стать частью группы означает познать и признать существующие в ней нормы. Вооруженный знаниями о том, что считается нормой в организации, какие скрытые идеи разделяются всеми, новичок может интерпретировать происходящее, предвидеть будущее, справляться с неизвестностью, неопределенностью и неожиданностями, которые
случаются в жизни.

«Знание корпоративной культуры скрыто и не выражено, оно контекстуально, неформально,

Дата добавления: 2014-01-06