Конфлікти як об'єкт керівництва

Процес керівництва будь-якою організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями та у колективах, а та стресами у працівників. Конфлікти, різні за значимістю та наслідками; супроводжують будь-яку трудову діяльність. Деякі з них розв'язуються миттєво, деякі стають затяжними та небезпечними, інші вимагають стороннього втручання. Менеджер повинен володіти знаннями щодо сутності, особливостей перебігу та можливих наслідків конфліктів і стресів та вміти усувати їх негативний вплив.

Конфлікт (лат. conflictus – зіткнення, незгода) – це відсутність порозуміння з між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. У процесі конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, думки, гостру суперечку та перешкоджає іншому суб'єкту чинити само. Вивчення літературних джерел дозволяє виділити основні причини конфліктів, а саме:

1) розподіл ресурсів;

2) взаємозалежність завдань;

3) відмінності у планах сторін;

4) несхожість цілей;

5) відмінності в уявленнях про певну конкретну ситуацію;

6) різне розуміння та сприйняття цінностей;

7) відмінності у манері поведінки;

8) неправдива інформація;

9) незадовільні комунікації;

10) відмінності у життєвому досвіді;

11) різка зміна подій;

12) демонстрування негативних особистих якостей (недовіра, підозрілість, пихатість, ненависть) тощо.

Серед багатьох людей, у тому числі в середовищі менеджерів панує думка, що конфлікти небажані. Така позиція навіть оформилась у доктрину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Сучасний американський менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їх позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними.

Розглянемо класифікацію конфліктів за річними ознаками.

За ознакою результатів конфлікти бувають:

1) функціональними (конструктивними ), які ведуть до підви­щення ефективності діяльності організації та створюють позитивні наслідки, а саме: вироблення прийнятних рішень; схильність до співробітництва; поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та ке­рівниками тощо; поява додаткових ідей; виникнення додаткових альтернатив тощо.

2) дисфункціональними (руйнівними), які зумовлюють зниження рів­ня забезпечення особистих потреб, зменшення ролі групового співробі­тництва, і як результат, ефективності діяльності організації, тобто ство­рюють негативні наслідки, а саме: погіршення взаємовідносин між працівниками; незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів; ослаблене співробітництво в майбутньому; непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками; пошук ворогів; зменшення взаємодії між сторонами конфлікту; збільшення ворожості між суб'єктами конфлікту; перебільшення значення «перемоги»; тривале святкування «перемоги» тощо.

3) безрезультатними, які не приводять до жодних змін у діяльності організації.

За змістом можна виділити шість основних типів конфліктів:

1) Внутрішньоособистісний. Сторонами такої конфліктної ситуації є різні компоненти духовної структури людини, при цьому може відбува­тись внутрішня боротьба мотивів, принципів, переконань тощо. Найча­стіше він породжується некоректністю вимог, неструктурованістю за­вдань, тим, що певному працівнику різні керівники висувають суперечливі та навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не від­повідають особистим потребам та цінностям працівника. Виникає вна­слідок недоліків у делегуванні повноважень, організаційних структурах управління, застосуванні стилів керівництва тощо.

2) Міжособистісний (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, ро­біт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також під впливом від­мінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах, рівнях інте­лекту, ступенях сумісності тощо. Зазвичай діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним та відкритим. В ор­ганізації усі формальні стосунки тісно переплітаються з неформальними, що створює можливості для перенесення на ділові стосунки особистих почуттів (ненависті, антипатії, злості, неповаги тощо).

3) Конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов'язків, загальних «правил гри», культури взаємовідносин тощо.

4) Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

5) Конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою). Виникає у результаті неефективних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.

6) Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин між організаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки. При цьому основними носіями такого конфлікту є власники організацій та керівники інституційного рівня управління.

Конфлікт – це процес, який проходить через певні етапи, хоча іноді він майже миттєвий, але частіше є досить тривалим. Ішмуратов А.М. виокремлює чотири етапи перебігу конфлікту:

1. Латентний етап. Передбачає виникнення реального її протиріччя в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, але продовження демонстрування звичайних, нормальних стосунків. Латентність – це прихованість, небажання відкрито обговорювати протиріччя, закритість конфлікту. На цьому етапі відбувається порушення нормального спілкування без акцентування на наявності непорозумінь, при цьому відсутнє агресивне демонстрування власних позицій.

2. Демонстративний етап. Сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати один одного у своїй правоті, що характеризується проявами роздратування, взаємним звинуваченням, та, як правило, закінчується розривом стосунків.

