Особливості тактичного і фінансового планування

Фактично, виявлені в процесі стратегічного контролю й аналі­зу істотні розходження між позначеною стратегією, місією або навіть стратегічним баченням і реальним станом справ, означа­ють початок нового циклу стратегічного планування.

І тут настає, як правило, переломний момент в організації стратегічного менеджменту: якщо керівництво банку зуміє створити гнучку і прозору методологію, яка дозволить оперативно повер­татися до вихідних позицій розроблення різних складових стратегії, перегляд стратегічних параметрів діяльності цього банку пройде найбільш ефективно й безболісно. Якщо ж така методика буде відсутня, банк має всі шанси просто не встигнути вчасно скоригувати свою стратегію відповідно до нових внутрішніх або зовнішніх умов.

Введення системи стратегічного управління відбувається після дії ряду факторів, що свідчать про те, що затримка її введення може обернутися для банку непередбаченими наслідками.
Серед факторів прийнято виділяти такі:

1) незадовільний фінансовий стан;

2) зростаючий тиск конкурентів;

3) несподівані й незаплановані серйозні втрати;

4) стратегічний шок.

Ці фактори розміщені в порядку збільшення негативного впливу на банківську організацію, а отже, і зростання необхідності невідкладного введення системи планування. Розглянемо їх тро­хи докладніше.

Незадовільний фінансовий стан. Погіршення фінансового ста­ну банку неминуче призводить до зростання невдоволення акціо­нерів і посилення тиску на його керівництво з боку найбільших власників акцій. Усе це веде до необхідності координації дій з ура­хуванням виявлених тенденцій, проведення всіх заходів, що перед­бачаються системою стратегічного менеджменту. Однак неправиль­ною є думка, що введення стратегічного управління саме по собі вирішить усі проблеми, і фінансовий стан відразу ж поправиться.

Зростаючий тиск конкурентів. Поступова втрата конкурентоспроможності — це серйозний привід, щоб задуматися над питан­нями подальшої поведінки щодо своїх конкурентів. Система стратегічного управління дозволяє не тільки з максимальною точністю вгадати стратегії конкурентів, але й виробити відповідні за­ходи щодо впливу на них і завчасно підготуватися до можливих їх маневрів. Часто послаблення конкурентних позицій банку по­в'язане не з відсутністю системи стратегічного менеджменту вза­галі, а з поганою її якістю, що нерідко призводить до перестано­вок в управлінському апараті і вживання заходів щодо поліпшен­ня процесу управління.

Несподівані і незаплановані серйозні втрати. Несподівані серйозні втрати в основному є наслідком відсутності або неналеж­ної організації систем планування, контролю і відповідальності. Усе це вимагає відповідної реорганізації з метою недопущення подібних подій надалі. Добре налагоджена система планування, заснована на професійному аналізі клієнтів, партнерів, конкурентів та інших суб'єктів ринку, здатних прямо чи опосередковано впли­нути на діяльність банку, дозволяє гарантувати стабільний розви­ток організації і відсутність можливих потрясінь.

Стратегічний шок. Під стратегічним шоком прийнято розумі­ти різного роду непередбачені події, до яких у силу об'єктивних і суб'єктивних причин не було готове вище керівництво банку. В результаті наслідки можуть бути досить сумними. Звичайно, подібні події пов'язують з повною чи частковою втратою фінансової самостійності, що виражається у встановленні контролю над діяльні­стю банку, несподіваному його поглинанні великими корпорація­ми або банками. Усе це свідчить про серйозні прорахунки й недо­ліки системи стратегічного менеджменту або ж про її відсутність. Якщо банку вдається пережити стратегічний шок, зберігши при цьому цілковиту або часткову самостійність, йому варто серйозно взятися за переоцінку свого ставлення до вироблення стратегії.

Крім перелічених вище факторів, на нагальну потребу вдоско­налення стратегічного управління в сучасному комерційному бан­ку вказує подальша лібералізація, розвиток і поглиблення окре­мих сегментів ринку банківських послуг, що тягне за собою не­минуче посилення конкуренції між банками за стратегічну при­сутність на цих сегментах. У даному аспекті ключовим питанням стратегії банку може стати ступінь його спеціалізації, яку він по­винен розвивати і підтримувати й надалі.

І на даному етапі розвитку вітчизняного фінансового ринку го­ловною перешкодою на шляху подальшого впровадження страте­гічного менеджменту до загального контуру управління комер­ційним банком є не відсутність ресурсів або нестабільність зов­нішнього середовища, а нерозуміння або небажання зрозуміти життєво важливе значення таких методологій з боку багатьох банків­ських керівників, а головне — переважного числа рядових спів­робітників.

Тактичне планування зорієнтоване на виконання певного завдан­ня, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані.

Такі завдання здебільшого мають короткостроковий характер, скажі­мо, в межах року. У тактичному плані формулюються способи досяг­нення цілей та вирішення конкретних завдань у кожній функціона­льній сфері банківської діяльності. Тактичне планування реалізуєть­ся у формі конкретного плану дій, в якому перелічені основні захо­ди, дати завершення певних етапів роботи, конкретні виконавці та рівень їх відповідальності, а також фінансові результати, які запла­новано одержати. Тактичний план може викорис­товуватись як на рівні окремих підрозділів, відділень, так і на рівні банківської установи, залежно від характеру поставленого завдання.

Фінансове планування та створення бюджетів включає розраху­нок фінансових результатів діяльності на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресур­сів. У процесі фінансового планування встановлюються планові зна­чення показників балансу та звіту про прибутки і збитки. По завер­шенні планового періоду фактичні результати порівнюються з пла­новими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення ді­яльності.

Створення бюджету відбувається як на рівні банку в цілому, так і на рівні окремих структурних підрозділів, тому окремі плани ма­ють бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснювати­ся двома основними методами — згори вниз і знизу вгору. Розробка фінансових планів методом знизу вгору є демократичнішою порівняно з першим варіантом і забезпечує ши­роке залучення фахівців банку до процесу планування кінцевих ре­зультатів діяльності.

В організаційній структурі банку виокремлюється центральний плановий підрозділ (управління) та планові відділи за напрямками діяльності - планування маркетингу, кредитних операцій, довірчих операцій тощо.

Необхідно, щоб планові підрозділи не входили до складу фінансового управління, були самостійними і підпорядковувалися лише безпосередньо вищому керівництву банку (виконавчому директорові).

Одним із важливих аспектів організації процесу планування є здійснення функції моніторингу за виконанням планів. Ця проблема може вирішуватися по-різному. Одні банки передають функцію ко­нтролю за планом аудиторським підрозділам, інші створюють з цією метою спеціальний підрозділ, який аналізує всю інформацію, ін­формує менеджмент про відхилення, їх причини та наслідки і безпо­середньо підпорядковується вищому керівництву банку.

У практиці роботи вітчизняних банків планування ще не стало обов'язковим.

Дата добавления: 2014-01-07