Методы исследования рынка

Для сбора информации маркетологи используют определенные методы.

Основные методы сбора первичной информации:

• наблюдение;

• эксперимент;

• имитация;

• опрос.

Наблюдение как метод исследования позволяет получить первичную информа­цию с помощью визуального контроля интересующих исследователя людей и собы­тий.

Выделяют 4 подхода к их осуществлению:

1. прямое или непрямое наблюдение

2. открытое или скрытое,

3. структуризованное или неструктуризованное,

4. осуществляемое с помощью человека или механических средств.

Прямое наблюдение предполагает непосредственное наблюдение за поведением, скажем, покупателей в магазине (например, в какой последовательности они изучают товары, выставленные на прилавке). При применении непрямого наблюдения изучаются результаты определенного поведения, а не само поведение. Здесь часто используются архивные данные, например, данные о динамике запасов определенных товаров по годам могут быть полезными при изучении сдвигов в рыночной ситуации. Сканеры кассовых аппаратов (аппаратура для считывания штрих-кода) в розничных магазинах точно фиксиру­ют, что покупают посетители.

Открытое наблюдение предполагает, что люди знают о том, что за ними наблюдают, – например, при проведении специальных экспериментов. Однако присутствие наблюдателей влияет на поведение наблюдаемых, поэтому надо стремиться свести его к минимуму.

Этим требованиям удовлетворяет скрытое наблюдение, когда обследуемый не предполагает, что за ним наблюдают. Например, компания изучает вкусы и запросы своих по­купателей с помошью видеосъемок и фотографий в торговых залах. Это помогает менеджерам определить, какую одежду покупатели предпочитают в действитель­ности, и быстро принимать решения о продаже тех или иных товаров.

Например, в магазинах могут скрыто наблюдать за тем, насколько продавец вежливо обходится с покупателями и помогает им совершить покупки.

При проведении структуризованного наблюдения наблюдатель заранее определяет, что он будет наблюдать и регистрировать. Все другие виды поведения игнорируются. Часто используется стандартный лист наблюдений, сокращающий до минимума затраты времени наблюдателя.

Структуризованное наблюдение используется для проверки результатов, полученных другими методами, уточнения их. Оно может также использоваться и как основной метод сбора информации для точного описания поведения объекта исследования и проверки определенных гипотез.

Его применение требует хорошего предварительного знания предмета исследования, так как в процессе разработки процедуры структуризованного наблюдения исследователь должен построить систему классификации явлений, составляющих наблюдаемую ситуацию, и стандартизировать категории наблюдения. Система классификации должна быть выражена в тех терминах, в которых предполагается проводить последующий анализ.

Ниже приводится пример структуризованного наблюдения.

Предположим, что по заказу фирмы, производящей апельсиновые соки определенной марки, вы скрытым образом изучаете поведение покупателей апельсиновых соков в каком-то магазине самообслуживания. Вы получили согласие руководства данного магазина и оделись в форму продавца. Результаты наблюдений фиксируете на бумаге. Для того чтобы результаты наблюдений было легче представить в удобном для получения выводов виде, прежде всего наблюдения следует фиксировать для отдельных логических категорий, проведя классификацию взаимозависящих товаров на следующие группы: свежие апельсины, бутилированные соки, соки в пакетах, охлажденные свежие апельсины и замороженные апельсины. Затем для каждой группы идентифицируются альтернативные подходы по выбору товара определенной марки: товар определенной марки выбирается немедленно; товар определенной марки выбирается после сравнения с товарами других марок; товар данной марки осматривается, но не покупается; покупатель не остановился у стенда с данным товаром. Кроме того, желательно разбить покупателей на следующие категории: один покупатель, двое взрослых покупателей, один покупателей взрослый покупатель с детьми. Возможна классификация покупателей и по иным признакам (пол, возраст, использует он или нет для покупок тележку/корзинку и т.п.).

