Перспективы развития программ то и ремонта ДМ

Основные подходы к формированию программ технического сервиса

Проектирование деятельности предприятия технического сервиса

Этапы проектирования технического сервиса. ТС является деятельностью, непосредственно связанной с удовлетворением потребностей владельцев ДМ, охватывая все то, что обеспечивает эксплуатацию, поддержание и восстановление работоспособности ДМ в течение их жизненного цикла. В узком понимании ТС - это подсистема обеспечения работоспособности ДМ в пределах требований потребителей и технических требований к исправности ДМ.

Процесс проектирования программы ТС заключается в преобразовании описания услуги в соответствующие спецификации. Так как описание услуги определяет потребности заказчика и возможности СО в виде совокупности требований и инструкций, то в процессе разработки программы ТС необходимо планировать изменения спроса на услугу, проводить анализ влияния возможных недостатков услуги, в том числе тех, которые находятся вне контроля СО, а также разработать планы на случаи непредвиденных обстоятельств.

Проектирование деятельности СО и программ ТС целесообразно рассматривать как интерактивный процесс поиска рационального варианта сегментации и позицирования услуг. Укрупненно его можно представить состоящим из следующих этапов:

· определение и планирование стратегии СО;

· определение требований клиентов к услугам и другой продукции СО;

· анализ производственных возможностей СО для удовлетворения требований клиентов;

· классификация клиентов и выбор потребительских сегментов;

· анализ деятельности возможных конкурентов и определение места СО на выбранных сегментах;

· разработка и реализация необходимых мероприятий и маркетинговой стратегии;

· оценка деятельности СО на выбранном сегменте.

Такая последовательность этапов проектирования дает логически правильную циклическую модель управления деятельностью предприятия сервиса.

Стратегическое планирование отвечает на следующие принципиальные вопросы:

· что представляет собой СО (предназначение);

· какие потребности СО удовлетворяет (продукты и услуги);

· кого обслуживает СО (потребители и другие субъекты рынка);

· как СО будет функционировать в будущем (цели и задачи);

· какие показатели определяют деятельность СО (показатели эффективности, производительности и качества).

При выборе основных направлений деятельности со и стратегии поведения на рынке исходят из декларации о миссии СО, которая формулируется как перечисление того, к чему стремится со, и описание того, как она предполагает достичь этого. Однако это не цели, которые СО стремится достичь к концу не которого планового периода, например года. Миссия (предназначение) предприятия отражает цели его существования; иначе говоря, определение направления, в котором организация желает развиваться. Правильно определенная миссия характеризует деятельность СО в терминах производимых услуг и продуктов, основных деловых процессов и сегментов рынка, которые обслуживает СО. Поэтому формулированию миссии предшествует анализ целей СО, потребителей и производимых сервисных продуктов. Миссия служит ориентиром во всех случаях принятия решений и отражается на качестве, системе ценообразования услуг и продукции, рекламных акциях СО и т.п. Например, миссия может включать:

·  текущие направления бизнеса (на каких рынках СО работает и собирается работать);

· направления деятельности в будущем (что СО стремится сделать и старается сделать), например повышение прибыли, рост масштабов СО, создание деловой репутации, технологическое превосходстно, снижение риска банкротства, увеличение доли рынка, социальная ответственность:

· заявление об отличиях и особенностях (перечисление отличительных особенностей, которые имеются или будут иметься).

Стремление СО развиваться в данном направлении обычно основано на достигнутых результатахи надеждах. Поэтому миссия СО опирается на ключевую компетенцию СО, т.е. на те деловые процессы, ноу-хау, опыт и умения, которые не могут быть переданы на сторону или субподрядчикам без существенного ослабления самой СО. Таким образом, СО должна концентрировать капитал (инвестиции) и ресурсы только на тех направлениях, которые ее персонал делает хорошо или очень хорошо. Те направления деятельности, которые СО не может осуществлять эффективно, чаще отдаются на сторону (outsourcing) или «приватизируются» (это справедливо для государственных организаций).

Основными факторами процесса проектирования тс являются:

· характер и содержание услуг, распределение их по времени;

· объемы заявок (в том числе внутрирегиональные, межрегиональные) и устойчивость спроса;

· география и удобство контактов с клиентами;

· платежеспособность клиентов, приемлемость цен и возможность получения заданной прибыли;

· производственные возможности предприятия как сервис-центра, которые определяют допустимые комбинации видов услуг и продукции при фиксированных трудовых, материальных и денежных ресурсах. Это может быть выражено функцией бюджетного ограничения и достигнутым уровнем развития технологии ТС.

Возможны различные варианты программ тс, например формируется программа то или для каждого вида услуг, или для каждого объекта сервиса, или для каждого клиента. Такие программы тс могут быть разного уровня, например для одной ДМ, для парка ДМ, для агрегатов и систем, видов работ и др. Для каждого вида программ формулируются общие требования, которые определяют виды, назначение, структуру и содержание программы, а также порядок ее разработки и процедуры коррекции.

Реализация всех программ ТС требует применения современной системы МТО и соответствующей инфраструктуры, а также привлечения внешних агентов, например при приобретении лицензии на технологию ремонта, найме сторонних работников.

Таким образом, можно выделить следующие основные пять условий, оказывающих самое большое влияние на будущее новых программ ТС и сервисных продуктов:

· СО должна соответствовать сервисному продукту по своему опыту и имеющимся ресурсам;

· программа ТС должна обеспечивать значительные преимущества в сравнении с предложениями конкурентов по удовлетворению известных потребностей клиентов;

· руководство СО должно понимать важность новых продуктов для СО и хорошо разбираться в синергетике рынка ТС в поведении потребителей при принятии решений о покупке услуг;

· независимо от типа (общая или локальная для СО) новая программа ТС интегрируется в рамках СО и становится доступной для всего персонала. Поэтому необходимы эффективные сотрудничество и координация работы всех служб и подразделений СО. Для СО очень важно осуществлять двусторонний обмен знаниями как на уровне работник-работник или работник-менеджер, так и на уровнях организационных единиц СО, например филиалов. Степень обмена знаниями определяется культурой СО и зависит от системы управления и корпоративной структуры СО;

· программа ТС должна пользоваться постоянной поддержкой руководства СО, направленной на инфраструктуру сервиса, понимание и знание нового продукта персоналом, включая предоставление работникам имеющейся информации о конкурентах СО.

Основные задачи проектирования программ технического сервиса. В целом все задачи, решаемые при проектировании программ ТС, должны преследовать цель создания индивидуального бренд-имиджа СО путем предложения услуг более высокого уровня качества, чем услуги конкурентов. Традиционно программы ТС базируются на целях СО и ее ресурсных возможностях - технологиях, количественном и качественном состоянии оборудования, персонале, площадях. Таким образом, СО предлагает заказчику лишь то, что может и умеет делать, и клиент, выбирая СО, ориентируется на ее возможности. Однако некоторые СО исходят из предположения, что клиент не знает особенностей эксплуатации своих ДМ и требований к их техническому состоянию. На отдельных СО плохо знают особенности эксплуатации дм клиентов и закономерности изменения их технического состояния в данных условиях. Знания об объекте сервиса клиента (обычно это ДМ) значительно выше у дилеров, так как они ведут «истории» каждой проданной ДМ.

