Оценка конкурентоспособности предприятия

Необходимо ответить на вопросы: Как обстоят дела у конкурентов (объем продаж, прибыльность, внедрение новых моделей, сервис)?

Сколько средств выделяется конкурентами на рекламу?

Основные характеристики продукции: уровень качества, дизайн, мнение покупателей.

Каков уровень цен?

Сильные и слабые стороны конкурентов. Возможности предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия проводится в три этапа;

1) формирование пакета ключевых факторов коммерческого успеха по которым последовательно должна быть сопоставлена деятельность конкурентов;

2) количественная оценка деятельности конкурентов по каждому фактору в отдельности;

3) расчёт интегрального показателя конкурентоспособности предприятия

1 этап «Формирование пакета ключевых факторов коммерческого успеха ООО «Аравис»

Ключевыми факторами коммерческого успеха ценовые и неценовые факторы, которые могут дать предприятию решающие преимущества перед конкурентами. Для ООО «Аравис» пакет ключевых факторов успеха составляют следующие четырнадцать факторов:

(1) политика ценообразования;

(2) форма оплаты;

(3) качество товаров;

(4) характеристика товарного ассортимента;

(5) степень обновляемости товарного ассортимента;

(6) стимулирование сбыта;

(7) каналы распределения;

(8) сервис;

(9) технико-технологическая оснащенность производства;

(10) упаковка;

(11) качество сырья;

(12) дизайн товаров;

(13) сроки поставок;

(14) наличие длительных хозяйственных связей.

2 этап «Количественная оценка деятельности ООО «Аравис» его конкурентов по каждому фактору в отдельности»

Количественная оценка деятельности ООО «Аравис» и его четырёх конкурентов (Киевская фабрика «Славутич», Черкасская фабрика «Слава», предприниматели-продавцы польской, турецкой и другой одежды аналогичного класса) должна быть дана по 10 балльной системе. Обобщая полученные данные, получим количественную оценку каждого фактора, т.е. параметрический индекс фактора.

Параметрический индекс фактора это количественное отражение значимости фактора для конкурентоспособности предприятия. Однако, значимость каждого из четырнадцати факторов пакета разная, поэтому каждому из них соответствует свой вес.

Введём обозначения:

j - фактор коммерческого успеха;

n - число факторов в пакете;

x- параметрический индекс фактора;

a- вес или значимость параметрического индекса.

В табл. 2 приведен анализ конкурентоспособности ООО «Аравис» и трёх основных конкурентов.

Таблица 2

Сравнительный анализ конкурентоспособности

№\	Фактор коммерческого успеха	Значи-мость фактора (a)	Параметрический индекс фактора (1X10)
		«Аравис»	«Славу-тич»	«Слава»	Предприниматели
	политика ценообразования	0,15
	форма оплаты	0,02
	качество товаров	0,15
	характеристика товарного ассортимента	0,08
	степень обновляе-мости товарного ас-сортимента	0,08
	стимулирование сбыта	0,05
	каналы распределения	0,1
	сервис	0,03
	технико-технологи­ческая оснащенность производства	0,05
	упаковка	0,04
	качество сырья	0,1
	дизайн товаров	0,1
	сроки поставок	0,02
	наличие длительных хоз. связей	0,03

3-й этап «Расчёт интегрального показателя конкурентоспособности ООО «Аравис»

Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия может быть рассчитан по формуле:

A=, (2.2)

где: А - интегральный показатель конкурентоспособности фирмы.

Для ООО «Аравис»:

А=0,15*7+0,02*5+0.15*7+0,08*4+0,08*4+0,05*3+0,1*3+0,03*7++0,05*7+0,04*6++0,1*7+0,1*5+0,02*7+0,03*8=5,67

Для фирмы «Славутич»;

А=0,15*5+0,02*5+0.15*7+0,08*7+0,08*6+0,05*4+0,1*4+0,03*6+

+0,05*8+0,04*6++0,1*7+0,1*5+0,02*7+0,03*4=5,82

Для фабрики «Слава»:

А=0,15*4+0,02*5+0.15*5+0,08*3+0,08*3+0,05*3+0,1*3+0,03*4+

+0,05*4+0,04*4++0,1*5+0,1*3+0,02*7+0,03*8=4,04

Для предпринимателей-продавцов польской, турецкой и другой импортной обуви аналогичного класса:

А=0,15*8+0,02*4+0.15*4+0,08*8+0,08*8+0,05*5+0,1*4+0,03*4+

+0,05*8+0,04*6++0,1*4+0,1*7+0,02*7+0,03*4=5,93

Після встановлення цілей потрібно зробити стратегічний аналіз спектру альтернативних інноваційних рішень підприємства на ринку пластикових віконних систем. Існуючі класичні моделі стратегічного аналізу, — модель BCG, модель GE/McKinsey, модель Shell/DPM, модель ADL/LC, модель Hofer-Schendel, — широко використовуються за кордоном маркетологами на мікроекономічному рівні. Вказані моделі базуються на концепції життєвого циклу товару (табл.2.23).