Когда осуществляется неструктуризованное наблюдение, наблюдатель фиксирует в изучаемом эпизоде все виды поведения. Такой тип поведения часто используется при проведении разведочных исследований. Например, компания, выпускающая строительный инструмент, может послать своих сотрудников для изучения направлений и частоты применения данного инструмента при строительстве домов. Результаты наблюдений используются при совершенствовании данного инструмента.

Иногда человека-наблюдателя можно заменить специальным механическим устройством. Эта замена обусловливается или большей точностью, или меньшей стоимостью, или по функциональным причинам. Например, при изучении уличного движения автоматические устройства фиксируют каждую машину, колеса которой пересекли специальную пластину. Также надежнее и проще изучать привычки семьи смотреть определенные телепередачи с помощью специального устройства, чем на основе наблюдений человека.

«+» Преимуществами данного метода являются:

1) возможность получения необходимой информации независимо от желания объекта сотрудничать;

2) возможность наблюдения неосознанного поведения;

3) учет окружающей действительности.

«-»Основной недостаток этого метода состоит в том, что он не позволяет однозначно установить внутренние мотивы поведения объектов наблюдения и процессы принятия ими решений, и, следовательно, они могут быть неправильно истолкованы наблюдателями. Плохо поддаются на­блюдению события, происходящие в течение длительного времени или происхо­дящие очень редко. Является весьма трудоемким методом. Оформление итогов наблюдений занимает порой в два раза больше времени, чем само наблюдение. Недостатками данного метода будут высокие расходы, субъективность наблюдающего, эффект наблюдения (т. е. при открытом наблюдении поведение объекта может отличаться от естественного).

Эксперимент представляет собой метод сбора информации о поведении исследуемых объектов, предусматривающий установление исследователями контроля за всеми факторами, влияющими на функционирование этих объектов.

Эксперимент — это опыт, т.е. воспроизведение объекта познания или условий его существования, применения и т.п. с целью проверки гипотез, выявления возможных направлений развития, совершенствования и др.

Можно назвать два направления маркетинговых исследований, где без экспериментов трудно обойтись, если вообще возможно.

Первое из них зависит от развития потребительных свойств товара. В этом случае в товаре выделяют две взаимосвязанные переменные — зависимую и независимую. Если проводить аналогию с математикой, то зависимая переменная — это функция, незави симая — аргумент. Следовательно, на независимую переменную производитель может влиять, на зависимую — нет. В ходе эксперимента независимую переменную меняют и смотрят, как реагирует на это зависимая переменная. Допустим, в качестве независимой переменной производителем кетчупа выбрана его вкусовая формула (сочетание ингредиентов). Изменяя ее, он делает измерения зависимой переменной — предпочтений потребителей —и стремится при этом к созданию кетчупа с новыми вкусовыми качествами (возможно, совершенно нового кетчупа. с новым названием, которое потом может стать товарной маркой).

Второе направление в проведении маркетинговых экспериментов связано с так называемым тестированием рынка (пробным маркетингом), т.е. с организацией пробных продаж нового товара и фиксацией реакции на него потенциальных покупателей. Цель таких экспериментов — определить возможные объемы продаж и оценить целесообразность его выведения на данный рынок. Тестирование рынка может производиться и при продажах уже знакомых покупателям товаров. Но тогда целью эксперимента будет внесение изменений в отдельные элементы маркетинга на определенных сегментах рынка с тем, чтобы повысить эффективность деятельности фирмы на них (либо увеличить объем продаж, либо повысить уровень удовлетворенности покупателей и др.).

К достоинствам этого метода относятся, прежде всего, его объективный характер и возможность установления причинно-следственных связей между факторами маркетинга и поведением исследуемых объектов.

Недостатки такого метода заключаются в трудности контролировать все факторы маркетинга в естественных условиях, с одной стороны, и сложности воспроизведения нормального поведения социально-экономического объекта в лабораторных условиях, с другой стороны, а также сопряжённость с большими издержками.

Имитация представляет собой метод сбора данных, генерируемых ЭВМ с помощью заранее разработанной математической модели, адекватно воспроизводящей поведение объекта исследования.

