Основні характеристики міжнародних стратегій

СТРАТЕГІЧНИЙ ПРОФІЛЬ МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ

Характеристика	Етноцентризм	Поліцентризм	Регіоцентризм	Геоцентризм
Місія	Прибутковість і життєздатність	Громадське визнання (легітимність)	Прибутковість і громадське визнання	Прибутковість і громадське визнання
Стратегія	Глобальна інтеграція	Національна чутливість	Регіональна інтеграція і національна чутливість	Глобальна інтеграція і національна чутливість
Характер управління	Згори донизу	Знизу нагору	Переговори на місцевому рівні	Переговори на всіх рівнях
Організаційні структури	Ієрархія продуктових відділень	Ієрархія географічних відділень	Продуктово-географічна матриця	Мережа організацій
Культура	Країни походження	Країни господаря	Регіональна	Глобальна
Технологія	Масове виробництво	Серійне виробництво	Гнучке виробництво	Гнучке виробництво
Маркетинг	Продукція країни походження	Локальні продукти	Регіональна продукція	Глобальні продукти з локальним пристосуванням
Фінанси	Репатріація прибутку	Утримання прибутку	Регіональний розподіл	Глобальний розподіл
Персонал	Ключові посади — експатріанти	Ключові посади — місцеві	Регіональна ротація	Глобальна ротація

З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні і глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл.4.2.

Таблиця 4.2

Назва стратегії, приклад	Характерні ознаки	Позитивні риси	Негативні риси
Міжнародна стратегія («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Бі-Ем», «Проктер енд Гембл»)	Тиражування однієї і тієї ж продукції в різних країнах. Концентрація виробництва в країні походження. Розміщення виробництва і маркетингу в інших країнах	Відносно низькі витрати на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використову­ються в країні	Відсутність адаптації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і місцевих умов
Мультиринкова стратегія («Дженерал Моторз» та інші автомобільні компанії, аудиторські фірми)	Індивідуалізація продукції для різних ринків. Розміщення виробництва, маркетингу в багатьох різних країнах	Адаптація до місцевих умов	Обмежена передача знань і продуктів між країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і розташування
Глобальна страте­гія («Інтел», «Моторола», «Тексас Інструмент»)	Централізоване виробництво і маркетинг розташовані у країнах з найменшими виробничими витратами	Вигоди від відповідної локалізації основних процесів. Результати від економії на масштабах	Відсутність адаптації до місцевих умов
Транснаціональна стратегія («Катерпілар Тракор», «Юнілевер»)	Одночасна економія на масштабах і передачі знань і продуктів між країнами	Вигоди від ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов	Небезпека відсутності концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної стратегії

Порівняльні характеристики глобальної та мультинаціональної стратегії маркетингу надані в табл. 4.3.

Таблиця 4.3.

Порівняльні характеристики глобальної та мультинаціональної стратегії маркетингу

Характеристики	Багатонаціональна стратегія маркетингу	Глобальна стратегія маркетингу
Ціль	Урахування соціокультурних відмінностей кожного ринку (країни)	Визначення глобальних, універсальних потреб, їх цілеспрямоване конструювання
Життєвий цикл товару	Різні стадії для кожного національного ринку	Глобальний життєвий цикл Одномоментна "світова прем'єра"
Конструкція	Імовірна модифікація для кожного ринку	Міжнародні стандарти щодо проектування
Адаптація	Відповідає національним відмінностям кожного ринку	Орієнтація на універсальні потреби і бажання
Сегментування	Товар для кожного сегмента (диференційований маркетинг); багато ринків, урахування регіонально-національних відмінностей	Пошук ідентичних сегментів ринку без урахування національних відмінностей. Експансія на ринки в світовому масштабі
Конкуренція	У межах певного національного ринку	Позиції фірми обумовлюються її глобальним становищем
Виробництво	Поєднання стандартизації з адаптацією товару щодо національних смаків	Глобальна стандартизація. Стандартизація через модуляцію конструкції
Споживач	Урахування національних (етнічних) відмінностей	Глобальна конвергенція бажань і потреб покупців
Товар	Товар адаптований на основі базової конструкції. Торгова марка, упаковка, споживчі характеристики наближені до потреб місцевих споживачів	Розробка уніфікованого (глобального) товару. Акцент на його унікальності та відмінності
Ціна	Диференціюється з огляду на умови місцевих ринків, з урахуванням відмінностей у сприйнятті іміджу товару	Розробка системи міжнародної тарифікації (актуально для Європейського Союзу з єдиною валютою)
Просування	Національний імідж продукту, який відтворює національні потреби	Імідж відображає глобальні потреби. Єдина глобальна марка
Збут	Використання національних каналів розподілу товарів	Глобальна стандартизація розподілу

