Поняття і класифікація управлінських рішень

Ведучи мову про проблеми організації, неможливо залишити без уваги таке важливе питання, як прий­няття управлінських рішень. Воно посідає одне з цен­тральних місць у психології управління. Вважаючи ор­ганізацію інструментом управління, багато соціологів і фахівців з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність передусім з підготовкою та реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління значною мірою зумовлена якістю таких рішень. Інтерес науковців до цієї проблеми зумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відно­син, котрі виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією. Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складається з ціле-покладання, планування, організації, координації, кон­тролю і коректування цілей, можна простежити, що він у кінцевому результаті представлений у вигляді двох елементів управління: підготовки і реалізації управлін­ських рішень. Саме тому рішення — це центральний елемент управління й організації.

У літературі класифікації управлінських рішень будуються за різними підставами. Однією з виправда­них з наукового погляду є класифікація А. Пригожина. На його думку, всі управлінські рішення в органі­зації можна поділити на:

— жорстко зумовлені (детерміновані);

— слабко зумовлені, залежні від суб'єкта рішення.

До детермінованих належать стандартизовані рішен­ня (обумовлені прийнятими вище розпорядженнями) або вдруге зумовлені розпорядженням вищої органі зації. Цей тип рішень майже не залежить від якостей та орієнтації керівника.

Слабо зумовлені так звані ініціативні рішення, де риси керівника відображаються на характері прийня­тих рішень. До них належать рішення, пов'язані як з локальними змінами в організації (заохочення, пока­рання), так і зі зміною механізмів, структури, цілей організації. Ініціативне рішення зазвичай розглядають як вибір альтернативи з декількох можливих, кожна з яких зумовлює позитивні та негативні наслідки.

Чинники, що впливають на якість рішень: компе­тентність персоналу, ділові й особисті риси керівника, його рольові (посадова, функціональна, групова, ци­вільна, сімейна) позиції. Значну увагу серед перерахо­ваних чинників приділяють проблемі надійності інфор­мації, організації комунікації, перешкодам, що вини­кають у процесі передачі інформації. Важливе значення мають положення, пов'язані зі специфікою рольової позиції й особливостями інтересів тих, хто опрацьовує інформацію в процесі її проходження від нижніх про­шарків організації до суб'єкта рішення.

Одним з важливих чинників, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість прошарків в органі­зації, збільшення яких веде до перекручування інфор­мації у процесі підготовки рішення, перекручування розпоряджень, що надходять від суб'єкта управління, що збільшує неповороткість організації. Цей чинник сприяє запізнюванню інформації, яку одержує суб'єкт рішення. Це й зумовлює постійне прагнення зменшити кількість прошарків управління організації.

Не менше значення в теорії організацій має пробле­ма раціональності прийнятих рішень. Якщо перші тео­ретики управління розглядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то із середини 50-х рр. XX ст. поширення отримав підхід, що процес вважають обмежено раціональним, тому що він зумовлений соціо-культурними і людськими чинниками. Значною пробле­мою, пов'язаною з ефективністю організації, є пробле­ма виконання прийнятих управлінських рішень.

Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішен­ня від безлічі інших, прийнятих нами в повсякденному житті?

Мета. Суб'єкт управління приймає рішення не від­повідно до своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

Наслідок. Вибір індивіда має вплив на його власне життя і може вплинути на деяких близьких йому лю­дей. Управлінець, особливо високого рангу, вибирає напрям дій не тільки для себе, але й для організації в ці­лому та її працівників, і його рішення можуть суттєво вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть мати значний вплив на соціально-економічну ситуацію регіо­нів.

Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, прий­маючи рішення, здебільшого сама його і виконує, то в організації є визначений поділ праці: одні працівни­ки зайняті розв'язанням проблем, котрі виникають, і прийняттям рішень, а інші (виконавці) — реалізацією уже прийнятих рішень.

Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення відповідно до свого інте­лекту і досвіду. Управління організацією прийняття управлінських рішень — складний, відповідальний і формалізований процес, що потребує професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації володіє певними професійними знаннями і навичками, однак має повноваження самостійно приймати рішення.

