Подходы к управлению персоналом. 1. Научность − требует знания объективных экономических законов и характера действия применительно к производству

Методы управления

Принципы управления

1. Научность − требует знания объективных экономических законов и характера действия применительно к производству. Предполагает использование современных методов, приемов, технических средств управления.

2. Эффективность управления − в процессе управления необходимо выбирать такие управленческие решения, которые вели бы к сокращению затрат на производство.

3. Системность − рассмотрение управляемого объекта как единого целого, т.е. метод предполагает учет всех факторов, действующих в системе управления.

4. Единоначалие и коллегиальность − во главе каждого звена производства стоит руководитель, несущий полную персональную ответственность за порученный ему участок и распоряжения которого обязательны. Единоначалие сочетается с коллегиальностью управления, которая означает, что решению должно предшествовать его коллективное обсуждение.

5. Правильный подбор и рациональная расстановка кадров − каждый работник должен занимать ту должность, при которой оптимально используется его знание, квалификация, опыт.

6. Персональная ответственность − руководитель любого звена должен отвечать за свой участок.

7. Материальное и моральное стимулирование − осуществляется через организацию ЗП, систему премирования, через внедрение хозрасчета.

8. Контроль и проверка исполнителей − повышает авторитет руководителя, позволяет выявить и исправить нарушения.

М-ды управления – это конкретные сп-бы, приемы целенаправленного воздействия субъекта на объект упр-ния.

Различ методы:

1. Экономические – это совок-ть способов и приемов, основывающихся на использ-нии экономическ показ-лей, законов, интересов. Цель – создать такие условия работы, к-рые бы заинтерисовали бы рабочих в принятии оптимальн плановых заданий и их выполнении. Экономич стимулир-ние и материальная ответственность.

2. Организационно-распорядительные(административно-правовые) методы – совокупность средств организационного и юридического воздействия на общественные отношения, формирующиеся в пр-се пр-ва. Они вкл:

Систему управленческих решений и организационную работу. Сюда относ определен структуры аппарата упр-ния и его совершенствование, подбор и расстановка кадров, опред-ние прав и обязанностей, регламентация, административное распоряжение.

3. Социально-психологические методы основаны на изучении социального состава персонала, индивидуальных особенностей.

1. Стратегический подход: Этот подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).

2. Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих качественно определенную организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации – самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса. Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление персоналом также может быть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию конкретно-специфических задач, механизмов, технологий.

3. Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические, организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то проблема не может быть разрешена.

4. Интеграционный подход. Происходит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

5. Маркетинговый подход. Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.

6. Функциональный подход. Управление персоналом – совокупность функций, которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

7. Процессный подход. Рассмотрение функций управления персоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные (процесс управления - общая сумма всех функций).

8. Динамический подход. Выявление причинно-следственных связей, соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.

9. Нормативный подход. Установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента.

10. Административный подход. Регламентация функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах: приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

11. Поведенческий подход. Оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научных методов управления.

12 .Ситуационный подход. Применяемость различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленные трудовые отношения при этом определяются:

· структурой деловых качеств личности,

· состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими особенностями, духовными качествами),

· квалификацией сотрудников в соответствии с требованиями к занимаемой должности,

· знанием ситуации и перспектив развития,

· оплатой труда, вознаграждением и перспективами дальнейшего роста заработной платы,

· структуризацией и разделением труда,

· организацией условий труда,

· межличностными коммуникациями,

· стилем управления,

· объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической, социальной ситуации в стране.

ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

Политика организации включает в себя философию организации, основные принципы менеджмента, конкретную процедурную деятельность. В целом, это – диапазон, в рамках которого руководящие работники должны достичь своих целей, включая политику предвидеть будущие потребности, поощрять работу групп, экономить время, деньги, управлять ежедневной работой.

При этом необходимо учитывать, что политика организации должна стать политикой, способной изменяться, чтобы приспособиться к изменившимся внешним условиям и внешнему окружению. Немаловажную роль играет и документированная политика – политика, изложенная в документах и соответствующая действиям по менеджменту. Это помогает при конфликтных ситуациях, если то, что запланировано, не выполнено или не соответствует моменту, так как при документировании легче найти ошибку или причину такого положения. Иногда необходимо изменить то, что записано – в этом и заключается гибкость деятельности организации. Но необходимо помнить, что часть политики должна оставаться конфиденциальной.

