Достоинства и недостатки делегирования полномочий

О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению, в том числе в данной работе, но добавим, что в малой фирме делегирование часто бывает вынужденным из-за нехватки персонала для выполнения всех функций. Нужно отметить, что это повышает универсальность знаний работников. Следует только научиться поручать сотрудникам не мелкие, а важные функции. Одна из методик представлена далее.

Делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, обязанностей и ответственности определенному лицу. Таким способом руководство распределяет между персоналом совокупность задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Кроме того, делегирование означает и передачу части управленческих функций, т. е. превращает сотрудника в руководителя.

Как и любая другая управленческая методика, делегирование полномочий имеет свои достоинства (преимущества перед Другими методиками) и недостатки. Рассмотрим ее достоинства:

• делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет перемещения решений на тот уровень иерархии в организации, на котором компетентность и информированность

работников в данном вопросе наиболее высоки. Время затраченное для принятия решения, будет минимальным а пути реализации — самыми короткими и эффективными и чаще всего простыми. В этом случае возникает персональная ответственность за конкретные операции, а не за расплывчатую задачу или за участок работы. Конкретизация упрощает контроль за ходом выполнения задания; передача прав исполнителю способствует существенному повышению его ответственности. Система согласований и утверждений значительно ослабляет ответственность профессионально грамотных и высококвалифицированных работников. Исполнители далеко не всегда вкладывают максимум знаний и энергии в выработку и осуществление решения, принятого руководителем, особенно если на них оказывалось давление или они не согласны с предложенным решением. Отсюда стратегия поведения, включающая перестраховку, желание уйти от ответственности. Она порождает неудовлетворенность трудом и в перспективе увольнение по собственному желанию способного работника. Может возникнуть и вопрос о недоверии к работнику со стороны руководства. Делегирование полномочий снимает указанные проблемы и может стать основой для объективной оценки результатов труда и степени удовлетворенности им;

делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения множества второстепенных вопросов и выполнения большинства рутинных операций. Он получает возможность сосредоточить внимание на решении основных, принципиальных вопросов, так как одна из его наиболее важных задач — создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе; передача прав во многих случаях не требует принципиальных изменений сложившейся структуры аппарата управления. Необходимость в таких изменениях может свести на нет решимость руководителя делегировать свои полномочия, так как перестройка структуры протекает наиболее болезненно для организации и может растянуться на неопределенное время;

делегирование полномочий порождает творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду, что является оптимальным для любой организации.

Обратимся к недостаткам делегирования полномочий. Для того чтобы внимательно рассмотреть их, необходимо изучить его психологические аспекты.

Психологически делегирование находится в родстве с косвенным управлением, являясь завуалированной формой приказания. Приказания реализуются несколькими способами: с помощью примера — "смотри на меня и повторяй мои действия; повторяй то, что я делаю на твоем месте в данной ситуации; делай, как я сказал "; с помощью фиксации на воспоминаниях о сходной проделанной работе на этом или другом рабочем месте "вспомни, как ты делал эту операцию вчера, на прежнем месте работы "; с помощью активизации психического состояния специалист-"Я" — "ты знаешь, как это делать, вот и прикажи себе сам ". Именно последний вариант и есть делегирование полномочий, т. е. перевод работника в режим самоуправления, в котором управляющие команды психологически заданы руководителем.

Главная проблема применения метода — определение границ делегирования полномочий. Передача прав, обязанностей и ответственности руководителя конкретному лицу редко бывает полной (только в кризисной ситуации). Никогда доля прав не должна быть ни чрезмерно большой (захватывающей полномочия вышестоящих должностных лиц или переход к криминальным мерам), ни чрезмерно малой (формальной только на словах). Первый, чрезмерный вариант убьет организацию сразу, второй сначала убьет инициативу, а организацию — потом, медленно, но неуклонно разрушая коллектив.

Таким образом, легче определить не ту долю, которую нужно делегировать, а ту, которую не стоит делегировать вообще (никогда или в данной ситуации). В отечественных организациях эта последняя доля определена абсолютно верно: никому и никогда не может быть делегировано распоряжение финансами.

Особенно жестко устанавливаются ограничения там, где есть реальная возможность для подчиненного, которому делегированы полномочия, превысить не только их, но и полномочия своего руководителя. Если подчиненный компетентен, то они поменяются креслами; если нет, то он "подставит" руководителя и оба могут быть уволены. При этом больше пострадает руководитель.

° любом случае вопрос делегирования — это вопрос разделения перераспределения власти. Задача руководителя — сохранить объем власти постоянным, правильно используя его. Неправильное использование власти сокращает ее. Делегирование должно расцениваться подчиненным как своего рода поощрение, приближение к руководству. Рост объема полномочий прямо пропорционален близости к руководству — этот фактор стимулирует подчиненного к выполнению задач качественно и быстро.