Традиционное формирование программ ТС обеспечивает слабое взаимодействие СО и клиента. В современных рыночных условиях действующая на рынке региона СО должна разрабатывать и реализовывать программы ТС, которые предназначены для потенциальных клиентов. Проектирование услуг в потенциальном сегменте может быть представлено в виде решения последовательности аналитических задач и логических рассуждений (рис. 4.1). Типы задач и последовательность их рассмотрения зависят от видов услуг и конкретной ситуации на рынке. Так, проектирование программ ТС во многом определяется формой услуги - носит ли она характер чистой услуги или сочетается с производством и поставкой продукции. Вне зависимости от этого при установлении последовательности решения задач целесообразно использовать следующие общие положения:

1) формирование условий принятия решения о возможности обслуживания дм данного региона в целом. На этом этапе обычно оценивают решающие факторы, связанные с ситуацией в сегменте в отношении спроса, а также прогнозируют содержание и объемы услуг ТС;

2) решение задач, которые учитывают важные, но не решающие факторы, - информацию о конкурентах, платежеспособности клиентов и их удаленности от пунктов обслуживания и другие

факторы, связанные с доступностью и удобством обслуживания ДМ;

3) анализ дополнительной информации для принятия окончательного решения, включающей формирование условий, учитывающих возможности постоянных контактов с клиентами, в том числе для обмена информацией. На этом этапе заключаются договоры с клиентами и субпоставщиками, где оговариваются вопросы качества, гарантии, скидки, временные параметры услуг и т.п.

Основой решения задач второго этапа является типология клиентов, Т.е. выявление в их совокупности однородных групп по определенному признаку, например по поведению на рынке и в процессе потребления, специфике потребительских требований, мотивам заказа услуг и т.д. Можно разделять клиентов по платежеспособности или разделять их на юридические лица (предполагаемые оптовые покупатели услуг) и физические. ДЛЯ ТС целесообразно первоначальное типологическое разделение клиентов на три группы: 1) клиенты, «сверхчувствительные» к обслуживанию; 2) клиенты, выбирающие различных поставщиков услуг в зависимости от характера своих потребностей; 3) клиенты, ориентирующиеся на самообслуживание своих ДМ. При проектировании ТС в основном рассматривают первые две группы клиентов и несправедливо уделяют мало внимания третьей группе. В России в условиях еще высокого остаточного уровня инженерно-технического образования клиентов и недостатка у них средств эта группа достаточно многочисленна. В перспективе доля третьей группы будет постепенно сокращаться. Подробно процесс сегментирования рынка изложен в приложении 2.

Предприятию сервиса целесообразно иметь программу поддержки клиентов, призванную обеспечить их постоянство. Считается, что для новой ДМ клиенту обычно нужны эксплуатационные (или текущие) материалы, а для старой - текущие материалы, а также устранение возникающих отказов. Можно сказать, что клиент, который пришел в данную СО за эксплуатационными материалами, будет совершать дополнительные покупки, поэтому его следует удержать. Кроме того, старые ДМ чаще отказывают и это может обеспечить СО дополнительный доход. Можно также отметить, что постоянный клиент требует меньших усилий на организацию контактов, так как уже отработаны виды коммуникаций, налажены личные связи, известно финансовое положение клиента, отработаны технологии улаживания конфликтов и т.п. Хотя эти преимущества довольно очевидны, получаемый экономический эффект трудно подсчитывается, например за счет меньшей и целенаправленной рекламы, быстрого выполнения процедур приемки заказов на сервис.

Проектирование ответственности за качество услуг. При проектировании программ ТС важное значение придается вопросу ответственности.

В соответствии со стандартами обслуживания клиент получает услуги в тех местах, где он непосредственно взаимодействует с поставщиком услуги или его оператором. Поэтому в системах сервиса ответственность за предоставление услуг и их качество несет поставщик или его оператор, который связан договорными отношениями с клиентом и непосредственно взаимодействует с ним. Реализация этого положения бывает затруднена тем, что в предоставлении услуги может участвовать несколько поставщиков услуг или их операторов и агентов.

Предположим, что владелец трубоукладчика желает выполнить замену масла в двигателе. С этой целью он, находясь в своем офисе, передает соответствующий заказ СО (поставщику услуги), которая находится в другом населенном пункте и непосредственно осуществляет работы только в пределах своей географической зоны деятельности. МеЖдУ ДМ (которая находится на строительном объекте) и СО могут находиться разные источники конкретных услуг, принадлежащие разным поставщикам, как непосредственно выполняющие замену масла, так и узлы связи, транспортные предприятия, продавцы масел и др. В случае необходимости доступа к базам данных (например, при смене марки масла) может присутствовать самостоятельный участник процесса предоставления услуг - поставщик информационных продуктов. Все эти участники «комплекса» принадлежат разным субъектам рынка и скорее всего применяют разные стратегии в своей деятельности.

В таких случаях могут использоваться различные варианты распределения ответственности за безопасность, качество, своевременность услуги, например:

· общий поставщик услуги отсутствует, и клиент заключает отдельные договоры на предоставление услуг с поставщиками, в том числе с поставщиками информационных продуктов;

· в качестве основного поставщика услуги выступает один из участников «комплекса»;

· поставщик услуги заключает договор с клиентом, а также с субпоставщиками «комплекса».

Для клиента наиболее предпочтительным и рациональным в отношении удобства и качества услуг является третий вариант. Если услугу обеспечивает несколько поставщиков, то за соответствие ее требованиям (например, по качеству) перед клиентом отвечает поставщик, контактирующий непосредственно с ним. Этот поставщик отвечает перед владельцем ДМ за весь процесс оказания услуги независимо от того, сколько служб или субпоставщиков занято в обслуживании и кто является их непосредственным исполнителем. Службы или субпоставщики, оказывающие услугу, отвечают перед головным поставщиком за качество своих услуг в соответствии с имеющимися между ними договорными отношениями.

Несмотря на логичность и очевидность такого распределения обязанностей и ответственности за качество услуг, некоторые поставщики услуг не могут согласиться с этим вариантом. По их мнению, зона ответственности любого поставщика (или тем более его оператора) должна ограничиваться только теми видами работ, которые он должен выполнять в соответствии с его лицензией. Кроме того, взаимоотношения между индивидуальным клиентом (владельцем ДМ) и поставщиком услуг чаще регулируются одними законодательными актами (их споры обычно решаются в суде общей юрисдикции), а взаимоотношения между поставщиками и субпоставщиками (юридическими лицами) регулируются другими законодательными актами (обычно такие споры решаются в арбитражном суде).

Часто правовая сторона процесса взаимодействия между клиентом, СО и другими исполнителями услуги определена нечетко. Вследствие этого СО, например, заменившая масло, не гарантирует его качество; то же можно сказать о замененных деталях. В реальности такая технология выполнения услуги «комплексом» может приводить к положению, при котором ответственность за своевременность и качество обслуживания ДМ (замену масла) оказывается фактически разделенной между клиентом и поставщиками (к тому же иногда неизвестно какими).