Политика часто становиться целью. Когда это происходит, необходимо выработать иную политику, которая обусловит путь, по которому организация придет к этой цели. Цель объясняет нам, что мы пытаемся достичь. Политика – способ, с помощью которого мы достигаем цель. Когда цель известна, мы строим план действий для ее достижения. Имея дело с различными элементами в нашем плане, мы должны все время учитывать общую политику.

На создании иерархии целей основывается структура организации, назначаются лица, ответственные за достижение конкретной цели, каждому лицу предоставляется достаточно прав и полномочий для принятия решений, необходимых для достижения цели. При этом, цель организации достигается в результате достижения целей отделов, каждая цель отделов зависит от того в какой степени достигаются цели подразделений отделов. Чтобы дать возможность работающим на переднем плане отделам сконцентрироваться на главной цели, на определенном этапе необходимо создание «обслуживающих отделов», выполняющих взятую на себя по обязательствам деятельность для нескольких или всех отделов.

Работа руководителя определяется через общие цели и частные задачи. Цели ставятся на более долгий период и описывают общую направленность и стратегию. Задачи рассчитаны на какой-то срок и определяются более точно нуждами каждого конкретного дела, областью деятельности.

Правильная организационная структура помогает также справиться с очень важной проблемой «незапланированного роста» - проблемой непредвиденных кризисов. Череда больших и малых кризисов, как кажется, возникает совершенно неожиданно. Поскольку часто нет времени на планирование и раздумья, без явного предупреждения возникает масса проблем. Если кризисы сопровождаются увольнением работников или их частым отсутствием в рабочее время, то, скорее всего, причиной является чрезмерная загруженность персонала или недоукомплектованность организации людьми. Другая общая причина кризисов, связанная с персоналом – плохая организация. Если организация имеет правильную структуру, каждый сотрудник может либо пропустить, передав дальше, либо обработать надлежащую информацию. Если структура действительно эффективна, то одно подразделение, например, служащие офиса, может действовать как система предварительного предупреждения, для другого подразделения, например, производственного.

В современной концепции управления персоналом понятие «цели» рассматривается как «план действий», «то, что намечено для достижения», «то, к чему стремишься». Понятие «цели» может быть полезным, когда персонал нацеливают на выполнение какой-либо главной задачи или в период оценки деятельности. Когда на практике пытаются поставить цели, то сам процесс постановки кажется отнимающим много времени. Но в результате этого приобретается определенная ясность. Со временем и практикой процесс постановки измеряемых целей становится вполне естественным.

Существует пять критериев, которые в идеале необходимо учитывать для того, чтобы поставленные цели действительно имели значение.

Цели должны быть:

Конкретными. Цель должна очень конкретно определять то, что должно быть достигнуто.

Измеряемыми. Как руководитель и служащий узнают, когда цель уже достигнута? Будет ли конечный результат представляться в виде отчета, изменения поведения, приобретенного нового навыка, завершенного отрезка работы и т.д.

Достижимыми. Цели должны одновременно стимулировать человека, чтобы он почувствовал, что стоит приложить усилия для достижения цели, и сама цель должна нести в себе возможности для ее достижения – то есть быть в пределах возможностей и способностей человека. Кроме того, человеку для достижения цели должны быть предоставлены условия и ресурсы. Следует также определить, не будет ли внутренняя политика служить препятствием в достижении цели.

Ориентированными на результат. Для чего ставиться эта цель? Для того, чтобы… Для кого ставиться эта цель? Для того, кто… При этом, результат достижения цели должен нести определенную пользу.

До определенного интервала. Должен быть установлен крайний срок. В случае крупномасштабного плана, должны устанавливаться промежуточные временные интервалы.

Если есть возможность учесть каждый критерий, то в результате и руководитель и служащий будут иметь четкое представление от кого, что ожидать и к какому времени. Это убережет от непонимания, когда наступит время проверки достижения целей в конце периода поставленной задачи или в период оценки деятельности.

Цели могут быть также главные, второстепенные, долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Для каждой ключевой должности цели должны быть известны лицу, которое претендует на эту должность и осознаны им. Если цели не ясны, организация чаще всего исходит из целесообразности. Часто качество координации зависит от наличия общей цели.

При исследовании различных организаций специалисты пришли к следующим выводам:

· Организации с многочисленным уровнем менеджеров часто негибки и бюрократичны. Такое сооружение часто становиться препятствием для перемен. Небольшие управленческие структуры легче реагируют на перемены и какие-либо изменения внешней среды. Поэтому большим предприятиям нередко приходится реструктуризироваться в гибкие рыночно – ориентированные предпринимательские подразделения.