Пріоритети у міжнародному маркетинговому комплексі ТНК з огляду на стадії ЖЦТ (життєвого циклу товару) рпедставлені в табл. 4.4.

Таблиця 4.4.

Пріоритети у міжнародному маркетинговому комплексі ТНК з огляду на стадії ЖЦТ

Стадія ЖЦТ	Статус товару серед аналогів-конкурентів	Пріоритети маркетинг-міксу	Цілі реалізації маркетингової програми
	Розробка товарів і вихід на внутрішній ринок	Відсутність товарів-конкурентів	Товарна політика, комунікаційна політика	Знаходження "своїх" сегментів, формування прихильності до торгової марки
	Продаж на внутрішньому ринку	Поява товарів-аналогів	Цінова, комунікаційна, збутова політика	Збільшення частки на ринку, оптимізація співвідношення "виручка-витрати"
	Експорт товару з країни базування ТНК	Чітка диференціація товару, відсутність аналогів на міжнародних ринках	Міжнародна товарна, комунікаційна політика	Адаптація товару до вимог іноземних споживачів, активне формування прихильності до торгової марки
	Виробництво через спільні підприємства в країні дислокації ТНК	Конкуренція між товарами-аналогами місцевого та зарубіжного виробництва	Міжнародна цінова політика	Агресивне потіснений національних та іноземних конкурентів
	Виробництво товару філіями чи підрозділами ТНК (пряме інвестування)	Жорстка конкурентна боротьба між товарами-аналогами	Міжнародна цінова, комунікаційна політика	Збільшення обсягів збуту, зростання частки продажів на зарубіжному ринку, цінова перевага над конкурентами
	Реімпорт у країну базування ТНК	Наявність великого поля конкурентів як на внутрішньому, так і на міжнародних ринках	Міжнародна політика стимулювання збуту, цінова, дистрибуційна політика	Вихід на нові ринкові сегменти та утримання традиційних, раціоналізація конфігурацій збутових мереж, максимальне використання завершальних етапів міжнародного ЖЦТ

Основні ланки стратегічного планування представлені на рис. 4.8.

Рис. 4.8. Процес стратегічного планування

Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають єдиної структури. Однак деякі з елементів часто зустрічаються у формулюваннях місій. Поширеною є модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного менеджменту під керівництвом Е.Кембела, представлена на рис. 4.9.

Рис. 4.9. Ешридська модель місії

Зазначені чотири елементи є складовими, або параметрами, місії.

Приклад процесу планування в корпорації наданий на рис.4.10.

Рис. 4.10. Процес планування в міжнародній компанії «Мацусіта» (Японія)

Контрольні запитання

1. У чому полягає відмінність міжнародних стратегій?

2. У чому полягає необхідність стратегічного планування для ТНК?

3. Визначте суть і склад імперативів міжнародних стратегій.

4. Які існують стратегічні орієнтації міжнародних корпорацій?

5. У чому полягає зв’язок міжнародних стратегій і національних культур?

6. У чому полягають переваги глобального розміщення виробництва?

7. Які існують основні типи міжнародних стратегій?

8. Які є основні етапи розробки міжнародних стратегій?

9. Які існують особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу?

10. Чим відрізняється система планування в міжнародних і національних компаніях?

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Відповідно до поглядів Г.Мінцберга до стратегії слід ставитись з різних підходів як до плану, поведінки, позиції, перспективи та прийому.

2. Особливість міжнародних стратегій пов’язана головним чином з масштабами діяльності транснаціональних корпорацій.

3. Створення «АвтоЗАЗ-Деу» являє собою класичний приклад економічного імперативу в процесі стратегічного планування компаній-засновників.

