Лекция 10. Особенности управления коммуникациями внутри фирмы

Сегментирование по географическому принципу

Сегментирование по географическому принципу предполагает разбивку рынка на разные географические единицы – государства, регионы, муниципальные образования, округа и районы. Это деление кажется простым и очевидным. И бумажные, и электронные СМИ делятся на федеральные, региональные и местные (муниципальные и окружные газеты, кабельные сети, FM станции). При этом нужно отметить, что местный статус может быть как преимуществом, так и недостатком при работе с теми или иными аудиториями. Так, кабельные сети могут иметь очень слабое влияние на местную аудиторию из-за неразвитости этого канала коммуникации и производства низкокачественного программного продукта.

Местные газеты также могут иметь очень низкий рейтинг популярности. Это обусловлено тем, что региональная пресса в большинстве своем является карманным изданием, выражающим официальную позицию властей, испытывает финансовые трудности, а профессиональный уровень журналистов является низким. Однако в республиках с традиционным укладом сообщения публикации в официозных СМИ очень важны для потребителей, так как способствуют формированию имиджа благонадежности и предсказуемости.

В регионах с сильной прессой популярные газеты могут иметь рейтинг, сопоставимый с федеральными изданиями. Что касается FM-станций, то они, как правило, занимают лидирующие места в рейтинге радиочастот. Региональное ТВ является чрезвычайно важным каналов для работы с местными аудиториями, так как именно оно определяет картину дня «здесь и сейчас».

Следует особо подчеркнуть, что связи с общественностью ориентируются как на внешнюю аудиторию, так и на внутреннюю аудиторию, под которой понимаются собственные сотрудники. Последний тип аудитории имеет особое значение и наиболее часто выпадает из интересов отечественных связей с общественностью. Мы привыкли, что наш человек должен работать и так. Однако любой работодатель должен быть заинтересован в эффективной работе своих сотрудников. Известные эксперименты еще в тридцатые годы показали, что даже простое проявление внимания уже достаточно для улучшения трудовых показателей. Сейчас мы постепенно возвращаем свой интерес и к своему собственному сотруднику. Начальник департамента по работе с государственными органами, общественностью и СМИ нефтяной компании «ЛУКойл» А. Василенко говорит: «Большое внимание наш департамент уделяет также внутренним связям с общественностью и их сочетанию с внешним. Мы стараемся как можно больше делать для нашего акционера и служащего, и одной из основных задач нашей службы является создание той ауры, в которой человек будет нормально себя чувствовать и эффективно работать. Именно наш департамент стал инициатором создания профсоюза компании».

Можно также привести такой пример работы с внутренней аудиторией. Речь идет о французской кампании, работающей на территории США, в связи с чем были выявлены определенные нестыковки в корпоративной культуре компании. Американские служащие считали, что руководство пренебрегает их нуждами. В результате кампании были созданы или возобновлены ряд внутренних изданий компании, была введена программа «Обед с директором», когда один из членов Совета директоров приглашал сотрудников на обед, за которым следовала неформальная беседа. Была начата программа «Франция и французы», рассказывающая о французской культуре. Все это было направлено на то, чтобы показать что противопоставление «мы - они» («американцы - французы») не приветствуется в компании.

По мере того как развивается и цивилизуется российский бизнес, все сложнее становится решать проблемы создания эффективной мотивации и обеспечения лояльности персонала. Чем выше квалификация сотрудника, тем меньше он склонен смиряться с участью винтика в корпоративном механизме и тем в большем объеме информации о жизни компании нуждается.

Необходимость серьезного подхода к внутрикорпоративным коммуникациям сегодня вполне очевидна. Ведь нынешнее поколение работников сильно отличается от предыдущих. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства (подчас достаточно опрометчивым), вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы, составляющие хороший коллектив, обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них самих становятся весьма значимыми. В конечном счете, именно от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти условия напрямую связаны с тем, как с ними обращаются и насколько их ценят как людей, а не как рабочую силу. Этого то и не понимают до сих пор многие руководители – большинство российских руководителей особенно среднего и малого бизнеса, (крупные корпорации, включенные в мировую экономику, волей-неволей перенимают западный опыт и вынуждены считаться с мировой практикой создания единой команды).