· Структура организации должна способствовать формированию групп, которые пересекали бы границы отделов. Это должны быть небольшие группы, представляющие собой сильные единицы, наделенные чувством владения общей задачей и образующие само стимулирующиеся подразделения.

· Главное для быстрого распространения идей и принятия решений – хорошо отлаженная система связи с начальством, коллегами, подчиненными. Специалисты называют это обратной связью, что способствует установлению, где это необходимо, системы неформальных отношений.

ТЕМА 3. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ И МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Теория первая. Пятиступенчатая модель роста организации Л. Грейнера.

В «кривой роста бизнеса» (развитие организации) Л. Грейнер на примере истории развития корпорации Apple выделяет пять ключевых фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый кризис может быть преодолен только через смену форм управления и организационной структуры компании.

1. Создание. На данной ступени развитие организации идет посредством создания, происходит реализация творческого потенциала основателей, что, в конечном счете, приводит к кризису руководства и лидерства. Во многом эта ступень зависит от компетентности и специальных знаний одного человека – лидера и организация пока не имеет необходимой жесткой структуры.

2. Управление. На данной ступени развитие организации идет посредством управления, возникает функциональная организация и бюрократический аппарат, формальные связи, развитие управленческих кадров, контроль. Необходимо учитывать при этом правило «магического числа семь»: человек одновременно может обрабатывать и контролировать не более семи независимых элементов информации. Это правило распространяется на количество людей или количество операций, за которыми можно проследить в течение определенного промежутка времени. Психологи называют это «объемом контроля», и это во многом определяет принципы управления организацией и ее развитием, а также объясняет тот факт, что крупные организации – всегда иерархические структуры, состоящие из различных маленьких групп. «Объем контроля» каждого из членов руководящей группы должен заключать в себе конкретную область деятельности, а руководитель организации должен контролировать их работу, исходя их своего «объема контроля». Этим и определяются дальнейшие действия, связанные с развитием организации, так как постепенно происходит кризис автономии.

3. Делегирование. На данной ступени развитие организации идет посредством делегирования полномочий. Происходит децентрализация, передача ответственности.Централизованное управлениесосредотачивается только на выработке стратегии в целом. Все этоприводит к кризису управления и контроля.

4. Координация. На данной ступени развитие организации идет посредством координации. На этапе крутого перелома этой стадии наступает кризис бюрократического аппарата. Центр сосредотачивает у себя только технические функции (данные и т.д.).

5. Сотрудничество. На данной стадии развитие организации идет посредством сотрудничества, через решение проблем с помощью команд-групп, создаются группы для решения определенных задач. Центр, фактически не нужен. На этапе крутого перелома данной стадии происходит кризис, связанный с психологической отработкой менеджеров.

Теория вторая. Пятиступенчатая модель Черчиля и Левиса.

Данная теория рассматривает следующие этапы развития организации и ее ресурсов:

1. Становление

2. Выживание

3. Успех, который включает в себя свободу действий и дальнейший рост организации

4. Взлет

5. Зрелость ресурсов

При этом данная теория рассматривает развитие организации с точки зрения изменений во времени следующих факторов: стратегии, формальных систем управления и стиля руководства, влияния руководителя на организацию и организационную структуру.

Основными факторами менеджмента по данной модели становятся следующие:

Факторы, относящиеся к самой организации – ресурсы персонала, системные ресурсы, финансовые ресурсы, ресурсы деловой активности.

Факторы, относящиеся к руководителю организации как развивающемуся менеджеру – правильная постановка целей и определение приоритетов, быстрота принятия решений, управленческие способности, стратегические возможности.

Большинство теорий управления, связанных с развитием организации и ее ресурсов, особое внимание уделяют рассмотрению так называемых факторов «незапланированного роста». К таким факторам они относят в первую очередь «фактор времени»: на все уходит больше времени, чем было запланировано. При этом ключом к управлению временем являются: расстановка приоритетов и овладение ситуацией, а также правильное определение обязанностей руководителя и обязанностей персонала. Следующий фактор «незапланированного роста» - финансовые проблемы, обычно считается, что количество финансовых ресурсов должно быть адекватно объемам работы организации. Самым главным фактором «незапланированного роста» организации часто становятся кадровые проблемы, которые более подробно будут рассмотрены в дальнейшем.

Дата добавления: 2014-01-07