При проектировании программ ТС ДМ следует предусматривать наиболее предпочтительное ДЛЯ клиента разделение ответственности за реализацию и уровень услуг: каждый поставщик отвечает за услуги на своем участке, а за качество услуг (и их элементов) перед клиентом несет ответственность головной поставщик; взаимоотношения участников те должны четко определяться договорами между ними.

Организация выполнения программы ТС должна повышать лояльность клиента, демонстрируя ему возможность снижения рисков при эксплуатации ДМ. Для этого на начальной стадии внедрения новой программы те целесообразен краткосрочный контракт, который должен предусматривать постоянный контроль И взаимодействие эксплуатанта ДМ и СО, чтобы выявить все возможные скрытые издержки, и обеспечить распределение выигрыша от совместной работы (так называемую стратегию win-win), например премирование и постоянное стимулирование исполнителей с обеих сторон.

Win-win (беспроигрышный) - взаимовыгодные отношения или сотрудничество (relationship); соглашение (agreement), не ущемляющее НИЧЬИХ интересов, т.е, такое, при котором все стороны выигрывают.

Системы управления предприятием сервиса. Деятельность ео и проектирование программ те осуществляются в условиях электронного ведения бизнеса. В системах управления любым предприятием можно условно выделить два уровня иерархии:

· уровень планирования, который определяет объем производства и требуемые ресурсы для каждого календарного периода времени;

· уровень исполнения, который в реальном масштабе времени проводит мероприятия, направленные на выполнение календарного плана, и контролирует использование ресурсов.

На крупных предприятиях выделяют также уровень непосредственного управления технологическим оборудованием. Четкие границы между этими уровнями провести невозможно, так как реальные системы управления интегрируют функции различных уровней.

Очевидно, что все предприятия индивидуальны и специфичны В своей хозяйственной и финансовой деятельности. Однако можно выделить задачи, общие дли предприятий разных видов деятельности, например управление закупками, складами, материальными, финансовыми и людскими ресурсами, бизнес-планирование и учет, расчеты с покупателями и поставщиками, ведение банковских счетов и др. Эффективное решение таких задач достигается на основе стандартов, построенных на общепризнанных концепциях управления предприятием. Использование стандартов управления позволяет: оптимизировать организационную структуру; увеличить степень использования имеющихся ресурсов; получать достоверную информацию для принятия стратегических решений; улучшить финансовое состояние предприятия и его инвестиционную привлекательность. Из стандартов, которые реализованы в виде готовых к применению программных продуктов, наиболее известны следующие зарубежные стандарты управления:

· MPS (Master Production Schedule) - главный план производства. Стандарт обеспечивает определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в при вязке к временным параметрам (так называемое объемно-календарное планирование);

· MRP (Material Requirements Planning) - планирование потребности в материалах. МRР-система формирует последовательность производственных операций, которая обеспечивает выпуск продукции в соответствии с заложенным планом. В упрощенном виде здесь исходную информацию представляют МPS, спецификации и состав изделий, состояние запасов. Результатом работы МRР-системы является план-график снабжения производства материальными ресурсами для каждого периода времени, при выполнении которого каждый элемент производства, каждая комплектующая деталь имеются в нужное время в требуемом количестве;

· MRP II (Manufactory Resource Planning) - планирование производственных ресурсов. Системы класса MRP II имеют цель комплексного планирования всех ресурсов предприятия для реализации производственного плана - материалов, мощностей и финансовых средств. Такие системы обычно включают систему MRP, а также блоки прогнозирования и оценки

производственных мощностей. Все модули функционируют как компоненты единой системы с использованием интегрированной базы данных [10];

· концепция ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование потребностей предприятия - появилась в начале 1990-х гг, Это интегрированный стандарт управления всеми ресурсами предприятия, который наряду с MRP II предусматривает выполнение функций управления финансами, кадрами и проектами, а также прогнозирования финансов, спроса, материалов и кадров (рис. 4.2).

ЕRР-системы предназначены для управления финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия на корпоративном уровне. Это - верхний уровень в иерархии систем управления, затрагивающий как производственную деятельность, так и коммерческую. Такие системы предоставляют менеджменту информацию для принятия управленческих решений, а также предполагают создание инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. Их широко используют на крупных предприятиях, например систему SAP R/3 (которую сейчас постепенно заменяют на MySAP ERP), систему Мiсrosоft Business Solutions-Axapta и др.

Большинство ЕRР-систем выполняют следующие функции: формирование описаний продукции (чаще в виде спецификаций, описаний процессов, элементов процессов, технологических схем продукции); составление календарного плана; формирование плана загрузки мощностей; формирование плана-графика потребности в ресурсах; оперативное управление производством (включая подфункции формирования заданий и контроля их выполнения); функции логистики для управления внешними и внутренними материальными потоками; финансовые функции, включающие ведение бухгалтерского (обычно регламентируемого законодательством), финансового и управленческого учета.

Модули ЕRР-систем, выполняющие функции, связанные с логистикой (управление заказами, материалами, продукцией и продажами), могут выделяться в отдельные блоки управления цепями поставок, сбытом и сервисом. Сравнительно новой функцией в ЕRР-системах является поддержка жизненного цикла продукции, Т.е. сервиса проданной продукции с ориентацией на CALs-технологии.

В настоящее время появляются системы управления, охватывающие все процедуры взаимодействия с покупателем - оформление заказ-наряда, техзадания, предпродажное, гарантийное и послепродажное обслуживание и т.п., например система CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - синхронизированное с заказчиком планирование ресурсов.

СЛLs-технология (Continuous Лсquisitiоп and Life cycle Support) - непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукта. Включает несколько групп стандартов США и ряда европейских стран. Область действия стандартов распространяется на информацию, необходимую для работы организаций заказчика и поставщика, а также на обмен данными между ними (т.е. охватывает функциональные спецификации в области логистики).

Для среднего и малого бизнеса на рынке предлагаются отраслевые версии программных продуктов, выполненные на базе ЕRР-систем, например специализированная система управления для автодилеров и сервисных центрон Incadea, рассчитанная на 80-120 рабочих мест и созданная на базе Мicrosоft Business Solutions-Navision. Обычными функциями таких систем являются: продажа и приобретение новых и подержанных ДМ; продажа запчастей и аксессуаров; обслуживание ДМ (в том числе гарантийное); управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management - CRM); обмен данными каталогов поставщиков и внешними приложениями; финансовый учет. Это позволяет анализировать структуру прибыли и применять специальные технологии оформления ДМ, например по схеме trade-in, когда сделка частично субсидируется производителем и государством, или услуги try and buy, когда клиент предварительно испытывает ДМ, взяв ее в аренду.

Планирование в таких системах сводится в основном к тому, что расписывается работа по конкретным ДМ, находящимся в СО. Информация вносится в систему по месту ее появления: при оформлении продажи ДМ, при заказе ДМ поставщику, на стадии проведения ТО и диагностики, при планировании ремонтных работ, поставок на склад. В кабинете мастера по сервису каждый механик после выполнения очередной операции набирает на компьютере свой код и получает новое задание или в системе фиксируется время начала простоя. По всем операциям генерируются необходимые наборы проводок, после чего работники финансовой службы анализируют информацию для внутреннего контроля и анализа деятельности. В такой системе управления на одной базе данных работают центральный офис и через терминальный сервер удаленные отделения - филиалы. Поддержка информационной системы и компьютерной техники обычно передается на аутсорсинг внешней компании, которая обновляет информационную систему, программные продукты, организует каналы связи, закупает технику.