Достоинство этого метода состоит в возможности оперативного анализа множества вариантов маркетинговых действий и выбора на этой основе наилучшего.

К недостаткам этого метода относятся, прежде всего, сложность и трудоёмкость создания самой модели, требующей глубокого изучения и формализации причинно-следственных связей между всеми факторами маркетинга.

Опрос – это способ получения информации через выяснение мнений людей. Это самое распространенная форма сбора информации в маркетинге, и приблизительно 90 % маркетологов используют этот метод.

Если компания хочет что-либо узнать об уровне осведомленности потребителей, их взглядах, предпочтениях и покупательском поведении, то это проще всего выяснить, задавая нужные вопросы каждому респонденту.

Опрос может быть как в устной, так и письменной форме.

При письменном опросе участникам раздаются опросные листы с просьбой заполнения.

Анкета, рассылаемая по почте, может быть средством вступления в контакт с лицами, которые либо не согласятся на личное интервью, либо на ответах которых может сказаться влияние интервьюера. Почтовая анкета требует простых, четких вопросов. Процент возврата таких анкет обычно мал.

Устные или телефонные опросы обычно называют интервью.

Интервью по телефону - лучший метод быстрого сбора информации. В ходе его интервьюер имеет возможность разъяснить непонятные для опрашиваемого вопросы. Два основных недостатка телефонных интервью: опросить можно только тех, у кого есть телефон, и беседа должна быть краткой и не носить личного характера.

Личное интервью - универсальный метод проведения опроса. Можно задать много вопросов, дополнить результаты беседы своими наблюдениями. Это самый дорогой из методов. Он требует более тщательного планирования и контроля.

Личные интервью бывают двух видов: индивидуальные и групповые. Индивидуальные предполагают посещение людей на дому, по месту работы или встречу с ними на улице. Интервьюер должен добиться сотрудничества, беседа может длиться от нескольких минут до нескольких часов. В ряде случаев в качестве компенсации за потраченное время опрашиваемым людям вручают денежные суммы или небольшие подарки.

При групповом интервью приглашают не более 10 человек для беседы со специально подготовленным интервьюером о товаре, услуге, организации или проблеме. Беседа длится несколько часов. Ведущий должен обладать высокой квалификацией, объективностью, знанием темы и отрасли деятельности, с которой пойдет речь, и понимать специфику динамики группового и потребительского поведения.

Основное пре­имущество опросов заключается в их гибкости. Их можно использовать в самых разнообразных ситуациях для получения различных типов данных. В зависимости от формы опросы дают возможность получать информацию быстрее и дешевле, чем наблюдения и эксперименты.

Недостатками данного метода являются:

1) Иногда оп­рашиваемый не может ответить на вопрос, потому что либо не помнит как он по­ступил и почему, либо никогда не задумывался об этом. Кроме того, люди не все­гда соглашаются беседовать с интервьюерами или не желают обсуждать вопросы, как им кажется, личного характера. Существует и другая крайность: иногда рес­понденты, желая показаться умнее или осведомленнее, отвечают лаже на вопросы, на которые не знают точных ответов, или же пытаются "помочь" интервьюеру, да­вая такие ответы, которые, как им кажется, он хотел бы услышать. Наконец, у за­нятых людей не всегда есть время на участие в опросах; находятся и такие, кото­рые считают любой опрос вмешательством в личную жизнь.

Наблюдение больше всего соответствует поисковому исследованию, опрос — описательному, а для сбора информации о причинно-следственных связях нет ни­чего лучше, чем эксперимент.

4. Панель – это метод, который при помощи ЭВМ воссоздает использование различных маркетинговых факторов на бумаге, а не в реальных условиях. Данный метод заключается в том, что создается модель контролируемых и неконтролируемых факторов, с которыми сталкивается фирма. Затем их возможные варианты сочетания закладывают в компьютер с целью определения влияния на общую стратегию маркетинга.

