Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

- поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;

- обеспечение развития персонала в области УП;

- поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;

- аудит процессов управления проектом,

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

- административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;

- поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;

- поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Команда проекта. возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на нее обязанностей.

Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации выполнения проекта.

Все организации имеют две функции - свою ежедневную функцию или ежедневную работу, и функцию совершенствования, или работу по совершенствованию. Однако, эта традиционная организация не реагирует достаточно быстро на изменения в сегодняшнем мире. Более того, она убивает творчество человека. Мало кто удовлетворен выполнением одного и того же действия ежедневно. Эта работа машин, но не людей. Поэтому с целью развития человеческих способностей путем объединения ежедневной работы и работы по совершенствованию в настоящее время широко используют метод TQM.

Подход TQM заключается в объединении функций ежедневной работы и работы по совершенствованию на каждом уровне в компании и внутри каждого подразделения таким образом, чтобы могла произойти быстрая и правильная реакция на изменение.

Применение метода TQM подразумевает использование в управлении пары взаимосвязанных циклов PDCA и SDCA. Практики TQM обычно характеризуют ежедневную работу, как работу по циклу SDCA: S - стандарт, норма (знай его), D - делай (выполняй работу по стандарту) и A - действуй, работай (по отклонениям между результатами, которые надо было получить и которые получились, или вернись к S и сделай работу снова). Реактивное (реагирующее) совершенствование - деятельность по совершенствованию качества соответствия стандарту - появляется из цикла SDCA ежедневной работы. Возможности для совершенствования возникают из работы по несоответствию стандартам в части А цикла SDCA. -4. Когда совершенствование проверено, принятые меры становятся новыми стандартами, которые впоследствии становятся новой базой для цикла SDCA ежедневной работы.

Цикл совершенствования PDCA используется для совершенствования процесса ежедневной работы SDCA. Например, первое совершенствование (А) может быть - документировать текущий стандарт. В результате это создает усовершенствованный стандарт S.

Команды и командная работа.

Кроме того, что работа включает в себя две функции, сегодняшний мир требует изменения способа организации труда.

Команды и работа в них- основная часть способа, которым TQM организует работу.

Командная работа важна для изучения качества по нескольким причинам:

1. Команды с пересекающимися функциями нужны в связи с увеличением сложности.

2. В связи с этой сложностью необходимо найти свою будущую стратегию, а это требует большого творчества. Век зависимости от гениев-одиночек закончен. Сейчас время коллективных гениев. Чтобы быть конкурентноспособным на мировом рынке, компаниям нужен коллективный гений всех работников.

3. Компаниям надо избегать разделения труда. Командная работа обеспечивает механизм избежать такое разделение.

4. Обучение группой оказывает большое влияние на организацию, чем обучение отдельной личностью.

5. Люди которые учатся вместе мотивируют друг друга для продолжения- отдельному человеку легче бросить обучение.

6. Когда группа людей выучилась (научилась чему-либо) вместе, это становится общим имуществом (вкладом, качеством), так и индивидуальным.

Поскольку команды и командная работа -это фундаментальная часть TQM, то TQM должно поддерживать деятельность, которая позволит бригадам эффективно работать.

Самый главный признак нефункциональных команд - это межличностный конфликт. Общий подход к развитию эффективных команд - это создание методов разрешения конфликта. Подход TQM -это создание методов, которые не порождают конфликт. TQM делает это тремя способами: обеспечивая команды четкой целью; требованием, чтобы планы основывались на проверенные факты; и обеспечением стандартных процессов для анализа фактов и достижения согласия. Кроме этого, команда выполняет цикл PDCA как группа равных. Эта коллективная работа создает повышенное чувство достижения. Заметим, что методы TQM, направлены на повышение эффективной работы, но не развитие коллегиальности, хотя это и полезно командам. На практике, коллегиальность - часто результат методов работы в команде.