В России бизнес прошел слишком небольшой путь, и у нас еще не произошла в полном объеме «революция менеджеров» - на сегодняшний день не редка ситуация когда сам собственник является и менеджером. Собственники–менеджеры научились контролировать экономическую сторону своего бизнеса, но зачастую прослеживается тенденция, когда чувства и потребности людей, работающих под их руководством, отбрасываются как неважные. Тем более, что очень часто человек, стоявший у истоков некоего бизнеса и сделавший все возможное и невозможное для его развития, рассматривает его только как «свой», а наемных работников как «чужаков», так и норовящих «урвать кусок», заработанный лично, с немалыми усилиями и трудностями.

С другой стороны, в большинстве случаев компании страдают от действий нелояльного персонала гораздо больше, чем от действий конкурентов и недобросовестных клиентов. Результатом же формирования так называемой корпоративной культуры является изменение отношения к компании у сотрудников от нелояльного до состояния «приверженности» - когда любой сотрудник вне зависимости от занимаемой должности ощущает свою востребованность и внимание со стороны компании. На данную трансформацию уходят месяцы и годы, а способы формирования могут быть разными, и в этом процессе значительную роль может сыграть внутрикорпоративные (внутренние связи с общественностью).

Внутрикорпоративные связи с общественностью, как и его прародители: маркетинг и менеджмент, зародились на Западе. В бывшем СССР, конечно были известны отдельные средства и методы, идентичные современным корпоративным связям с общественностью (пятиминутки, внутренние газеты, соцсоревнования). Но эти мероприятия не систематизировались и не подчинялись единой цели. Кроме того, в больше степени они были связаны с идеологическими, а не экономическими задачами.

В современном понимании внутренние связи с общественностью – это комплекс мероприятий, принципы которого сходны с внешним, но направлены они на выстраивание эффективных внутренних коммуникаций между сотрудниками и на развитие корпоративной культуры компании, что в свою очередь сказывается на повышении эффективности ведения бизнеса.

В своей деятельности внутрикорпоративные связи с общественностью используют, по сути, и те же механизмы, что и внешние связи с общественностью. Есть в прочем, и определенная специфика. Поскольку аудитория внутренних связей с общественностью – это сотрудники организации, те, чья жизнь и благополучие существенным образом зависят от успеха компании, естественно, что их потребность в информации существенно выше, чем у любой внешней группы. Технологии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания» принятые во внешних связях с общественностью – при работе с данной аудиторией являются неблагодарными приемами.

Между внешними и внутренними связями с общественностью есть определенное различие – сотрудники смотрят на компанию изнутри, их потребности гораздо выше, чем у любого самого заинтересованного клиента или партнера.

Основными задачами внутрикорпоративных связей с общественностью являются:

- формирование корпоративной лояльности;

- преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания;

- демонстрация «открытости» руководства;

- формирование имиджа фирмы изнутри;

- управление официальными и неофициальными каналами распространения информации и обратной связи.

Внутренние связи с общественностью необходимы как для организации правильных коммуникаций внутри компании, так и для разрешения кризисных ситуаций, поддержания корпоративной культуры и самое главное – для формирования среди сотрудников приверженности (высокой лояльности) к своей компании.

По мнению многих западных и российских специалистов по связям с общественностью, роль внутрикорпоративных связей с общественностью в России катастрофически недооценивается, а компании, где сотрудники чувствуют себя частью целого и работают на общее дело, - большая редкость. Да и рассуждения российских управленцев на тему корпоративной культуры зачастую носят абстрактный характер. Кроме того, несмотря на понимание целей, стоящих перед внутренними связями с общественностью, некоторыми компаниями, под этим термином иногда подразумевается лишь создание внутрикорпоративных СМИ. Безусловно, это очень важный компонент в деле построения отношений с внутренней аудиторией - но это всего лишь один из инструментов.

Кроме того, актуальность затрат на внутренние связи с общественностью обусловливается и мировой интеграцией и кооперацией. С этим неизбежно связан приход в Россию новых сильных игроков рынка, мировых корпораций, приносящих с собой не только инвестиции и технологии, но и культуру отношения к своим работникам. Поэтому, многие российские компании становятся перед выбором - либо соответствовать уровню мирового бизнеса и активно развивать внутреннее направление PR-деятельности, либо оставаться аутсайдерами в глазах мировых партнеров, причем не только из за экономической несостоятельности, а по большей части из-за отсутствия внутренней культуры организации.