Отже, управлінське рішення — це вибір альтернати­ви, здійснений управлінцем у межах його посадових повноважень і компетенції, спрямований на досягнен­ня цілей організації.

Особи, які приймають рішення, часто не усвідомлю­ють важливості складання списку альтернатив. Цілком очевидно, що в кінцевому підсумку може бути обрана не найкраща з розглянутих альтернатива. Якість вибо­ру обмежена якістю альтернатив. Вичерпний список наявних альтернатив надає велику допомогу під час прийняття рішення. Складання списку альтернатив аналогічне до визначення завдань у процесі організа­ційного аналізу. Коли альтернативи невизначені, спи­сок їх неповний чи навіть непродуманий, прийняти рішення неможливо. Однак коли альтернативи чітко пе­рераховані, завдання не є "невловимим".

Управлінські рішення — це соціально-психологічний акт вибору одного або декількох варіантів з безлічі мож­ливих.

Управлінські рішення класифікують за такими оз­наками:

— за стадією життєвого циклу товару;

— за підсистемою системи менеджменту;

— за сферою дії;

— за метою;

— за масштабністю;

— за організацією вироблення;

— за тривалістю дії;

— за об'єктом впливу;

— за методами формалізації;

— за формами відображення;

— за способом передачі;

— за рівнем управління.

Показник якості управлінських рішень:

—ентропія,тобто кількісна визначеність зв'язків між елементами системи управління і рішення;

— імовірність ризику досягнення цілей;

— кількість задіяних рівнів ієрархії у процесі фор­мування рішення;

— рішення, що застосовуються на підставі сучасних методів;

— витрати на прийняття і реалізацію рішення;

— ефективність рішення.

У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень. Про­те є деякі загальні ознаки, що дають змогу цю безліч певним чином класифікувати (табл. 1):

Таблиця 1. Класифікація управлінських рішень

Класифікаційна ознака	Групи управлінських рішень
Ступінь повторюваності проблеми	Традиційні	Нетипові
Значимість мети	Стратегічні	Тактичні
Сфера впливу	Глобальні	Локальні
Тривалість реалізації	Довгострокові	Короткострокові
Прогнозовані наслідки рішення	Коректовані	Некоректовані
Метод розробки рішення	Формалізовані	Неформалізовані
Кількість критеріїв вибору	Однокритерійні	Багатокритерійні
Форма прийняття	Одноосібні	Колегіальні
Спосіб фіксації рішення	Документовані	Недокументовані
Характер використаної інформації	Детерміновані	Імовірнісні

Залежно від повторюваності проблеми, що потребує вирішення, всі управлінські рішення можна поділити на традиційні, що часто трапляються в практиці управлін­ня, коли необхідно лише зробити вибір з уже наявних альтернатив; і нетипові, нестандартні рішення, пошук яких пов'язаний з генерацією нових альтернатив.

Значимість мети. Ухвалення рішення може мати власну, самостійну мету чи ж бути засобом сприяння досягненню мети вищого класу. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними чи тактичними.

Сфера впливу. Результат рішення може відобража­тися на одному чи декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Рішення може прийматися і з метою вплинути на робо­ту організації в цілому. У цьому випадку воно буде гло­бальним.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може три­вати декілька годин, днів чи місяців. Якщо між ухва­ленням рішення і завершенням його реалізації мине порівняно короткий термін, то це рішення короткостро­кове. Щораз більше зростає кількість і значення дов­гострокових, перспективних рішень, результатів здійс­нення яких можна очікувати декілька років.

Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управ­лінських рішень у процесі їх реалізації так чи інакше піддаються коректуванню з метою усунення відхилень впливу нових чинників, тобто є коректуючими.

Метод розробки рішення. Деякі рішення типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися за заздалегідь визначеним алгорит­мом. Отже, формалізоване рішення — це результат ви­конання заздалегідь визначеної послідовності дій.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефектив­ність управління в результаті зниження ймовірності по­милки й економії часу. Водночас у процесі управління організаціями часто трапляються нові, нетипові ситуа­ції і нестандартні проблеми, що не підлягають формалі­зованому вирішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи відбувається тільки за одним критерієм, то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задоволь­няти одночасно декілька критеріїв, рішення буде склад­ним, багатокритерійним.

Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір остаточного рішення з наявних альтернатив, може бути одна людина, її рішення буде одноосібним. Однак у сучасній практиці менеджменту дедалі частіше трап­ляються складні ситуації і проблеми, рішення яких потребує всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи фахівців. Такі групові (чи колективні) рішення називають колегіальними. Зростання професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління ведуть до знач­ного поширення колегіальних форм прийняття рішень. Необхідно також мати на увазі, що визначені законо­давчо рішення віднесені до групи колегіальних. Колегі­альна форма прийняття рішення, зрозуміло, знижує оперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати, однак запобігає грубим помилкам і зловживанням, а також підвищує обґрунтованість ви­бору.

Спосіб фіксації рішення. За цією ознакою управ­лінські рішення поділяють на фіксовані, чи докумен­тальні (тобто оформлені у вигляді документа — наказу, розпорядження, листа тощо), і недокументовані (не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляють документально, од­нак дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прий­няті в надзвичайних, гострих, що не терпить зволікан­ня, ситуаціях можуть і не фіксуватися документально.

Характер використаної інформації. Залежно від ступеня повноти і вірогідності інформації управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи ймовірнісними (прийнятими в умовах ризику чи невизначеності). Ці умови відігра­ють надзвичайно важливу роль під час прийняття рішень.

Є різні класифікації ситуацій ухвалення рішення. Загалом ухвалення рішення є формуванням послідов­ності дій для досягнення визначеної мети. Більшість класифікацій присвячено глобальним характеристикам ситуації ухвалення рішення, характеристикам інфор­маційної підготовки рішення; особливостям детермі­нації процедури ухвалення рішення.

Класифікація В. Дружиніна і Д. Конторова

Виокремлено три типи ситуацій (систем) ухвалення рішення: інформаційні, оперативні, організаційні.

Інформаційні рішення полягають у діагностуванні ситуації ("розпізнавання ситуації").

Оперативні рішення повинні відповісти на запитан­ня "як діяти?" (вироблення способу управління).

Організаційні рішення повинні відповісти на запи­тання, якою повинна бути системна організація (визна­чення структури і розподіл функцій у передбачуваній організації).

Т. Томашевський виділяє чотири типи ситуацій, у яких необхідно ухвалити рішення про дію:

— ситуація вибору (фактично — це класична ситуа­ція реакції вибору). У цих ситуаціях людина повинна здійснити вибір (селекцію) сигналів, класифікувати їх на такі, які вимагають реакції, і такі, які її не вимага­ють;

— складна ситуація. Такі ситуації, у яких робітник повинен одночасно брати до уваги відомості, одержані з різних джерел інформації, або виконувати більше ніж одну дію;

— ситуація переваги. Коли різні можливі реакції мають для людини неоднакове значення, коли з якої-небудь причини вона вибирає одне з двох;

— імовірнісна ситуація. "Такі ситуації виникають у тих випадках, коли працівник виконує визначені опе­рації при недостатньому обсязі наявної в розпорядженні інформації".

Класифікація В. Дружиніна і Д. Конторова дає змо­гу віднести ухвалення рішення на перцептивно-пізнавальному рівні до інформаційних рішень, а вироблення способу дії під час вирішення оперативних завдань — до оперативних рішень.

Інформаційна підготовка ухвалення рішення поля­гає у:

— пошуці, виділенні, класифікації й узагальненні інформації про проблемну ситуацію;

— побудові "поточних" чи операційних концептуаль­них моделей.

Процедуру ухвалення рішення можна описати таки­ми операціями:

— попереднє висування системи "еталонних гіпотез";

— зіставлення поточних образів (концептуальних моделей) з наявними еталонами, визначення однако­вості (подібності) між ними;

— корекція образів (моделей), зіставлення гіпотез з досягнутими результатами;

вибір еталонної гіпотези (чи побудова її) або роз­робка принципу і програми дій.

Дата добавления: 2014-01-07