Организационно-психологические предпосылки качества решений

Причины, влияющие на качество принимаемых решений:

1.значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности;

2.вновь принимаемые решения не увязываются с преды­дущими, дублируют существующий организационный порядок;

3.трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель­ных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому - первоначальному замыслу решения;

4.принятие псевдорешений, то есть решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отра­жающих общую установку, пожелания (типа "обратить внима­ние", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требо­вания» и т.п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они по­лучили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия псевдорешения приводят к псевдо­управлению;

5.недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей - это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%), однако технология, своего рода стандарты, подготовки и принятия подобных решений не разра­батываются;

6.несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи­теля уделяется узкому кругу проблем текущего функционирова­ния предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делеги­рования полномочий;

7.отсутствие процедуры согласования решений с исполни­телями. Некоторые руководители считают такую процедуру из­лишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впо­следствии временные затраты компенсируются, так как работ­ники охотнее выполняют решения, в разработке которых прини­мают участие;

8.установление нереальных сроков для исполнения работы ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему;

9.низкий уровень инновационных (стратегических) реше­ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор­ганизаций небольшого масштаба;

10. решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т.д.);

11. при подготовке решений не соблюдаются стандарты де­лопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно;

12. недостаточно информационное обеспечение для приня­тия решений;

13. несовершенство используемого механизма оценки эф­фективности реализованных решений. Иногда она ограничива­ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигну­тым результатом и произведенными затратами на его получение;

14. принятие решений под влиянием эмоций;

15. игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов);

16. выбор стереотипного решения из множества альтернатив;

17. принятие решения без учета возможности риска и пре­дупреждения его последствий;

18. поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;

19. использование ложных предпосылок, принятие желае­мого за действительное;

20. принятие решения на основе компромисса, не по сооб­ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз­личных точек зрения и др.

Психологические варианты решений:

· запрещающие,

· разрешающие,

· конструктивные.

Три уровня жесткости решения:

· контурные решения – приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели (эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны и имеют опыт ее решения);

· структурированные решения – в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;

· алгоритмические решения – практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность (инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций).

Виды руководителей (по психологическому типу):

1. с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

2. заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

3. адекватно высокой (знание своих больших возможно­стей);

4. адекватно низкой самооценкой (осознание ограничен­ности своих возможностей).

Обеспечение высокого качества управленческих решений – проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. Отечественными авторами было предложено в помощь руководителю создавать на предприятии «управленческие ОТК». По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав должны входить специалисты отделов научной организации и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референты руководителя.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям по составлению распорядительных документов;

2. оценивает необходимость конкретного решения и отдельных заданий, включенных в его состав;

3. оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и возможности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таблица средних баллов по необходимости и возможности принятия решения.

Необходимость решения	Оценка в баллах	Возможность решения	Оценка в баллах
Решение (задание) вряд ли необходимо на ближайший период В этой сфере есть более необходимые решения   Трудно оценить степень необходимости решения		В существующих условиях практически невыполнимо Решение может быть выполнено с большими оговорками в существующих условиях Затруднительно оценить возможность решения
Необходимость решения	Оценка в баллах	Возможность решения	Оценка в баллах
Вполне необходимое решение   Безотлагательное решение		Решение реализуемо в существующих условиях Не вижу препятствий к тому, чтобы немедленно приступить к реализации решения (задания)

Возможные варианты действий (ситуаций):

1. оптимальной считается ситуация, когда по обеим шкалам получается высокий балл (при средних оценках 4-5);

2. высокий балл оценок по шкале «необходимость» и низкий по «возможностям» - проект возвращается на доработку в отдел, где решения готовилось для разработки средств и способов, повышающих возможность его реализации;

3. решения, получившие низкий балл по шкале «необходимость», исключаются из числа тех, что передается руководителю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком экспертных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" достаточно очевидна. Эффективность "экспертизы" проявляется по разным направлениям:

· экономится рабочее время руководителей высших рангов
управления за счет освобождения от глубокой оценки качества
подготовленных управленческих решений;

· группа играет роль "управленческого фильтра", отсеивающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

· оценивается роль и значение функциональных служб ап­парата управления через качество основного продукта их дея­тельности - управленческие решения; оценка связывается с результативностью реализации решений;

· оказывается помощь службам и отделам аппарата управ­ления в концентрации внимания на ключевых проблемах функ­ционирования и развития организации производства;

· повышается ответственность руководителей функциональных служб за качество подготавливаемых документов.

Дата добавления: 2014-01-15