Команды с пересекающимися функциями позволяют всем функциям удовлетворить многочисленные требования. Тесная связь между функциями в организации дает большую производительность и ускоряет процесс. Такие команды могут координировать все функции, чтобы произвести изменения, вызванные потребностями решения.

Принципы работы в команде почти одинаковые несмотря на вид бригады. В то же время у команд с пересекающимися функциями больше риск возникновения конфликта, чем у других. Японские специалисты по управлению выделяют, по крайней мере, три области потенциальных трудностей, с которыми могут столкнуться эти команды.

1. Конфликт между различными функциональными подразделениями предприятия. различные цели подразделений желание каждого подразделения вести свое дело

2. Конфликт между членами команды, представление внутренних интересов подразделения, различный опыт, отличные цели, отсутствие уважения к другим членам команды, различное положение людей в команде.

3. Конфликт между работой, которую надо выполнять всей командой и работой внутреннего подразделения.

В процессе работы над проектом проект – менеджеру можно рекомендовать следующее:

Постарайтесь убедить людей, что они команда. Сообщите им (прямо или косвенно), что их обязательство во время работы в команде - это обязательство перед ней (а не перед внутренними подразделениями), а работа команды будет способствовать развитию компании. Для знакомства членов команды друг с другом, вы заранее можете организовать совместные поездки или запланировать какую-нибудь чисто дружескую встречу.

Спланируйте процесс таким образом, чтобы избежать разногласий. Избегайте тем, которые могут породить конфликт в начале работы или на первом витке цикла PDCA.

Начните с обращения их внимания на заказчиков, успешные дела, полномочия. Сосредоточьте их внимание на недостатках, неудачах, но в сравнении с лучшими примерами из практики и статистики чтобы перенять лучшее. Поступая так, вы имеете дело с целями и другими темами не с точки зрения мнения, а с точки зрения практики.

Продумайте способ, каким команда будет заниматься фактами, чтобы уменьшить вероятность конфликта, но не подавить желание проникновения в суть.

Проведите подготовку по основам TQM и решению задач (что тоже приведет команду к источникам возникновения проблем и их эффективному решению). Не давайте много времени на неконструктивные обсуждения на собраниях. Старайтесь открыть факты и использовать средства совершенствования -не оставляйте времени чтобы появлялись личные вопросы в повестке дня и чувство соперничества. Такое введение будет означать, что все члены бригады могут говорить на одном языке.

Конечно, чтобы команда пришла к твердому заключению, у ее членов должен быть одинаковый опыт и они должны изучить одинаковые факты. Даже если отдельные части команды или отдельные лица проводят свое собственное исследование, они должны сообщать о своих открытиях с точки зрения фактов, не давая своей оценки.

Внимание команды должно быть сосредоточено на процессе. Проект – менеджер руководит процессом и рассматривает его как подходящий (если команда принимает лидеров в процессе, может быть достигнут большой успех). Если руководители требуют промежуточного отчета, информируйте их о процессе, а не результатах. Внимание на процессе исключает возможность того, что высшее руководство будет диктовать решение в середине исследовательской работы.

Команда, рассматриваемая в целом, должна сообщать о процессе и результатах: ей необходимо признание и подтверждение того, что руководство принимает их работу. Доверяйте команде и способам ее работы - принимайте и внедряйте ее находки. В конечном итоге, дайте оценку процессу (способу) и PDCA для того чтобы совершенствовать его следующий раз, и попросите команду включить свои рекомендации по совершенствованию в итоговый отчет. Продуманный анализ (оценка) возможных недостатков сделает рекомендации более надежными (заслуживающими доверия) и внедряемыми.

На рис. 6 приведены возможные действия по достижению высококачественной работы команды.

Рис. 6. Возможные действия по достижению высококачественной работы команды

4. Окружающая среда проекта.

Осуществление проекта происходит в некоторой динамической среде, которая оказывает на него определенное воздействие, т.е. в окружающей среде.

Окружающая среда —совокупность внешних и внутренних (в отношении проекта) факторов, влияющих на достижение результатов проекта.