Крупные СО, которые часто проводят консультации и дают справки по телефону, создают центры обработки вызовов (сай-центры), которые позволяют организовать эффективную обработку звонков, вести учет и контроль работы. Крупные СО также осуществляют дистанционный мониторинг технического состояния ДМ своих клиентов с помощью средств спутниковой и мобильной связи, системы спутниковой навигации и др.

К системам управления второго уровня могут быть отнесены системы CMMS и ЕАМ.

Программные системы CMMS (Computerized Maintenance Management Systems) - компьютеризованные системы управления обслуживанием - существуют уже более 20 лет и раньше создавались как специализированные системы управления ремонтом оборудования. СММS-система обычно поддерживает элементарные бизнес-процессы и управляет только заказ-нарядами. Типовая СММS-система обеспечивает поддержку следующих функций: ведение регистра оборудования, технических установок, агрегатов и их компонентов; регистрация технических данных, спецификаций для монтажа, обслуживания и ремонта оборудования; календарное планирование предупредительных ремонтов и генерация заказ-нарядов; планирование и диспетчеризация исполнения заказ-нарядов; отчетность о выполнении заказ-нарядов (объемы работ, рабочее время, использованные материалы и понесенные затраты); управление складским хозяйством, возвратом материалов и запчастей; управление снабжением материалами, запчастями и внешними подрядчиками; стандартная отчетность и статистика; контроль доступа пользователей к системе.

В основном СММS-системы фокусируются на решении тактических задач по поддержанию готовности оборудования без учета затрат на его обслуживание. Пользователями этих простых систем являются инженерно-технические работники и менеджеры цехового уровня. Как правило, СММS-системы, работая в связи с другими пакетами, предоставляют недостающую ERP функциональность. Например, снабжение, сбыт, финансы и склады, основное производство и другие функции предприятия поддерживаются ЕRР-системой, а снабжение запчастями, обслуживание и ремонты, планирование заказ-нарядов на обслуживание обеспечиваются CMMS-системой.

Системы ЕАМ (Enterprise Asset Management) - управление основными фондами предприятия, являются более масштабными и логически развивают СММS-системы. Функциональность современных ЕАМ -систем поддерживает бизнес- процессы на всем жизненном цикле оборудования - проектирование, изготовление, монтаж и сборка, а также последующее обслуживание, сервисные и профилактические работы, модернизация, реконструкция и списание. ЕАМ -системы обычно предусматривают решение четырех главных задач: 1) управление активами (подробное описание активов, управление запросами на обслуживание, составление расписания и смет на работы, предупредительный ремонт); 2) управление материальными ресурсами (соответствующие модули материально-технического обеспечения); 3) управление кадрами; 4) управление финансами.

Целью таких систем является поддержание готовности оборудования за счет оптимизации ТО, ремонта, материально технического обеспечения и использования трудовых ресурсов. Функции ЕАМ-систем обеспечивают также поддержание стратегий и тактик ТО и ремонта оборудования, например систему мониторинга работы оборудования. Эти модули, связанные с то и ремонтом оборудования, могут быть независимой специализированной системой или входить в состав ЕRР-системы. Это объясняется тем, что функции ЕАМ, которые предусмотрены в ряде ЕRР-систем, недостаточно глубоко проработаны и носят вспомогательный характер, так как решение задач ТО и ремонта является, как правило, не основным назначением ЕRР-систем. Локальные ЕАМ-системы управления могут применяться, например, в СО, которые обслуживают постоянных клиентов, имеющих большие парки немобильных машин.

Эффективное применение известных стандартов управления MRP/ERP и Т.п. (в том числе CALs- и STEP -технологий)

 SТЕР-технология использует стандарты, которые обеспечивают единообразное описание и интерпретацию данных в автоматизированных системах на различных этапах жизненного цикла продукта. Основу STEP составляет язык Express. Это язык унифицированного представления данных и обмена данными в компьютерных средах. STEP (STandard, Exchange, Product) - неофициальное название международного стандарта компьютерного представления и обмена данными о продукте ISO 10303.

возможно при наличии полного описания применяемых технологических способов выполнения услуг, т.е, базовых информационных массивов и нормативов в рамках полной системы, оперативно наполняемых. Поэтому применение методологий западных информационных систем управления, например ЕRР-систем, в России путем их простого прямого копирования часто не обеспечивает должного эффекта, так как эти системы опираются на иную культуру производства, иные методы описания технологических способов производства и форматы представления данных.

Формирование комплексных систем управления типа ERP осложняется применяемыми методами принятия решений. В настоящее время основным является метод управления путем планирования отдельных показателей «от достигнутого результата». В основном такой процесс управления осуществляется через волевое перераспределение ресурсов, а результат рассматривается как функция затрат, которые часто учтены с неясными допущениями. Эффективная организация ТС предполагает по меньшей мере поддержание систем полного контроля качества, контроля производительности и управления производством сервисных продуктов.

Возможные варианты обслуживания ДМ. В организации выполнения ТО и ремонта ДМ можно выделить четыре уровня, в которых воздействия выполняет персонал:

1) непосредственно эксплуатирующего ДМ (оператор, машинист);

2) предприятия, в котором ДМ зарегистрирована и эксплуатируется (эксплуатантом и другими службами, в том числе службами вышестоящих организаций - трестов, объединений и т.п.);

3) сервисных организаций (СО), специализированных ремонтных предприятий;

4) предприятий - изготовителей ДМ и других связанных с ними организаций.

Каждому уровню соответствуют свой набор задач, требования к производственной среде ТС - к производственным помещениям, численности и квалификации персонала, количеству и номенклатуре запасных частей, составу технологического оборудования и т.д.

Уровни 1 и 2 относятся к владельцу ДМ. Они обслуживают в основном «свои» ДМ. Присутствие уровня 2 зависит от наличия у владельца соответствующей производственной среды тс. Для этих уровней показателями эффективности выступают коэффициент технического использования и затраты. Для уровня 3 характерным показателем эффективности является прибыль от ТС. Соответствующие предприятия можно условно назвать aftermarket-CO. Эффективность деятельности предприятий уровня 4 (ОЕМ-СО) оценивается в первую очередь сбытом техники и затем прибылью от ТС. (Некоторые вопросы взаимодействия этих организаций рассмотрены в 1.3.)

Указанным уровням соответствуют различные варианты ремонта ДМ. Например, схема lА (рис. 4.3) означает, что ремонт ДМ заключается в замене отказавшей подсистемы (в качестве запчастей используют подсистемы). По схеме 2В при ремонте ДМ выполняют замену отказавшей подсистемы, а в ней - отказавшего блока (в качестве запчастей используют блоки). Здесь ДМ рассматривается как система, например:

ДМ - задний мост - редуктор моста - комплект ведущей и ведомой шестерен - шестерни. Схема 3D (рис. 4.3) предусматривает присутствие на рынке предприятий по восстановлению деталей ДМ. ЭТИ варианты выполнения ремонта дм требуют персонала разной квалификации, разную номенклатуру запчастей и, видимо, разные каналы их распределения.