Признаки метода – предмет и тема исследования постоянны; сбор данных осуществляется через определенные промежутки времени; постоянна совокупность объектов исследования (домохозяйки, торговые предприятия, производственные потребители); не требуется участие со стороны потребителей; возможность учета множества взаимосвязанных факторов. Однако, этот метод сложен, труден в применении и сильно зависит от положенных в основу предложений.

Виды панелей:

1) торговая (оптовая, розничная);

2) потребительская (индивидуумы, семьи, производственное потребление);

3) специальные формы (панель экономистов, архитекторов и прочее, а также театры, больницы и т. д.);

4) традиционная и нетрадиционная;

5) краткосрочная и долгосрочная;

6) в зависимости от метода получения информации (опросные листы, интервью и т. д.).

С помощью данного метода можно выявить факторы, оказывающие влияние на исследуемую проблему, и их динамику; можно изучить мнения обследуемых, их намерения и решения; можно выявить различие в поведениях потребителей, относящихся к разным социальным слоям, живущих в разных населенных пунктах; можно изучить мотивы покупок и спрогнозировать их развитие, а также многое другое.

Выбор того или иного вида панельного метода определяется поставленными задачами и объемом выделенных средств.

Т. 2.4 Стратегическое планирование маркетинга

1. Понятие стратегического маркетинга

2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании

3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий

4. Стратегические матрицы

5. Операционный маркетинг

1. Чтобы моделировать собственное будущее, фирма использует сразу два маркетинговых подхода: стратегический и операционный.

Стратегический маркетинг – активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкурентных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и. таким образом, создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Операционный маркетинг – активный коммерческий процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. (С точки зрения горизонта планирования – это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название «операционный».

Оба маркетинговых подхода - стратегический и операционный -дополняют друг друга и находят свое конкретное воплощение в рамках маркетинговой политики предприятия.

Основными целями стратегического маркетинга являются:

· повышение контролируемой компанией доли рынка,

· предвидение требований потребителя,

· выпуск продукции более высокого качества,

· обеспечение согласованных сроков поставок,

· установление уровня цен с учетом условий конкуренции,

· поддержание репутации компании у потребителей.

Основная цель операционного маркетинга является достижение определенного уровня объема продаж путем использования наиболее эффективных методов продаж при одновременной минимизации издержек.

Основные составляющие стратегического и операционного маркегинга и их логическая взаимосвязь со стратегией развития предприятия представлены на рис. 1.

2. Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

1. Проведение маркетингового анализа;

2. Разработка миссии фирмы;

3. Определение целей фирмы;

4. Разработка общей стратегии;

5. Определение механизма контроля.

1. Проведение маркетингового анализа

Данный этап включает анализ потребностей и сегментирование рынка, анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности.

В свою очередь, сегментирование обычно включает:

- макросегментирование - заключается в идентификации рынков товара;

-микросегментирование- ставится цель выявить внутри идентифицированного

рынка сегменты потребителей.

Цель анализа привлекательности рынка состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждом из сегментов, для того чтобы уточнить решение по выбору целевого сегмента. Объектом такого анализа является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла товара и потенциала прибыли для каждого сегмента или рынка.

Анализ конкурентоспособности подразумевает оценку степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами может внести свои коррективы в оценку, которую предприятие дает привлекательности того или иного рынка.

Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды компании. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспек­тивные, прибыльные и бесперспективные, убыточные области деятельности.

Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.

Миссия — это четко выраженная причина существования организации, ее предназначение, ее действительно глобальная цель.

Миссия факультета переподготовки кадров (ФПК) экономического факультета Алтайского государственного университета (АГУ).Автор этих строк — декан ФПК АГУ — для обозначения целевой установки факультета предложил миссию, которая в принципе может быть использована и в любом другом учебном заведении, занимающемся дополнительным к высшему экономическим образованием.

ФПК АГУ в качестве своей глобальной цели на данном этапе развития общества видит

содействие экономической реформе в России через предоставление на рынке образовательных

услуг высококачественных обучающих программ по методам и технике управления бизнесом.