Таблиця 2.23

Порівняльні характеристики моделей стратегічного аналізу і планування

розвитку СБО у мікроекономічних системах1

Назва моделі	Розмір матриці	Показники
по осі X	по осі Y
BCG — порів-няння темпів зростання і част-ки ринку (дво-факторна)	22	Темп зростання обсягів прода-жу	Відносна частка ринку
GE/McKinsey —порівняння при-вабливості рин-ку і конкуренто-здатності (бага-тофакторна)	33	Сильні сторони компанії: від-носна частка ринку і темп її зростання; дистриб’юторська мережа та її ефективність; кваліфікація персоналу; відда-ність споживачів продукції компанії; технологічні та мар-кетингові переваги; патенти, ноу-хау; гнучкість	Ринкова привабливість біз-несу: місткість ринку; дифе-ренціація продукції; особли-вості конкуренції; норма при-бутку в галузі; престижність бізнесу; відданість споживачів торговій марці
Shell/DPM —порівняння га-лузевої приваб-ливості і конку-рентоспромож-ності (багато-факторна)	33	Конкурентоспроможність ком-панії: відносна частка ринку; дистриб’юторська мережа та її ефективність; технологічні на-вички; ширина і глибина то-варної лінії; обладнання і міс-церозташування; ефектив-ність виробництва; крива дос-віду; виробничі запаси; якість продукції; науково-дослід-ницький потенціал; ефект мас-штабу виробництва; післяпро-дажний сервіс	Привабливість бізнесу: темпи зростання; норма прибутку; ціна; відданість споживачів торговій марці; значимість конкурентного упередження; відносна стабільність норми прибутку; технологічні бар’є-ри для входження в галузь; значення договірної дис-ципліни; вплив постачальни-ків; вплив держави; вико-ристання потужностей; наяв-ність субститутів; імідж
ADL/LC —аналіз життєво-го циклу галузі (багатофактор-на)	45	Сильні сторони бізнесу: конкурентоздатність бізнесу; патенти; гарантійне обслуго-вування; вертикальна інтегр-ація; відношення менедж-менту до ризику	Характеристики стадій життє-вого циклу: стадія життєвого циклу; темпи зростання міст-кості ринку; ступінь конку-ренції; відданість споживачів торговій марці; стабільність частки на ринку; перешкоди при входженні в ринок не-технологічного плану; ширина товарних ліній; розвиток тех-нологій; конкурентоспромож-ність
Hofer-Schendel — аналіз еволю-ції ринку (бага-тофакторна)	43	Сильні сторони бізнесу: від-носна частка ринку; зростання частки ринку; охоплення роз-подільчою мережею; ефектив-ність мережі розподілу; різ-номаніття асортименту виро-бів; виробничі потужності і їх розташування; ефективність виробництва; крива досвіду; сировина для промисловості; кількість продукту; наукові дослідження і розробки; рі-вень цін; ефективність реклам-них заходів; вертикальна інте-грація; імідж	Характеристики стадій життє-вого циклу: стадія життєвого циклу; темпи зростання (па-діння) місткості ринку; темпи технологічних змін у вироб-ництві; сегментація ринку; го-ловне функціональне значення

Матриця «McKinsey – General Electric» була розроблена в 1970-х роках консалтинговою агенцією McKinsey для компанії General Electric.

Для кожного показника визначаються коефіцієнти вагомості, які змінюються від 0,01 до 0,99. Встановлюючи коефіцієнти вагомості, приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00). Коефіцієнти вагомості кожного показника визначаємо на основі його значущості для розміру фактора.

Для кожного показника визначається бальна оцінка. Вона встановлюється в діапазоні від одного до п’яти і характеризує ступінь задоволенності стану показника. Найбільш низькою є оцінка «1», високою – «5».

За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості на бальну оцінку:

,

– загальна оцінка показника фактору,

– коефіцієнти вагомості показника фактору;

– бальна оцінка показника фактору.

Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактору, і таким чином,отримується загальна оцінка по фактору:

,

де – загальна оцінка фактору;

– кількість показників в межах фактору.

Модель ADL/LC була розроблена Артуром Д.Литтлом. Основне теоретичне положення цієї моделі полягає у тому, що різновид бізнесу підприємства може послідовно проходити окремі стадії розвитку життєвого циклу: впровадження, зростання, зрілість, спад. Окрім цього може змінюватися їх конкурентні позиції: домінуюча, сильна, сприятлива, міцна, слабка. Отже, матрицю ADL складають два параметри – 4 стадії життєвого циклу товару та 5 конкурентних позицій (2.27).