Можно выделить два подхода к формированию программ ТС ДМ: 1) технический - подход, ориентированный на производителя ДМ и его продукцию (ОЕМ-подход). Здесь программа ТС чаще разрабатывается в рамках систем так называемого фирменного обслуживания с учетом принятых стандартов логистической поддержки; 2) рыночный - подход, ориентированный на потребителя (аftеrmагkеt-подход), когда формирование программ ТС совпадает с процессом проектирования деятельности предприятия сервиса.

 ОЕМ-подход к формированию программы технического сервиса.

Основным интегральным показателем, характеризующим эффективность технического сервиса, является функционал, оценивающий такие свойства, как безопасность и безотказность, готовность и регулярность, эффективность эксплуатации ДМ:

где - периодичность ТО; (- наработка на отказ; Тто - время выполнения ТО; То - время устранения отказа; (- ресурс объекта сервиса (ДМ, агрегата); Кг - требуемый уровень готовности; - ребуемый уровень сервиса.

Другой важнейшей характеристикой те ДМ является функционал стоимости владения

где Са - стоимость приобретения дм (стоимость общего изнашивания); Сто - стоимость ТО; Ср - стоимость ремонта; Спр - ущерб из-за простое в дм при выполнении ТО и ремонта; Скп - стоимость компенсации ущерба из-за неустранимых в эксплуатации изменений технического состояния, например зазоров и люфтов в кинематических парах и силовых цепях, повышение расхода топлива, масла и шин, снижение КПД и производительности и др.

В параметре Фсв могут отражаться также платежи, установленные законодательством, и затраты на текущие эксплуатационные материалы, например топливо. При определении Фсв следует учитывать ограниченность использования обычной калькуляции затрат, применяемой в бухгалтерском учете, когда в качестве видов затрат выступают укрупненные показатели потребления ресурсов по основным технологическим процессам, а не агрегатированные из элементов сетевой модели способа выполнения ТС. Поэтому такое традиционное описание функционала Фсв для те (как технологического способа производства) является фрагментарным и не позволяет в полной мере оценить его эффективность и производительность. Можно сказать, что традиционная калькуляция затрат не отражает принципа затраты-результаты.

Использование этого подхода предполагает выполнение ряда этапов формирования программы те (рис. 4.4).

 Э т а п 1. Разработка предварительной стратегии ТС ДМ формулирование целей, постановка и уточнение перечня задач ТС; оценка затрат на выполнение ТС; консультации с заказчиком по вопросам ТС ДМ и т.п. Стратегии ТС рассматриваются, как правило, с позиции разработчика дм.

Э т а п 2. Изучение опыта эксплуатации и обслуживания объекта сервиса.

Э т а п 3. Формирование требований к ТС на основе сравнения с существующими аналогами - подбор ДМ -аналогов и оценка их характеристик; определение как общих факторов (например, эффективности, затрат и готовности), так и специфических факторов, для которых нет аналогов; определение возможных рисков и предположений, связанных с выбором объекта-аналога.

Этап 4. Формирование функциональных требований объекта сервиса - уточнение общих функциональных требований к объекту; разработка специфичных функциональных требований, влияющих на эффективность; оценка рисков, связанных с реализацией функциональных требований, и решение отдельных смежных задач эксплуатации и обслуживания дм.

Этап 5. Разработка (одного или нескольких) вариантов программы ТС, обеспечивающих оптимальный баланс затрат, сроков и характеристик ТС, - установление критериев выбора; разработка рекомендаций по поддержке для вариантов ТС-объекта; анализ характеристик готовности ДМ, уровней трудоемкости ТО и ремонта, диагностики; анализ квалификационных требований к персоналу; выработка решений по инфраструктуре поддержки эксплуатации и обслуживания; сравнительные оценки с существующими ДМ -аналогами.

Этап 6. Определение требований и оценка ресурсов логистической поддержки - выявление критических ресурсов, а также ранее не использовавшихся (новых) ресурсов, необходимых для эксплуатации и поддержки объекта; разработка мероприятий по минимизации рисков, связанных с использованием новых и критических ресурсов. Одновременно с этим проверяют и утверждают стандарты, базы данных, эксплуатационную документацию, в том числе поступающую с продаваемой ДМ. С учетом стандартов CALs-технологий разрабатывают требования к системе снабжения (в том числе форматы документов и требования к системе начального обеспечения), идентификации, кодификации, регистрации предметов снабжения.

Aftеrmаrkеt-подход к формированию программы технического сервиса. Второй подход к проектированию программ ТС по своей сути является проектированием деятельности СО(см.4.2) и состоит из следующих этапов (рис. 4.5):

· определение стратегий СО, уточняющих декларацию о миссии СО;

· сегментация клиентов и определение их требований к услугам;

· анализ производственных возможностей СО (с позиции удовлетворения требований клиентов);

· установление номенклатуры услуг и их спецификаций (с позиции удовлетворения требований клиентов);

· изучение конкурентной среды на выбранном рынке услуг.

Для поддержания парка ДМ в работоспособном состоянии каждый владелец определяет программы ТС, разрабатывает и реализует их самостоятельно в своей повседневной деятельности. Такими программами ТС могут являться: программа обеспечения безопасной эксплуатации ДМ с учетом специфических условий ее применения; про грамма обеспечения безотказности, готовности и продления срока службы ДМ; программа ТО и ремонта собственного парка ДМ; программа обновления (управления возрастной структурой) парка ДМ и др.

В программе ТС клиента предусмотрены специфические требования к характеристикам ДМ, видам работ и условиям их выполнения. При формировании программы ТС клиенты учитывают свои цели и имеющиеся ресурсы, как собственные, так и предприятий сервиса региона. К сожалению, эти про граммы (особенно у владельцев небольших ДМ) не документированы, т.е. являются виртуальными.

В современных рыночных условиях СО по отношению к эксплуатанту (клиенту) является сторонней организацией, а иногда и конкурентом. Поэтому у клиента нет желания делиться с СО своей программой сервиса, в связи с чем СО должна предугадать основные принципы и требования, «изложенные» в виртуальной программе клиента. Например, для СО ее программа ТО и ремонта ДМ является частью общей про граммы ТО и ремонта дм клиента, которую он передает для реализации данной СО.

Совершенство программ ТС, предлагаемых СО, определяется тем, насколько полно они вписываются в программы сервиса клиента, обеспечивают и объективно соответствуют существующему процессу эксплуатации и закономерностям изменения технического состояния ДМ клиента. Успешная разработка программ зависит от согласованности действий владельца ДМ и СО на всех этапах жизненного цикла объекта сервиса.