3. Агресивний етап. Базується на тому, що конфліктуючі сторони намагаються «знищити» один одного. При цьому використовуються відкриті способи боротьби (взаємні погрози, чвари, моральні обр фізичне насильство), так і закриті (наклепи, поширення компрометуючої інформації, дискредитація, інтриги тощо).

4. Батальний етап. Передбачає розв'язання конфлікту: повне знищення «противника» у психологічному розумінні або оголошення перемир'я. На цьому етапі дуже важливу роль відіграє втручання третьої сторони, яка є авторитетом для конфліктуючих сторін та здатна розкрити їм очі на безглуздість ситуації, яка склалась.

Необхідно зазначити, що конфлікт не обов’язково проходить через усі вищеохарактеризовані етапи, деякі з них можуть минатися. У залежності під того, якого етапу перебігу набула конфліктна ситуація, виділяють форми перебігу конфлікту:

1. Відкритий конфлікт. Яскраво виражений, емоційний, аг­ресивний конфлікт. Він є очевидним, дуже запальним, і при цьо­му інколи важко виявити реальні причини його виникнення, дійсні мотиви та погляди конфліктуючих сторін. Позиції опонентів при такому конфлікті стають принциповими і не передбачають жодних по­ступок.

2. Прихований конфлікт (замаскований). Найбільш поширена фор­ма конфлікту в групах і організаціях, коли реальні розбіжності прихову­ються учасниками конфлікту за зовні бездоганними формами поведін­ки. Такий конфлікт викликається однією зі сторін, насамперед, через заздрість, неприязнь, власну антипатію, знаходить вираження в різних інтригах, наклепах, і, як наслідок, викликає неприязнь та неприємні по­чуття у іншої сторони, на яку спрямовані дії ініціатора конфлікту. При цьому негативні наслідки, насамперед, очікують ініціатора конфлікту, оскільки він його започаткував, зумовив розгортання, не зміг проконтролю­вати свої емоції та антипатії, тобто не зумів вчинити мудро, не демон­струючи особисті неприємні почуття. При цьому ініціатор конфлікту наражає себе на те, що інша сторона рано чи пізно може відімстити за всі дії, що були вчинені проти неї.

3. «Сліпий» конфлікт. За такої форми одна зі сторін конфліктної си­туації не усвідомлює її наявності, стає об'єктом нападок з боку опонента, але не сприймає ситуацію як конфліктну, ігноруючи її. На підприємст­вах з неналежною організацією діяльності часто виникають такі конфлі­кти внаслідок неузгодженості та суперечливості управлінських рішень різних керівників, при цьому керівники таку ситуацію намагаються не помічати та ігнорувати, а виконавці у кінцевому результаті перестають працювати взагалі чи звільняються.

4. «Невідомий» конфлікт. Передбачає наявність конфліктогенної ситуації, яка базується на неприязні, що свідомо приховується. При цьо­му відкрите протистояння може відбутись у будь-який момент через ви­никнення інциденту (привід, причина тощо). Висновки американських фахівців, а також результати узагальнен­ня практики підприємств показують, що процес конфлікту та управ­ління конфліктною ситуацією здійснюється за моделлю на рис. 14.5.

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, методи здійснення якого можна поділити на дві групи: структурні; міжособисті.

Доцільно виділити чотири структурні методи розв'язання конфлікту: пояснення вимог до роботи; використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, службі тощо); встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль всіх працівників на досягнення загальної єдиної цілі; використання системи винагород (премій, матеріальних заохочені підвищення за службовою ієрархією тощо).

Можна говорити про п'ять основних міжособистісних спосо­бів розв'язання конфлікту: ухилення (людина ухиляється від конфлікту); згладження (погашення бажання до конфлікту); примус (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим при­мусовим способом); компроміс (поєднання точок зору); вирішення проблеми, яка зумовила конфлікт.

Рис.14.5. Модель виникнення конфлікту та управління ним

Значно ускладнюють вирішення конфлікту наявність перешкод, а саме: недостатнє інформаційне забезпечення; статус конфліктуючих сторін; невизначеність ситуації; страх перед вибором; особливості характеру, темпераменту, життєвих позицій сторін тощо.

