Стадия регулярного менеджмента

Отличительные особенности данной стадии:

- продукт именно тот, который организация может производить на данный момент лучше всех или точно не хуже(по установленным стандартам качества);

- потребитель(покупатель) только тот, который обеспечивает организации максимальную прибыль(ресурсы не тратятся ни на что другое; другой потребитель для организации нерентабелен);

- относительно простая система менеджмента(используются в основном линейная и линейно-функциональная структуры управления организацией);

- увеличиваются производственные мощности;

- главная стратегия- концентрация усилий(усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта), которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых финансовых показателей(это главный ключ к успеху!);

- строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников; процесс управления очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры - очень жесткие стандарты деятельности;

- мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений; при этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей;

- продажи имеют «пассивный» характер:

продавцы обслуживают клиентскую сеть;

расширением клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития(продаж);

- развитие осуществляется сначала экстенсивным путем, а затем начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом регионе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту.

С появлением бизнес-единиц в организации начинается кризис автономии.

Предпосылки кризиса:

- функциональные подразделения начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде, так как есть свой бизнес;

- местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы, не учитывая особенности условий развития бизнес-единиц; по сути тот же продукт в другом регионе – уже несколько иной продукт;

- возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к. целевая аудитория постепенно насыщается продуктом;

- начинаются попытки диверсифицировать бизнес в рамках действующей системы управления;

- система материального стимулирования для людей, принимающих ответственные решения, становится неприемлемой.

Кризисные явления:

- решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще

больше замедляет этот процесс;

- эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается;

- начинаются проблемы со стратегией;

- снижается норма прибыли;

- в оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях (жесткие стандарты начинают откровенно мешать);

- «верхи» не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а «низы» в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей;

начинается массовый отток самых способных кадров, а «аппарат» этого не только не замечает, но даже стимулирует(аппаратные игры);

- новые направления бизнеса постепенно «съедают» прибыль действующих;

- организация начинает терять потребителей(покупателей).

Причина кризиса.

Система управления весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.

Выход из кризиса:

очередная перестройка системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов.

Главное условие перехода организации на очередную стадию развития – создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней (права на принятие самостоятельных решений и ответственность за их выполнение).

Кроме этого необходимо модифицировать механизм контроля над выполнением решений. необходимость стратегического типа управления для топ-менеджмента.

Характеристика	Тип управления
	оперативный	стратегический
Основное назначение (цель.)	Максимизация прибыли.	Максимизация прибыли с учетом интересов социума.
Основной способ достижения.	Оптимизация использования внутренних ресурсов.	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением.
Важность фактора времени.	Не самый важный фактор в конкуренции.	Важнейший фактор в конкурентной борьбе.
Краткосрочная оценка эффективности.	Прибыльность.	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде; качество товаров и услуг.
Отношение к персоналу.	Работники – один из ресурсов организации.	Работники – важнейший ресурс организации.

Дата добавления: 2014-01-13