Развитие деятельности СО можно рассматривать в виде следующей иерархии инноваций сервисных продуктов [22]:

· крупные инновации в сфере услуг - включают принципиально новые характеристики услуг и радикально новые основные продукты, которые на рынке раньше не выделялись;

· крупные инновации в процессах - предоставление уже существующего основного продукта с помощью новых методов, что дает клиентам дополнительные преимущества;

· расширение ассортимента продуктов - создание новых услуг для привлечения новых потребителей с иными потребностями или для того, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов СО;

· расширение ассортимента процессов - использование новых методов предоставления уже имеющихся сервисных продуктов с тем, чтобы либо эти процессы стали более удобными для потребителей благодаря увеличению их разнообразия, либо для привлечения новых потребителей, для которых непривлекательны традиционные методы предоставления услуг. Примерами могут служить предоставление элементов услуг по телефону или через интернет, введение элементов самообслуживания;

· нововведения в дополнительных услугах - добавление к основному продукту новых сервисных элементов;

· усовершенствование услуг - внесение в существующие продукты незначительных изменений, в том числе усовершенствование самого основного продукта или услуг, его дополняющих. Это один из самых распространенных видов инноваций сервисных продуктов;

· изменение стиля - внесение изменений, которые обычно не связаны с процессами или повышением эффективности обслуживания, но нередко бывают весьма заметными, создают творческую атмосферу и способствуют повышению мотивации персонала СО. Например, изменение оформления офисов и передвижных мастерских СО, новая униформа персонала, изменение сценариев обслуживания клиентов. Это самый простой вид нововведений.

В целом интерактивный процесс проектирования программ ТС предполагает достижение конкурентного преимущества предприятия сервиса. Обычно при решении этой задачи выделяют три основных способа.

Первый способ достижения конкурентного преимущества - более высокий уровень обслуживания клиентов - заключается в правильной разработке и реализации требований к процессам сервиса (см. подробнее 5.2).

Второй способ - предоставление услуг с параметрами, лучшими, чем у аналогов, - тесно связан с первым способом и предусматривает проведение довольно сложных исследований. Это объясняется в основном двумя особенностями: 1) в реальной среде многие виды услуг (с организационных и технологических позиций) достаточно сложны и обладают множеством характеристик, которые часто невозможно сравнить между собой; 2) обычно нет полной ясности в том, какую индивидуальную характеристику услуги предпочтет клиент, т.е. неясно, как характеристика продукции трансформируется в ее конкурентное преимущество.

Третий способ предусматривает улучшение качества услуг. Здесь основным является определение как самих уровней качества, которые необходимо достигнуть, так и методов обеспечения, контроля и управления качеством. Этот способ заключается в достижении лучших значений функционалов Фэф и Фсв. При мерами характеристик качества ТС с позиции СО могут являться: доля продукции (услуг), признанной негодной или выполненной ниже установленных стандартов; уровень устранения недостатков (например, процент «переделанной» продукции); средняя длительность выполнения заказа; средняя наработка до отказа объекта сервиса (послеремонтная надежность); расходы на выполнение гарантийных обязательств; параметры методов обеспечения, контроля и управления качеством (например, степень участия персонала, новизна производственных процессов) и др.

Этот способ в прикладном плане является наиболее важным и предусматривает анализ отношения клиентов к различным СО, уровня их осведомленности об имидже СО и ее характеристиках (позитивный или негативный имидж) по конкретным направлениям услуги, например по ее качеству, по реакции персонала на заказ клиента. В ходе такого анализа определяются: объем, место и содержание рекламы, виды рекламных акций, участие в выставках и ярмарках и др.

В создании конкурентного преимущества иногда дополнительно выделяют четвертый способ - разработку индивидуального бренд-имиджа. Этот способ является чисто маркетинговым и состоит обычно в анализе влияния конкуренции на имидж и оценке реакции клиентов на имидж.

Выбор оптимального объема сервисных продуктов, стратегии и тактики их внедрения - весьма сложная задача, уникальная для каждой СО. В общем случае при расширении спектра сервисных предложений СО повышает свою привлекательность в глазах клиентов (маркетинговая составляющая деятельности) и повышает доходность (коммерческая составляющая деятельности). Здесь можно выделить два основных подхода к развитию СО, которые желательно реализовывать параллельно: 1) увеличение клиентской базы; 2) предоставление новых услуг, за которые клиенты готовы платить.

Многие СО отдают предпочтение развитию клиентской базы (первый подход). С одной стороны, большее число клиентов открывает для СО новые, нетривиальные источники доходов, а с другой - чем больше потенциальных потребителей в конкретном регионе, тем привлекательнее для СО предоставление новых сервисных продуктов. ДЛЯ СО, рассчитывающей на обслуживание небольшого числа потребителей, целесообразно сосредоточиваться на продвижении новых технологий услуг. Так как при этом неизбежно придется столкнуться с конкурентами, то для СО имеет смысл остановиться на тех услугах, аналоги которых на рынке региона либо имеют невысокое качество, либо неполностью доступны для потребителей, например ТО и ремонт ДМ иностранного производства.

При выборе второго подхода развития (внедрение новых услуг с добавленной стоимостью) следует установить, с какой целью СО собирается их внедрять: для увеличения числа клиентов или для повышения степени их удовлетворенности. Так, современный ТС ДМ почти всегда нуждается в информационном наполнении, например в части автоматизированного ведения «историю» всех выполненных воздействий по каждому объекту сервиса (по каждой ДМ) за весь его жизненный цикл. Руководство СО должно критично оценить, возможно ли выполнение конкретной услуги с надлежащим качеством с помощью существующей инфраструктуры сервиса и прежде всего своих субпоставщиков.

Порядок формирования эксплуатационных документов. Очевидно, что рассмотренные выше два подхода предполагают разные варианты программ ТС ДМ. С точки зрения изготовителя предпочтительнее для ТС использовать первый подход, а с позиции владельца ДМ - второй. При первом подходе упор делается на зависимые от продуцента предприятия сервиса ОЕМСО, а во втором - на независимые aftermarket-CO. Следствием этого на фоне общих и специфических финансовых проблем возникают противостояния эксплуатантов (например, транспортных и строительных организаций), aftermarket-CO, предприятий-изготовителей и ОЕМ-СО. В существующих противоречиях можно выделить нормативно-правовые и организационно- методические проблемы.

Основные проблемы правового характера обусловлены неурегулированностью юридических и организационных взаимоотношений владельцев и изготовителей ДМ. Отношения между ними устанавливаются по их усмотрению в договоре поставки. В настоящее время законом не предусмотрены обязательные правила заключения и исполнения договоров поставки (например, ДМ, двигателей, запчастей, материалов, эксплуатационной документации и др.). Это создает условия для появления на рынке фальсифицированных запчастей и материалов. Здесь заводы-изготовители (видимо, справедливо) предусматривают лишь развитие сети своих дилеров (ОЕМ-СО), однако это повышает цены на услуги и запчасти, приводит к усилению монополизма.

Для решения методических проблем целесообразно законодательно предусмотреть следующий порядок организации ТС ДМ.

Поставщик ДМ отвечает за разработку только минимального комплекта базовых эксплуатационных документов для типового жизненного цикла ДМ. Спецификации должны содержать сведения о характеристиках типовой конструкции ДМ и подробные указания по сохранению ее работоспособности, т.е, должны присутствовать технологические процессы и технические условия на обязательные работы ТО. Таким образом, все владельцы ДМ получат единый для определенного типа ДМ комплект документов.