Если руководитель не управляет процессом делегирования, то у подчиненного может появиться стремление делегировать себе полномочия самостоятельно. В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию:

У руководителя А. есть очень хороший подчиненный Б., ответственный, исполнительный, способный к творчеству. В конце рабочего дня Б. остается доделать задания, так как восьми часов часто не хватает для окончания работы. Вывод: работник сам себе делегировал право определять конец рабочего дня.

Задания делятся на те, которые приближают к руководству, и те, которые удаляют от него (психологически невыгодные). Работник может оставаться сверхурочно, выполняя "выгодные" задания, и уходить в установленное время, когда требуется выполнить "невыгодные" задания (иногда после уговоров руководства). Вывод: работник делегировал себе право определять важность заданий, исходя из собственных субъективных соображений, а не важности заданий для организации. Кроме того, у него возникает ряд весомых психологических преимуществ перед другими работниками: уважение к нему руководителя постоянно растет; не требуя сверхурочных, он ставит руководителя в психологически зависимое положение долженствования: когда ему что-либо потребуется, руководителю будет очень сложно отказать, так как аргументов будет более чем достаточно — не только видимых, деловых, но и мнимых, психологических; наконец, это может способствовать карьерному продвижению.

Внимание, руководители! Никогда не допускайте возникновения отношений долженствования с подчиненными!

Со временем руководитель привыкает к психологическому балансу, созданному подчиненным, и однажды последний делегирует себе право отлучаться с рабочего места (сначала с предупреждением, затем — без) в любое удобное для него время исходя все из того же баланса "сверхурочная работа — благодарность руководства". Подразумевается, что между подчиненным и руководителем уже сложились отношения, когда можно действовать без спроса. Тонкость состоит в том, что подчиненный исчезает по уважительной причине именно тогда, когда его ждет "невыгодная" работа, которая автоматически переходит к другому исполнителю (должен же ее кто-то выполнить). Вывод: подчиненный делегировал себе право устанавливать рабочий режим, место работы и тип заданий.

Далее подчиненный начинает договариваться о выполнении "невыгодных" заданий с другими работниками от имени руководителя. Последнему, с одной стороны, предлагается вариант освобождения от проблемы, но с другой — эта проблема искусственно создана и решение находится только одно, да и то выработанное не руководителем, а подчиненным без его согласия. Вывод: подчиненный "перетягивает на себя " функции руководителя в распределении заданий и игнорирует его право на принятие решений.

На следующем этапе на основе имеющегося объема полномочий подчиненный начинает давать руководителю рекомендации при распределении заданий: "А это задание лучше всех выполнит В.". При этом он отказывается от отдельных задач, ссылаясь на занятость и иногда на свое особое положение. Вернемся к рекомендации. Психологически рекомендация лишает права на незнание пути решения задачи, одновременно навязывая определенную точку зрения. Все это дает рекомендующему право наказать исполнителя, если он не воспользовался рекомендацией. Поэтому выбор руководителя невелик: либо дать работу В., либо она вообще не будет выполнена (или выполнена некачественно). Вывод: подчиненный делегировал себе право распределять задания и ответственность среди своих коллег. Фактически он стал неформальным руководителем.

Если руководитель в этот момент осознает последствия процесса распыления власти, то он может попытаться исправить ситуацию. Наибольший эффект дает максимально жесткая линия поведения. Но мы рассмотрим другую: стремясь восстановить объем власти, руководитель применяет игровую технологию и с некоторой иронией спрашивает Б.: "Ну что, Вам не надо сегодня никуда идти? Вы сможете, наконец, выполнить эту задачу?" На что подчиненный ответит с подтекстом: "Давайте, ладно уж". Возникнет уже упоминавшееся отношение Долженствования. Отметим, что трансформация хорошего работника в квалифицированного карьериста и игрока в психологические игры происходит далеко не всегда. Но если она происходит, то только при попустительстве руководителя, так как трудно отказать себе в возможности реализовать неформальную власть. При определенных условиях подчиненный Б. может вообще отказаться от выполнения задания в шутливой или прямой форме, ссылаясь на занятость. А это уже игнорирование должностной иерархии. Но руководитель вынужден просить его выполнить задание, которое он ранее должен был выполнять сам. Работники поменялись ролями.

Положение подчиненного и некомпетентного руководителя изменилось настолько, что последний стал зависим от решений подчиненного. Он делегировал себе все функции формального руководителя. А дальше ситуация часто заканчивается, как в фильме "Кин-дза-дза": "Скрипач не нужен!" Высшее руководство меняет работников местами уже совершенно официально, если того захочет бывший прекрасный подчиненный Б.