Таблиця 2.27

Визначення стадії життєвого циклу в матриці ADL

	Стадія життєвого циклу
Фактор	Народження	Зростання	Зрілість	Спад
Темп приросту	?	> ВНП	=< ВНП	< 0
Прогнозованність зростання	?	Невизначена	Добре відома	Добре відома
Продуктова лінія	Базова	Різноманітна	Оновлена	Скорочується
Число конкурентів	Зростаюче	Велике і зроста-юче число з подальшим зменшенням	Трохи постійних	Скорочується
Поділ ринку	Фрагментарний	Фрагментарний, кілька лідерів	Концентрація	Подальша концентрація
Стабільність частки ринку	Непостійна	Лідери, що міняються позиціями	Стабільні лідери	Висока стабільність
Постійність споживачів	Ніякої чи невелика	Певна постій-ність; агресивні покупці	Встановлення певних переваг покупців	Постійність
Стартові бар’єри	Практично ніяких	Достатньо низькі	Високі	Дуже високі
Технологія	Розроблення концепції і продукту	Відпрацювання і розширення продуктової лінії	Оновлення продуктової лінії	Мінімально необхідна

Положення даного підприємства характеризується позицією «зростання – сильне». Процес розроблення стратегії за такою моделлю виконується в три етапи.

Перший – «природній вибір». Стратегія для виду бізнесу визначається відповідно до його позиції на матриці ADL. Для визначення, на якому етапі життєвого циклу знаходиться бізнес, в моделі існують показники з критеріями оцінки (рис.2.11).

Другий етап. В межах кожного «природнього вибору» точкова позиція виду бізнесу підказує характер «специфічного вибору». Таким специфічним керуванням для позиції «зростання – сильне» для ТОВ «Геалан – Україна» буде інвестування з метою збільшення темпів зростання шляхом досягнення лідерства у ціноутворенні та збільшенні частки ринку. В моделі вказується, що дана позиція вірогідно прибуткова.

Третій етап. Здійснюється вибір уточненої стратегії. ADL пропонує набір з 24 уточнених стратегій, відповідаючих кожному «специфічному вибору». Наприклад, для досягнення лідерства у ціноутворенні пропонуються такі стратегічні альтернативи: А – зворотня інтеграція, С – розвиток виробничих потужностей за кордоном, U – ті ж продукти / ті ж ринки, W – традиційна ефективність зниження вартості, V – ефективна технологія. Частка ринку може бути отримана шляхом: В – розвиток бізнесу за кордоном, С – розвиток виробничих потужностей за кордоном, Е – нарощування виробничих потужностей, G – пряма інтеграція, L – проникнення на ринок, О – нові продукти/нові ринки, Р – нові продукти/ті ж ринки, Т – ті ж продукти/нові ринки.

Для розроблення стратегії інтенсивного зростання і збільшенняя частки ринку пропонується вихід на нові за географічним положенням ринки; пряма інтеграція (об’єднання зусиль постачальника з посередниками), а також усі види інтенсивного зростання по матриці Ансоффа, яка представляє систематизацію стратегічних можливостей (рис.2.12).

х обласних центрах у ТОВ «Геалан – Україна» відкриті склади.

За стратегічною моделлю М.Портера ТОВ «Геалан – Україна» може досягнути рентабельності вище середньої, маючи сильну позицію по відношенню до конкурентів. При цьому можна чи працюючи з усім ринком, чи сконцентрувавшись на одному сегменті. Тобто М.Портер вказує на небезпеку середньої позиції (2.13).

Можливі варіанти конкурентної поведінки підприємства групуються в табл.2.28.

		Конкурентні позиції
Стадії життєвого циклу		провідне	сильне	помітне	міцне	слабке
старіння
зрілість
зростання
зародження

Рис.2.11. Графік матриці ADL для компанії «Геалан – Україна»

Матриця Ансоффа

	Існуючий товар	Новий товар
Існуючий ринок збуту	Більш глибоке проникнення на ринок	Розвиток нового товару
Новий ринок збуту	Розширення меж ринку	Диверсифікація

рентабельність

критична область частка ринку

орієнтація на цільовий орієнтація на увесь ринок

сегмент ринку

Рис.2.13. Зв’язок між часткою ринку та рентабельністю за М.Портером

Таблиця 2.28

Матриця конкуренції за Портером

Стратегічна ціль	Конкурентні переваги
Витрати	Диференціація
Вся галузь	Лідерство по витратам	Лідерство в диференціації
Один сегмент ринку	Сегментування ринку

1.2. Управління підприємством; Економіка підприємства -

Дата добавления: 2014-01-07