В качестве еще одной причины необходимости ведения целенаправленной работы с внутренней общественностью и укреплению имиджа организации в глазах ее сотрудников можно назвать «бедный рынок труда». Это значит, что вследствие демографических «провалов», старения населения и низкой рождаемости, «утечки мозгов» и других негативных процессов, на рынке труда существенно не хватает предложений от самых продуктивных специалистов: среднего возраста (25-35 лет) с хорошим образованием и опытом работы 3-10 лет. Конкуренция за квалифицированные кадры вынуждает компании, помимо применения прямых материальных стимулов, сознательно выстраивать свой имидж и отношения с реальными и потенциальными работниками.

Особенно актуальна эта проблема для компаний не располагающих большими капиталами и штатом сотрудников. Так как конкурировать размерами заработной платы, предлагаемой наиболее ценным сотрудникам, для компаний такого рода не представляется возможным, да и рынок вакансий достаточно стабилен по материальным предложениям. Единственное что остается – это искать то, что сможет привлечь и удержать ценные кадры, помимо материальных благ и тем самым повысить производительность труда и прибыть организации. Таким образом, имидж компании в купе с развитой корпоративной культурой становится уникальным товаром на рынке труда, то есть тем, чем данная компания может убедить соискателя «проголосовать» за нее.

На основе отчетов о деятельности ряда компаний, можно предположить что наиболее стабильная ситуация с поддержанием корпоративной культуры в Российском бизнесе отслеживается в крупных организациях, основанных с привлечением иностранного капитала или с использованием западного опыта ведения бизнеса. Грамотная внутрикорпоративная работа базируется на разработках в области коммуникации с внутренней общественностью, активно применяющихся в головных офисах некоторых иностранных компаний (Siemens, Intel, Microsoft) и на анализе применяемых технологий в организациях идентичного направления бизнеса за рубежом (МТС, ТНК, Альфа Банк). У наиболее продвинутых компаний даже внутрикорпоративный слоган отражает основные принципы взаимодействия руководства и коллектива компании:

- “Make the most of your mind” – Воплоти свои лучшие мысли, Intel believes employees are the most important investment for success” – Корпорация Интел считает, что ее сотрудники – главный залог успеха (http://www.intel.com/jobs/)

- «Лучшие результаты через раскрытие потенциала организации и ее сотрудников» - Группа операторов «Телекоминвест» (http://www.telecominvest.com.about.html)

- «Right now we’re looking for people who think big and dream big – people a lot like you» – «Именно сейчас мы ищем людей, думающих и мечтающих по-крупному – таких как ты» компания Microsoft (http://www.microsoft.com/careers/default.mspx)

- «Фундаментальные ценности компании – торговые марки и люди» пивоваренный завод «Вена» (http://www.vena.ru/about/card.php)

Но опять же, наличие грамотно построенного и красивого слогана еще не гарантирует и не подменяет развитой и социально ответственной кадровой политики.

Все нарастающее внимание к проблеме игнорирования целенаправленной работы с персоналом по повышению его лояльности и мотивации породило выпуск большого числа публикаций на данную тему. Соответственно можно предположить, что о том как важно работать с коллективом (или говоря по другому – персоналом фирмы) осведомлены в той или иной мере сегодня многие руководители различных направлений бизнеса. «Управление персоналом» - так называются десятки книг, вышедшие в России в последние год-два. В больших корпорациях появился пост вице-президента по персоналу, специалисты по внутрикорпоративным связям с общественностью, созданы аналогичные отделы. Но до сих пор, для большого количества организаций среднего звена бизнеса насущной является ситуациянезаинтересованности сотрудников в жизнедеятельности своей фирмы, отсутствие сплоченности коллектива, текучесть кадров, спровоцированная недовольством сотрудников психологическими условиями труда.

Таким образом, можно четко сформулировать проблему в сфере внутрикорпоративных отношений существующую в настоящее время: отсутствие или сознательное игнорирование целенаправленной работы с персоналом по повышению его лояльности и мотивации в организациях среднего звена бизнеса ведет к незаинтересованности сотрудников в жизнедеятельности своей фирмы, отсутствию сплоченности коллектива, текучести кадров, что в свою очередь негативно сказывается на экономической стороне бизнеса организации.

Дата добавления: 2014-01-20