Необходимо уметь определить и рассчитать все виды статических и динамических нагрузок, учесть все возможные воздействия: экономические, социальные, финансовые, организационные и др. В определенных условиях каждое из таких воздействий может оказаться критическим для проекта и привести к его «разрушению».

Факторы окружения проекта должны быть проанализированы, и те из них, которые могут оказать на реализацию проекта заметное влияниe, необходимо выделить. На рис. 7 приведена схема окружения проекта.

Рис. 7. Окружение проекта

Проект нельзя отделить от окружающих условий и их развития. Значит, необходимо заблаговременно изучать и учитывать непосредственное (само предприятие) и дальнее окружение проекта (окружение предприятия). Их изменения могут впоследствии сыграть решающую роль в достижении успеха. При определении очерёдности реагирования на различные факторы, целесообразно воспользоваться принципом Эйзенхаура, согласно которому все проблемы, цели, задачи делятся на 4 группы:

- важные и срочные;

- важные, но не срочные;

- срочные, но не важные;

- не срочные и не важные.

Рассмотрим коротко влияние па проект основных факторов.

Проект и предприятие.

Во время реализации проекта продолжается повседневная жизнь предприятия с его производством, сбытом и управлением. Нормальная, длительное время функционирующая организация является основой для возникновения потребности в изменениях и новшествах, что в результате ведет к возникновению проекта. Когда же проект по-настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации - предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организация «проект» (рис. 8).

Рассмотрим влияние самого предприятия, т.е. факторов «ближнего окружения проекта», на проект.

Руководитель предприятия определяет цели и основные требования к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов исходя из стратегии развития организации и к этому добавляет, например:

- требования к результатам проекта;

- требования к реализации проекта;

- методику и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

Рис. 8. Проект и предприятие

Сфера финансов определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники его финансирования.

Сфера сбыта формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов.

Сфера производства связана с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования, например:

- рекомендации по использованию технологий и оборудования;

- требования загрузки простаивающих участков производства;

- отказ от определенных технологических процессов;

- согласование требований к проекту с возможностями рынка средств производства и др.

Сфера материально-технического обеспечения связана с рынком сырья полуфабрикатов и формирует свои требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

Сфера инфраструктуры связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает свои требования к проекту и его обеспечению. Сюда относятся требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному и различным видам инженерного и другим видам обеспечения.

Возможны и другие требования со стороны различных отделов предприятия.

Внешние факторы воздействия на проект.

Внешнее окружение оказывает существенное влияние на проект как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние внешнего окружения.

Рассмотрим факторы внешнего окружения, которые могут оказывать решающее или весьма ощутимое воздействие на проект.

Политические характеристики и факторы:

- политическая стабильность;

- поддержка проекта правительством;

- торговый баланс со странами-участницами;

- участие в военных союзах.

Экономические факторы:

- структура национального хозяйства;

- виды ответственности и имущественные права, в том числе на землю;

- тарифы и налоги;

- страховые гарантии;

- уровень инфляции и стабильность валюты;

- уровень развития банковской системы;

- источники инвестиций и капитальных вложений;

- степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности;

- уровень развития рыночной инфраструктуры;

- уровень цен;

- состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья, продуктов, услуг, рабочей силы и др.

Общество — его характеристики и факторы:

- условия и уровень жизни;

- уровень образования;

- свобода перемещений, «въезд-выезд»;

- трудовое законодательство, запрещение забастовок;

- здравоохранение и медицина, условия отдыха;

- общественные организации, средства массовой информации;

- отношение местного населения к проекту.

Законы и право:

- права человека;

- права предпринимательства;

- права собственности;

- законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.

Наука и техника:

- уровень, развития фундаментальных и прикладных наук;

- уровень информационных технологий и компьютеризации;

- уровень промышленных и производственных технологий;

- энергетические системы;

- транспортные системы;

- связь, коммуникации и др.

Дата добавления: 2014-01-07