Основной комплект эксплуатационных документов индивидуально разрабатывает каждый владелец данного типа ДМ и, если необходимо, представляет его для одобрения государственному органу технического контроля. В создании основного комплекта документов на договорных началах обязаны участвовать производитель ДМ и предприятия сервиса. Этот комплект должен разрабатываться с учетом требований технадзора, транспортной инспекции, ГИБДД, местных органов и т.п. Требования федеральных, региональных и местных правил по обеспечению безопасности эксплуатации ДМ должны побуждать всех участников рынка (владельцев ДМ, СО и изготовителей ДМ) разрабатывать и внедрять современные программы ТС и технологии контроля эксплуатации ДМ.

Такое техническое регулирование эксплуатации ДМ необходимо также и для анализа происшествий, когда требуется оценка не только конструкции ДМ, но и технологической документации на процессы ТО и ремонта.

В настоящее время имеет место несогласованность отечественных требований к процессам технической эксплуатации ДМ и процедурам их оценки с зарубежной практикой, Например, отсутствуют объективные методы и средства достоверной оценки состояния строительной техники с использованием встроенных систем мониторинга технического состояния ДМ. Регулирование на законодательном уровне вопросов разработки эксплуатационной документации может помочь отечественным производителям транспортных средств, строительной техники и комплектующих.



Существующие стратегии ТО и ремонта ДМ. Система ТО и ремонта техники в соответствии с ГОСТ 15.601-98 [1] включает: изделия (объекты ТО и ремонта); средства ТО и ремонта; исполнителей ТО и ремонта (организации, специалисты); документацию (конструкторская, эксплуатационная, ремонтная, нормативная, организационная, технологическая и др.), устанавливающую требования к составляющим системы ТО и ремонта и связям между ними. При обслуживании ДМ обычно руководствуются несколькими стратегиями, из которых наиболее распространены стратегия по потребности, когда ДМ обслуживается после того, как про изошел ее отказ, что может приводить к неожиданным простоям ДМ и дорогостоящему ремонту, и планово-предупредительная, когда обслуживание предусматривает плановую замену конструктивных элементов, масел и жидкостей для предотвращения возможных отказов. Хотя предупредительное ТО может увеличить готовность ДМ, оно повышает стоимость эксплуатации дм из-за замены элементов до окончания конца срока их возможного полезного использования.

Графики ТО составляются на основе календарного времени или наработки ДМ. При этом многие изготовители ДМ рекомендуют периодичность ТО для «нормальных» условий эксплуатации и, как правило, не учитывают фактические эксплуатационные режимы и техническое состояние ДМ. Однако большое число отказов современных ДМ не всегда связано с продолжительностью работы. В этих условиях операторы ДМ сталкиваются с трудностями при коррекции режимов ТО для специфических режимов эксплуатации и нередко не соблюдают графики ТО, которые рекомендуют изготовители. Многие владельцы ДМ сочетают разные стратегии ТО в зависимости от условий работы ДМ, а также удобства планирования ее использования и снижения стоимости владения. Для клиента стоимость владения дм определяется как ее начальной ценой, так и стоимостью ремонта и техобслуживания. Согласно отчету ЕС (2003), затраты на ремонт и техобслуживание составляют 40 % полных затрат собственника за жизненный цикл транспортного средства [41].

Системы диагностики ДМ. В конце 1990-х гг. в США и странах ЕС были приняты стандарты, которые ввели обязательность оснащения автомобилей электронными системами контроля параметров работы двигателя, связанных с изменением состава выхлопных газов (эмиссии). В США с 1996 г. все легковые автомобили и легкие грузовики оборудуются бортовой диагностикой ОВD-II (Оn-Bоаrd Oiagnostics 11), использующей диагностические коды неисправностей (или ошибок) (Diagnostic Тroublе Codes - DTCs) и позволяющей считывать OTCs, просматривать параметры работы двигателя и других электронных систем. Аналогичный европейский стандарт - ЕОБD принят в 2001 г.

B рамках ОBD-II стандартизованы диагностические разъемы, протоколы обмена данными и частично стандартизованы DTCs [www.obdii.com]. Структура кода неисправности (или ошибки) состоит из пяти символов (X.X.Х.ХХ), из которых последние три цифры определяют систему автомобиля (0-9), где произошла неисправность, и сам код неисправности (00-99). Коды DTCs позволяют установить неисправные подсистемы ДМ, но не позволяют определить дефектные детали. Доступ к DTCs осуществляется с помощью специального переносного средства - сканера. Сканеры обычно пригодны для транспортных средств одного или нескольких изготовителей. Применимость того или иного сканера зависит от протокола ОBD-Н, который используется на диагностируемом автомобиле.

При обмене данными в ОБО-II в основном используют протоколы ISO 9141, ISO 14230, SAE JI850 VPW, SAE 11850 PWM и CAN. Например, автомобили Chrysler, европейские и многие азиатские модели для коммуникаций используют стандарт ISO 9141; на автомобилях GM и Fords - стандарты SAE 11850 [44]. Протоколы ОBD-II имеют разные функциональные возможности (режимы диагностики): считывание параметров работы и результатов тестов, просмотр кодов неисправностей, управление исполнительными механизмами и др. Однако блок управления может поддерживать не все функции протокола и не все диагностические сканеры имеют возможность использовать все режимы диагностики, предусмотренные протоколом.

Для современных систем диагностики неисправностей дм характерны следующие недостатки:

· бортовая диагностика не стандартизована у изготовителей транспортных средств, поэтому диагностировать неисправности ДМ различных изготовителей приходится с помощью разного оборудования, что увеличивает затраты;

· большинство существующих методов диагностирования построено на DTCs. Однако обычно информация по кодам DTCs помогает идентифицировать дефектные подсистемы, но часто ее недостаточно, чтобы идентифицировать дефектные элементы автомобиля и определить причины неисправности. Поэтому для полной диагностики неисправностей необходимы дополнительно специальное оборудование и квалифицированный персонал. Это увеличивает стоимость обслуживания;

· диагностика неисправностей автомобиля обычно требует его перемещения к средству ремонта, что крайне неудобно. Кроме того, из-за неточности диагностики и оценки объема требуемого ремонта водителю нередко приходится оставлять транспортное средство на целый день, в то время как проблема может быть решена в течение часа;

· возникают сопутствующие трудности в связи с увеличением сложности электронных систем ДМ, что усложняет идентификацию неисправностей и сбоев, в том числе за счет появления программных ошибок.

Системы мониторинга состояния ДМ. В развитии технологии диагностики ДМ в последние 15 лет можно выделить три этапа:

· в начале 1990-х гг. для диагностики ДМ использовалось внешнее аналоговое испытательное оборудование - универсальные измерительные стенды, приборы, анализаторы двигателей и др.;

· в середине 1990- х П. получают распространение системы электронного управления двигателями, трансмиссиями, тормозными системами; используются датчики, соединенные со встроенными шинами данных, модули управления двигателем (Engine Control Module - ЕСМ); переносные считыватели кодов неисправностей (ошибок), генерируемых ЕСМ; технические руководства активно пере водятся в цифровую форму;

· с конца 1990-x гг. на транспортных средствах получают распространение модули ECU (Electronic Control Unit, «мозги» транспортного средства) со встроенной электронной диагностической системой, в том числе нередко с беспроводными каналами связи для передачи информации от датчиков. Эксплуатационные и диагностические данные, а также данные о местоположении транспортного средства передаются через спутниковую или сотовую связь в центры управления парками дм. Спутниковые коммуникации широко распространяются на транспорте, в строительстве и сельском хозяйстве.