Деятельность факультета должна способствовать внедрению на отечественных предприятиях

(больших и малых) прогрессивных технологий управления производством и сбытом продукции,

формированию принципов этичного ведения бизнеса, направленного на удовлетворение нужд

и потребностей людей. В связи с этим основными принципами деятельности факультета явля-

ются:

• повышение качества образовательных услуг посредством широкого применения дистан-

ционных обучающих технологий;

• предоставление выпускникам ФПК разных лет бесплатных консультационных услуг;

• оказание выпускникам разных лет посильной помощи в трудоустройстве;

• углубление и расширение знаний в области организации и управления бизнесом с помо-

щью научных исследований (посредством подготовки кандидатских и докторских диссертаций

преподавателями, работающими на ФПК, а также его выпускниками);

• повышение профессионального и общего интеллектуального потенциала преподавате-

лей ФПК;

• уважительное отношение ко всем людям, хоть однажды по тому или иному поводу обра-

тившимся на ФПК, для того чтобы как можно больше людей могли оказать содействие развитию

факультета.

Эта миссия время от времени пересматривается, актуализируется.

Из миссии фирмы в полном соответствии с логикой планирования должны вытекать цели предприятия. Формулирование конкретных целей — это следующая процедура планирования. Чтобы цели действительно могли привести организацию к успеху, они должны быть построены в соответствии с определенными требованиями (критериями).

В зарубежных теориях менеджмента эти критерии называются SMAR Г-критериями. SMART — это аббревиатура от следующих английских слов:

Specific — конкретный;

Measurable — измеримый;

Achievable — достижимый;

Relevant — насущный;

Timed — рассчитанный по времени.

Это, в частности, означает, что цели должны быть конкретными, измеримыми (т.е. иметь количественное выражение), достижимыми, насущными и скоординированными (согласованными) во времени. В дополнение к этим критериям можно добавить, что цели должны быть взвешенными по ресурсам (чтобы на их достижение хватило и временных, и финансовых, и человеческих,и материальных, и любых других ресурсов), что они должны быть желаемыми для исполнителей и реальными в исполнении.

Что такое стратегия? В переводе с греческого стратегия (strategos) означает «искусство генерала» и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей достижения целей.

Как формулировать стратегии? Есть несколько формальных

методов построения маркетинговых стратегий. Один из них пред-

ложен американским профессором Игорем Ансоффом и описан

практически в каждом зарубежном учебнике по маркетингу

(см., например, [41]). Этот метод представляет собой обычную клас-

сификационную матрицу — излюбленный прием зарубежных

исследователей

Компания разрабатывает два плана - перспективный и краткосрочный. Сначала готовится перспективный план на три-пять лет и более. В нем излагаются характеристики основных факторов и сил, которые будут оказывать влияние на рынок шампуня в течение предстоящего периода, определяются цели и основные стратегические приемы завоевания намеченной доли рынка. Указываются размеры намеченных прибылей и необходимых затрат. Каждый год (при необходимости чаще) этот план пересматривают и корректируют, чтобы у фирмы всегда был действующий план на перспективу.

Затем разрабатывается план на год или на более короткий срок, но продолжительностью не меньше операционного периода. Обычно это развернутый вариант трехлетнего плана на первый год его осуществления. В годовом плане описывают текущую маркетинговую ситуацию, перечисляют существующие угрозы и возможности, цели и проблемы, касающиеся данного товара, излагают стратегию маркетинга на год и программу действий. Составляют бюджеты, т.е. указывают суммы сметных ассигнований, определяют порядок контроля. Этот план становится основой для координации всех видов деятельности - производственной, маркетинговой, финансовой.

3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий

4. Стратегические матрицы

5. Операционный маркетинг

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

4.

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизон­тальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают ко­личественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля, отражающие пози­цию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

Модель «Продукт -рынок» (матрица Ансоффа)

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Ис­ходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что пели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необ­ходимо или скорректировать пели, или искать иные стратегические пути.

На рис. 2.13 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

На рис. 2.3 приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.)

Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким – Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком – Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

Рассмотрим 4 конкурентных стратегий, основанные на ролях, которые играют фирмы на целевом рынке:

1) стратегия лидера рынка

2) претендента на ли­дерство

3) последователя

4) обслуживающей рыночную нишу.

Лидер рынка. Компания, владеющая максимальной долей рынка отрасли, ко­торая обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведе­нию на рынок новых товаров и затратам на стимулирование сбыта

Претендент на лидерство. Компания, следующая за лидером отрасли и ведущая жестокую борьбу за расширение своей доли рынка.

Компания-последователь. Компания, следующая за лидером отрасли, но не стремящаяся к превосходству.

Компания, обслуживающая рыночную нишу. Компания, обслуживающая не­большие сегменты, на которые другие фирмы еще не обратили особого вни­мания или вообще игнорируют их.

Теперь рассмотрим конкретные маркетинговые стратегии, которыми пользу­ются компании, играющие ту или иную из рассмотренных ролей. Однако эта классификация часто применима не ко всей компании в целом, а только к ее позиции в конкретной отрасли. Крупные компании, такие как Procter & Gamble, Microsoft или Disney, могут быть лидерами в одних отраслях и обслуживать рыночную нишу в других. Так, Procter& Gamble является безусловным лидером на многих рыночных сегментах, например на сегменте моющих средств, памперсов и шампуней, однако по прода жам туалетного мыла она конкурирует с Lever, а по продажам косметических сал­феток — с Kimberly-Clark. Такие компании в зависимости от конкурентной ситуа­ции часто используют разные стратегии для разных подразделений или товаров.

Рассмотрим 4 конкурентных стратегий, основанные на ролях, которые играют фирмы на целевом рынке:

5) стратегия лидера рынка

6) претендента на ли­дерство

7) последователя

8) обслуживающей рыночную нишу.

Лидер рынка. Компания, владеющая максимальной долей рынка отрасли, ко­торая обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведе­нию на рынок новых товаров и затратам на стимулирование сбыта

Претендент на лидерство. Компания, следующая за лидером отрасли и ведущая жестокую борьбу за расширение своей доли рынка.

Компания-последователь. Компания, следующая за лидером отрасли, но не стремящаяся к превосходству.

Компания, обслуживающая рыночную нишу. Компания, обслуживающая не­большие сегменты, на которые другие фирмы еще не обратили особого вни­мания или вообще игнорируют их.

Теперь рассмотрим конкретные маркетинговые стратегии, которыми пользу­ются компании, играющие ту или иную из рассмотренных ролей. Однако эта классификация часто применима не ко всей компании в целом, а только к ее позиции в конкретной отрасли. Крупные компании, такие как Procter & Gamble, Microsoft или Disney, могут быть лидерами в одних отраслях и обслуживать рыночную нишу в других. Так, Procter& Gamble является безусловным лидером на многих рыночных сегментах, например на сегменте моющих средств, памперсов и шампуней, однако по прода жам туалетного мыла она конкурирует с Lever, а по продажам косметических сал­феток — с Kimberly-Clark. Такие компании в зависимости от конкурентной ситуа­ции часто используют разные стратегии для разных подразделений или товаров.

4. Стратегические матрицы

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Используя стратегические матрицы, анализируют бизнес – портфель (набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания) компании, при котором выявляются ключевые виды деятельности, определяющих профиль компании. Мы будем на­зывать их стратегическими бизнес-единицами. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это направление деятельности компании, имеющее собственные миссию и глобальные цели, планирование которого осуществляется независимо от других подразделений компании. В роли СБЕ может выступать отдел компании, товарная группа внутри отдела или даже отдельный товар иди торговля марка.

Стратегические матрицы получили широко распространение в качестве основных составляющих стратегического анализа в зарубежных компаниях. На отечественных предприятиях такие элементы стратегического управления еще только внедряются.