Не следует торопиться утверждать, что такая ситуация невозможна. Безусловно, есть много способов изменить ее, например уволить подчиненного Б. Но в условиях психологической игры, каковой является данная ситуация, это будет символом не силы, а слабости руководителя в глазах других подчиненных. Причем такое мнение будет поддерживаться уволенным. Поэтому стоит принять другие меры и выиграть. Как — будет предложено далее.

Кратко проанализируем ситуацию. Само по себе увеличение рабочего времени подчиненного не означает ничего. Важным представляется ответ на вопрос: "Зачем?" Зачем человек сознательно ухудшает условия труда и жизни? Опасность возникает, когда подчиненный начал сортировать задания и выбирать те, которые приближают его к руководителю. Это необходимо немедленно пресечь, так как сортировка заданий означает манипулирование ценностями организации, их смещение, игнорирование (в данном случае) стратегических задач.

Руководитель может сохранять контроль даже тогда, когда делегировано практически все. Последним приказом нужно вернуть все делегированные полномочия к определенному сроку и отчитаться о ходе выполнения задания. Все остальные указания должны даваться в форме рекомендаций, которые ставят подчиненного в условия выбора и поиска эффективного решения, т. е. творчества, что порождает его персональную ответственность.

Неэффективно требование отчитаться по результатам полученных рекомендаций. В этом случае подчиненный потратит все время на поиск аргументов в свою защиту, а не на решение задачи. Кроме того, такая отчетность губит самостоятельность работника. В рассмотренной ситуации руководитель не должен принимать рекомендации подчиненного.

Принято считать, что наделение работника обязанностями и правами должно сопровождаться четкой фиксацией отдельных аспектов в приказе, перечне функций в инструкции, закрепляемых за подразделением или лицом, либо внесением изменений в положения и ранее изданные приказы. Это совершенно правильно, но в некоторых организациях приказы и инструкции после утверждения превратились в застывший массив информации, не подлежащий изменению. В этих условиях попытки руководителя наделить подчиненного полномочиями наталкиваются на сопротивление обязанностям, которых нет в инструкции (а лишняя ответственность — кому она нужна?). Выход в том, чтобы формировать и постоянно пересматривать конкретные инструкции, в том числе для случаев делегирования, либо заранее составить инструкции-коммутанты, включающие не только прямые функции и обязанности, но и чрезвычайные и сопряженные с основными должностными обязанностями. В любом случае у руководителя расширяется поле деятельности в области делегирования полномочий.

Чем большую долю своих функций делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть контроль их выполнения. Поэтому делегирование полномочий должно сопровождаться централизацией контроля исполнения. Система контроля в организационном смысле может отсутствовать, но практика жесткого контроля руководителя за выполнением заданий (даже при делегировании полномочий) крайне необходима.

Есть проблемы, связанные с делегированием, причины возникновения которых находятся в психологии руководителей и исполнителей. Многие руководители не любят автономных решений и событий, происходящих не по их сценарию. Некоторые ощущают это как ущемление авторитета и реагируют очень болезненно. Порождается иждивенческий подход к труду, от которого пытаются избавиться сейчас предприниматели и управляющие в организациях.

Последним, но немаловажным недостатком современных систем делегирования полномочий является отсутствие как материальных, так и нематериальных систем стимулирования работников, которым делегированы полномочия.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

1. Не существует оптимального стиля руководства, и в целом оно может быть только адаптивным, т. е. ориентированным на реальность.

2. В центре модели управления ОП должны находиться достижения и развитие каждого отдельного сотрудника.

3. К качествам, необходимым начинающему руководителю, можно отнести прежде всего следующие: честность, твердость, активность, стремление поддерживать свой авторитет и отказ от излишней фамильярности. Руководитель должен прежде всего представлять себе нормальный процесс функционирования коллектива и организации, но при этом развивать в себе аксидентальные способности, которые помогут предотвратить экстремальные ситуации или не допустить их возникновения.

4. Приведем основные источники ошибок как подчиненных, так и руководителя: 1) беспечность, 2) безразличие, 3) невежество, 4) некомпетентность, 5) беспорядочность, 6) спешка, 7) гипертрофированное самомнение работника или руководителя.

5. Оценка служебной деятельности — важное средство воспитания. Однако эту роль она может играть только в том случае, если будет достаточно объективной. Критерии оценки нужно устанавливать с учетом конкретных условий. Абсолютно объективная оценка служебной деятельности — иллюзия.

6. Делегирование полномочий и ответственности имеет как важные достоинства, так и существенные недостатки. При построении системы делегирования полномочий необходим учет основной модели ОП. Следует научиться передавать сотрудникам не мелкие, а важные функции и обязанности.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Проанализируйте проблемы восприятия руководителя.

2. Каковы особенности стиля непрофессионального руководителя? Чем они объясняются?

3. Оцените преимущества и недостатки делегирования полномочий.

Дата добавления: 2014-01-07