Современные телематические системы в значительной степени помогают решать задачи совершенствования режимов обслуживания ДМ. Последние достижения в телематике, средствах коммуникаций, интерфейсах человек-машина, методах диагностики неисправностей создают основу для коренного изменения сервиса транспортных средств. Так, есть возможность оборудовать дм датчиками, проверять параметры и получать информацию дистанционно во время работы ДМ, определять необходимость и объем требуемого сервиса. Следует отметить, что в зарубежной литературе эти системы для автомобилей, как правило, называют диагностическими, а для ДМ чаще применяется понятие мониторинга их состояния, или «здоровья».

За рубежом используются разнообразные подходы к мониторингу состояния ДМ, в частности по дистанционной локализации неисправностей (ДЛН) и их обслуживанию по техническому состоянию, и накоплен значительный опыт применения систем мониторинга для различных видов транспортных средств, используемых в строительстве, промышленности на транспорте (автомобильном, морском, железнодорожном) и в авиации. В Российской Федерации такие системы практически отсутствуют.

Электронные платформы и руководства. В начале 2000-х гг. получают распространение такие средства поддержки сервиса машин, как специальные вычислительные платформы и электронные технические руководства.

Вычислительная платформа обычно представляет собой компьютер с шиной USB для подсоединения считывателей магнитных карт и штриховых кодов, принтеров, планшетных устройств, мобильных телефонов, цифровых камер, карманных компьютеров или ноутбуков и игровых контроллеров. Оператор ДМ может подключить клавиатуру и полноразмерный монитор. Платформа способна передавать сообщения и данные через спутники связи, специализированные передвижные радиосредства или сотовые сети. Помимо выполнения вычислений и коммуникационных приложений платформа обеспечивает доступ к шинам данных о состоянии транспортного средства.

Электронные технические руководства (ЭТР) конструктивно выполняются в виде приложения к вычислительным платформам или отдельного портативного средства, подобного ноутбуку, и обладают следующими основными функциональными возможностями:

· показ технических данных - самая распространенная функция ЭТР, позволяющая уменьшать время поиска технических данных на местах обслуживания ДМ;

· выполнение процедур локализации неисправностей, что очень важно, хотя большинство новых ДМ имеют встроенную диагностику. ЭТР обрабатывает получаемую диагностическую информацию от встроенных датчиков для ее использования на месте обслуживания ДМ. Эта функция также упрощает поиск неисправностей, особенно для сложного оборудования, которое не имеет встроенной диагностики;

· определение необходимости замены деталей и заказ запчастей. Некоторые ЭТР также дают сведения о критериях пригодности деталей. Однако при заказе запчасти механики на большинстве СО должны получать одобрение менеджеров из-за проблем стоимости и необходимости контроля за состоянием запасов;

· мониторинг «здоровья» и прогнозирование состояния ДМ.

Электронные интерфейсы и беспроводная связь (в том числе с технологиями bluetooth) дают возможность подключать ЭТР к центральным серверам, чтобы в режиме реального времени передавать информацию, заказывать запчасти, получать документацию на обслуживание, необходимые данные, например для диагностики. Некоторые ЭТР способны передавать изображения.

Опыт обслуживания техники в вооруженных силах США и НАТО с помощью ЭТР показывает, что их эффективность в значительной степени зависит от структуры сервиса, в котором они используются. Недостаточная интеграция с существующими системами менеджмента и системами прогнозирования обслуживания препятствует распространению ЭТР; более тесная интеграция может повысить эффективность ЭТР даже при использовании старых интерфейсов между ДМ и техническими службами. Опыт применения ЭТР показывает их высокую эффективность при устранении типовых неисправностей, но вместе с тем ЭТР часто недостаточны при поиске и устранении нетипичных неисправностей машин.

Производители машин ДМ по-разному реализуют системы коммуникаций между транспортным средством и удаленным компьютером, в том числе с автоматизированной голосовой системой [41]. в качестве примера ниже рассмотрены два типа систем, применяемых такими крупными производителями ДМ, как General Motors (GM) и Caterpillar.

Система General Motors/OnStar [www.oпstar.com]. Система GM OnStar создана в 1997 г. как опция для автомобилей Cadillac с целью обеспечения безопасности автомобилей GМ и информационного обслуживания водителей. Система OnStar объединяет сотовую связь, придорожную помощь, чрезвычайное обслуживание и простую дистанционную диагностику, основанную на DTCs.

Дистанционная диагностика (функция GМ Goodwrench Remote Diagnostic), являясь частью системы OnStar, в состоянии опросить больше 400 кодов неисправностей (ошибок) двигателя автомобиля, трансмиссии, тормозной системы, подушек безопасности и др. Эти коды охватывают более половины всех неисправностей, с которыми может столкнуться владелец автомобиля.

Каждый месяц владельцу транспортного средства, зарегистрированному в OnStar Business Vehicle Manager, автоматически по электронной почте посылается отчет о выполненном пробеге и остаточном ресурсе масла. В отчет могут включаться также данные о работе двигателя, подушек безопасности, тормозов, электросистемы.

В целом система OnStar обеспечивает владельцу машины довольно полный сервис, который включает:

· функции дистанционной диагностики;

· вызов при необходимости (например, при срабатывании подушки безопасности или в других критических ситуациях) ближайших аварийных служб (скорой медицинской помощи, полиции, пожарных и др.) или поставщика сервиса GM;

· консультации водителя при незначительном ДТП, например по вопросам регистрации событий для ускорения рассмотрения страхового заявления;

· помощь в поиске угнанного автомобиля;

· помощь в поиске оптимального маршрута движения;

· другие услуги технического и информационного характера.

В США в 2005 г. насчитывалось более 4 млн абонентов OnStar. За один день ОnStаr-центр отвечает примерно на 50 тыс. запросов о помощи. Предполагается, что с 2008 г. OnStar будет стандартом на всех транспортных средствах GM.

Система мониторинга машин Caterpillar [www.cat.com]. Caterpillar использует устройства Product Link, которые обеспечивают двусторонний обмен информацией между встроенными системами ДМ и компьютером владельца дм через интернет-портал Dealer StoreFront (рис. 4.6). Сообщения поступают от дм через спутники связи в центр управления ORBCOMM (спутниковый сервис-провайдер, располагающий сетью из 33 спутников), откуда поставляются в штаб Caterpillar и впоследствии используются для обновления файлов использования ДМ на серверах базы данных дилера и клиента.

Владельцы ДМ, которые установили средства Product Link (модули PL-121SR и PL-321SR), могут выбрать следующие варианты приложения Equipment Manager:

· наблюдение за использованием дм (опция Asset Watch) - определение ее местоположения, длительности ее работы, получение сигналов о нарушении установленных ограничений по времени работы и местоположению;

· наблюдение за обслуживанием (опция Maintenan

Дата добавления: 2014-01-20