Матрица образуется по двум признакам с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

К самым распространенным стратегическим матрицам относятся:

Матрица Бостонской консультативной группы (Матрица БКГ), матрица Дженерал Электрик - Маккинзи, матрица Шелл, матрица Артур Д. Литтл, матрица Ансофа и множество усовершенствованных их модификаций, а также других моделей.

Суть Бостонской матрицы (БКГ) состоит в разделении СБЕ по темпам роста продаж их продукции и доли на рынке в сравнении с главным конкурентом.

В основу положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Данная матрица является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть – снятия с производства какого-то продукта.

На рис. приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта, звезды, дойные коровы, темные лошадки, собаки.

(существуют и другие	варианты	названий.	но	смысл	тот	же).

Относительная рыночная доля СБЕ рассчитывается как отношение доли рынка СБЕ к Доле рынка крупнейшего конкурента данного СБЕ. (ось Х) При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данной СБЕ, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы низкой.

Относительная скорость роста рынка как средние темпы роста продаж, то есть как отношение о бъема продаж в отчётном периоде к объему продаж в базисном периоде.

«Звезды» Направления деятельности или товары, рынок которых стремитель­но растет, а доля рынка велика. Обычно требуют мощного инвестирования для поддержания быстрого роста. Со временем рост замедляется, и "звезды" пре­вращаются в "дойных коров".

"Дойные коровы". Направления деятельности или товары, темпы роста рынка которых стабильны, а доля рынка велика. Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для покрытия своих расходов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.

'Темные лошадки". Направления деятельности или товары, имеющие неболь­шую долю быстрорастущих рынков. Требуют больших средств даже для сохра­нения своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно проанализировать из каких «темных лошадок» могут со временем получиться "звезды", а какие лучше ликвидировать.

"Собаки". Н аправления деятельности или товары с низкими темпами роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для самофинанси-ровання, но вряд ли станут серьезными источниками дохода для всей компании.

С течением времени СБЕ меняют свое положение в данной матрице. У каждой СБЕ свой жизненный цикл. Многие СБЕ начинают как "темные лошадки" и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в ка­тегорию "звезд". Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся "дойными коровами" и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в "собак". Компании необходимо постоянно вводить новые товары и новые виды деятельности, чтобы часть из них становилась "звездами", а затем и "дойными коровами", помогающими финансировать другие СБЕ.

Модель МакКинзи разработана специалистами «Дженерал Электрик» и консультационной фирмой «Маккинзи».

Модель МакКинзи представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность рынка и устойчивость бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли

Позиция в конкурентной борьбе оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурен­тоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количе­ственно оцениваются и объединяются в индекс

Так же как и в методе БКГ, в нем используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность, а горизонтальная— устойчивость бизнеса. Как показано на рисунке, лучшие на­правления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которых компания имеет сильную позицию.

Зона A - это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять Зона Б - соответствует товарам со средним уровнем обшей привлекательности-

Зона В - представляет товары с низкой с общей привлекательностью, требующие тактики сокращения инвестиций или полного ухода с рынка.

Матрица наглядно демонстрирует, что в зависимости от того, в каком ее поле находится та или иная СБЕ предприятия, следует проводить ту или иную стратегическую политику развития или свертывания деятельности.

Матрица Артур Д. Литтл имеет более сложную схему. А. Лнтл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам.

Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие ста­диям ЖЦТ. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении по­ложения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показа­тели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Матрица направленной политики компании Шелл имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл– двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа служит диагностиеским инструментом и предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Основным преимуществом матриц стратегического планирования является их наглядность и простота, возможность оценки положения компании на разных рынках, относительно небольшое количество экономических индикаторов, необходимых для оценки. Отрицательной стороной таких моделей является невозможность учета в них большого количества факторов, зачастую, укрупненность и условность оценки, а в ряде случаев значительная зависимость получаемого результата от мнения исследователей - построителей матриц.

Несмотря на некоторые недостатки матрицы стратегического планирования широко применяются в системе стратегического управления предприятием для разработки стратегий.

Дата добавления: 2014-01-07