Конфлікт є набагато глибшим поняттям від суперечки. Він виникає при появі протиріч, що складно вирішити, зіткненні інтересів на засадах конкуренції. Основу конфлікту створює ситуація, яка включає або про­тилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Щоб конфлікт почав розвиватись, необхідний інцидент, при якому одна сто­рона реалізовує дії, що прямо зачіпають інтереси іншої сторони. Дуже важлива роль належить вибору стилю поведінки опонентів та керівників відповідно до конфліктної ситуації. Стиль може захищати власні інтере­си опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). Розрізняють такі стилі поведін­ки у конфліктній ситуації:

1) Стиль конкуренції. Передбачає активне розв'язання кон­флікту визначеним шляхом на засадах співпраці з різними сторо­нами конфлікту. Ефективний в тому випадку, коли менеджер має певну владу. Такий стиль рекомендується застосовувати у таких ситуаціях: кінцевий результат дуже важливий для менеджера; рішення необхідно прийняти швидко; якщо немає іншого виходу, і немає що втрачати; якщо менеджер знаходиться в критичній ситуації, яка вимагає мит­тєвої реакції; якщо менеджер повинен прийняти нестандартне рішення.

2) Стиль ухилення. Є пасивним стилем. Він прийнятний, коли про­блема, що обговорюється, не дуже важлива, або коли немає достатньої інформації для прийняття рішення. Хоча такий стиль ухилення ідентифікується з „втечею від проблеми" (відповідальності) і не розглядається як ефектніший спосіб розв’язання конфліктів, відхід або відтермінування є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Найбільш типовими ситуаціями, у яких доцільно застосовувати стиль ухилення, є: результат не дуже важливий, рішення тривіальне і на нього не варто витрачати час, гроші та сили; важко розв'язати конфлікт на свою користь; доцільно виграти час, щоб отримати додаткову інформацію; мало влади і шансів розв'язати проблему бажаним для себе чином; вирішенняпроблеми наразі небезпечне через велику ймовірність погіршити ситуацію.

3) Стиль пристосування. Це пасивний стиль. Його варто використо­вувати, якщо результат справи надзвичайно важливий для опонента та не дуже суттєвий для менеджера. Відмінність від попереднього стилю полягає у тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування доціль­но використовувати у таких типових ситуаціях: коли необхідно зберегти хороші стосунки з опонентами; коли результат важливий для опонентів тощо.

4) Стиль співпраці. Опоненти беруть активну участь у розв'язанні конфлікту і відстоюють власні інтереси, але при цьому намагаються спів­працювати. Цей стиль потребує більш продуктивної роботи, оскільки спочатку оголошуються потреби та інтереси всіх сторін, а потім відбува­ється спільне обговорення. Такий стиль є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби та існують труднощі у встановленні джерел незадоволення. Стиль співпраці доцільно використовувати у таких ситуаціях: розв'язання проблеми дуже важливе для всіх сторін, і жодна із них не хоче ухилятись від цього процесу; коли в опонентів довготривалі та взаємозалежні стосунки; є час пропрацювати проблему, що виникла; всі сторони добре ознайомлені з проблемою і їх бажання відомі; всі сторони рівноправні, тому на рівних умовах шукають вирішення проблеми.

5) Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін шляхом взаємних поступок, зважаючи на всі "за" та "проти". Якщо опонент поступається у чомусь, то у відповідь поступається і та сторона. Цей стиль є найефективнішим у випадку, якщо сторони хочуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути однієї цілі. Компроміс часто є останньою можливістю прийти до певного рі­шення. Як правило, компроміс дає кращий результат для сторони, яка має більшу владу. Стиль компромісу є найбільш прийнятним, коли: сторони рівноправні та мають спільні інтереси; сторони хочуть швидко вирішитипроблему; всіх влаштовує тимчасове рішення; інші підходи до вирішення проблеми не мали успіху; в результаті компромісу можна зберегти хороші взаємовідноси­ни; краще отримати хоча б щось, ніж втратити все.

Дослідження показали, що в 56% випадків конфліктних ситуацій стосунки між сторонами погіршуються, а у 35% це погіршення зберігається і після завершення конфлікту. Якщо ж сторони справді хочуть ви­рішити конфліктну ситуацію, то при цьому дуже важливо виявити та (розуміти справжні мотиви поведінки опонентів, їх точку зору, та не до­пустити розвитку конфлікту в напрямку виникнення скандалу. Вчасно зроблена поступка, зміна інтонації чи ставлення до опонента здатні змі­нити ситуацію у кращий бік.

У психологічному плані конфлікт завжди зумовлює виникнення у його учасників негативного емоційного стану, що досить часто породжує стреси. Емоції не просто супроводжують конфлікт, а керують ним. При цьому основними емоціями, які виникають при виникненні конфлікт­ної ситуації є переживання, гнів, страх, ненависть тощо.

Стрес (англ. stress – напруга) – це явище, яке викликається великими або малими обсягами робіт, необхідністю зживатися один з одним, конфліктом ролей, їх невизначеністю, сумом, безцільністю існуван­ня, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.

Фактори, які зумовлюють стреси, можна поділити на три групи:

1) Організаційні: відсутність важливої справи, безцільність існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конф­лікт ролей, їх невизначеність, нецікава робота тощо.

2) Особисті: необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, погані стосунки з рідни­ми, зміна квартири, поїздка у відпустку, невдале проведення свята, ра­дість, порушення звичок, уподобань тощо.

3) Фактори оточення: спека, холод, шум, вітер, дощ, буревій, зем­летрус тощо.

Необхідно зазначити, що кожна людина має індивідуальну сприй­нятливість до стресів: якщо одна буде хвилюватись через дрібниці, то інша на такі ж ситуації не буде звертати жодної уваги.

Залежно від цього виділяють такі види стресів:

1. Ейфоричний стрес, пов'язаний з закоханістю, одруженням, народженням дитини, вдалим проведенням відпустки, приємним знайомством, несподіваною винагородою тощо. Такий стрес приносить задоволення, радість, щастя, приємні емоції і підвищує захисні сили ор­ганізму.

2. Дистрес, пов'язаний з хворобами, невдачами, конфліктами, не­приємними життєвими ситуаціями та обставинами, розлученням, втра­тою коханої людини тощо. Такий стрес викликає переживання, страхи, неспокій, зумовлює виникнення депресії, хвороб, руйнує здоров'я.

Процес виникнення стресу охоплює три етапи: 1) поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитися з ситуацією; 2) виникнення суперечок; 3) настання фази виснаження, витрат запасів енергії, втоми.

Західні психологи дослідили пріоритетність чинників, що формують стрес. При цьому вони дійшли висновку, що серйозні фізичні та психологічні захворювання у людей тісно пов'язані зі змінами у житті, які зумовили виникнення стресів.

Насамперед підвладні стресам певні категорії людей: вперті особи; люди, які прагнуть до досконалості; трудоголики; нерішучі люди; стри­мані та невпевнені у собі люди.

До фізіологічних ознак стресу належать: безсоння, погіршення па­м'яті, головні болі, безпричинне хвилювання, підвищене серцебиття, бажання плакати, дратівливість, нестриманість, поганий або занадто веселий настрій, поява почуття байдужості.

Негативний вплив стресу можна ліквідувати з допомогою самоупра­вління та застосування певних управлінських рішень.

Для усунення стресу працівник у процесі самоуправління повинен:

1) оцінити свій власний стан та результати діяльності;

2) конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, слід розписати, що зробити сьогодні, а що завтра і т.д.);

3) не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо незавершена попе­редня;

4) підтримувати доброзичливі стосунки з начальником;

5) не погоджуватись зі суперечливими вимогами;

6) доповідати начальнику про нечіткість завдання;

7) поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та не­формальними групами;

8) не скаржитись;

9) обдумувати кожен свій крок;

10) вміло організовувати свій відпочинок;

11) вивчати відповідну літературу і отримані знання застосовувати на практиці.

Для управління стресами менеджеру можна запропонувати:

1) вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих;

2) вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників;

3) надавати працівникам найбільш повну характеристику майбутньої роботи;

4) дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи;

5) уміло пояснювати необхідність виконання роботи;

6) приймати оптимальні рішення;

7) установлювати чіткі зони повноважень;

8) удосконалювати комунікації;

9) використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;

10) не приховувати виробничо-господарську інформацію;

11) забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;

12) застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;

13) виступати наставником щодо підлеглих;

14) підвищувати кваліфікацію підлеглих;

15) розвивати здібності підлеглих;

16) за необхідності сприяти працівнику у зміні робочого місця тощо.

Крім того, для подолання стресів, викликаних різними причинами, доцільно:

1) регулярно займатись спортом;

2) культивувати почуття гумору;

3) займатись аутотренінгом та медитацією;

4) звузити коло свого спілкування тільки до тих, хто вам приємний;

5) зайнятись певним видом діяльності, що дозволить вам підвищити вашу самооцінку (дзюдо, карате, шейпінг, стрільба з лука, курси іно­земних мов);

6) активно відпочивати (поїхати з друзями на природу);

7) не уникати приємного спілкування, а навпаки – заохочувати його;

8) виконувати певні завдання саме так, як ви вважаєте за потрібне, а не хтось інший;

9) навести лад у своїх речах, справах тощо.

Дата добавления: 2014-01-07