4. Взаємозв’язок міжнародних стратегій і національних культур здійснюється головним чином через поширення маркетингової інформації і комунікації.

5. Термін «стратегічно орієнтовані організації» стосується процесу реалізації стратегії.

Множинний вибір

1. Функції планування в системі японського менеджменту притаманне…

а) колективне прийняття рішень (по колу) консенсусом;

б) широке використання гуртків якості;

в) індивідуальне прийняття рішень;

г) швидке прийняття рішень і повільна їх реалізація;

д) усе наведене.

2. Розробка міжнародної портфельної стратегії ТНК включає такі послідовні чотири кроки а)...; б) оцінка нинішнього стану портфеля; в) визначення бажаного стану портфеля; г) реалізація портфельної стратегії:

а) розробка місії ТНК;

б) уточнення (коригування) місії ТНК;

в) обґрунтування бачення ТНК;

г) визначення стратегічних одиниць бізнесу у структурі ТНК;

д) проведення наради директорів зарубіжних відділень.

3. Якщо міжнародна корпорація, переслідуючи мету справити враження стосовно своїх грандіозних планів, оголошує про придбання земельних ділянок в одній з країн, а насправді прагне примусити конкурентів відмовитись від будівництва заводу в цій країні, то стратегія розглядається як...

а) план;

б) поведінка;

в) позиція;

г) перспектива;

д) прийом.

4. Злиття і поглинання міжнародних компаній найчастіше використовують... корпорації:

а) американські;

б) японські;

в) китайські;

г) європейські;

д) російські.

5. У разі використання маркетингових комунікацій як інструменту пристосування стратегій міжнародних корпорацій до французької національної культури враховується така особливість цієї культури, як...

а) побоювання французів маніпулювання «прихованими переконаннями»;

б) вимога французів до раціональності повідомлень;

в) уникнення причинної залежності і логіки;

г) найвища цінність сміху;

д) прагнення французів висміювати як рекламіста, так і споживача.

6. Згідно з Ешридською моделлю місії міжнародних корпорацій характеризуються такими параметрами:

а) цілі;

б) стратегії і стандарти;

в) цінності;

г) стандарти;

д) усе наведене.

7. Принципова складність стратегічного планування в міжнародних корпораціях пов’язана з...

а) обґрунтуванням місії;

б) визначенням місії;

в) аналізом зовнішнього середовища;

г) аналізом внутрішнього середовища;

д) усім наведеним.

8. Формула «локалізація глобального фокусу» притаманна міжнародним корпораціям з... наголосом на глобалізації і... наголосом на диференціації:

а) високим, високим;

б) високим, низьким;

в) низьким, високим;

г) низьким, низьким;

д) середнім, середнім.

Збіг

1. Стратегія.	А.Вибір міжнародними корпораціями належних продуктів (послуг) для просування шляхом використання брендів, цінової конкуренції і т. ін.
2. Стратегічне планування.	Б.Взаємозв’язаний комплекс дій, що здійснює фірма для досягнення своїх перспективних цілей. З урахуванням майбутнього власного ресурсного потенціалу, а також тен­денцій у зміні факторів і обмежень зовніш­нього середовища.
3. Транснаціональна стратегія.	В.Процес визначення основної лінії діяльності організації, довгострокових цілей і шляхів досягнення зазначених цілей.
4. Міжнародна конкурентна перевага.	Г.Зміцнення позицій корпорації на міжнарод­них ринках шляхом надання споживачам додаткових цінностей та цінової конкуренції.
5. Економічний імператив.	Д.Характеристика компанії, використання якої дозволяє посилювати її позиції на міжнародних ринках.

Рекомендована література до теми

1. АакерД. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ.— СПБ.: Питер, 2002. — 544 с.

2. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001.— C.466—493.

3. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посібник. — 3-тє вид., перероб. і доп. — К.: Знання-Прес, 2002.— C. 101—144.

4.Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И.Майзеля.— СПб.: Питер, 2000. — С.116—173.

5.Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук’яненка. — К.: КНЕУ, 2001. — С. 229—237.

6.Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В.Рокоча, О.Плотніков, В.Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С.147—204.

7. Якубовський С.О. Інвестиційна діяльність транснаціональних корпорацій та її вплив на конкурентоспроможність національних економік: Монографія.-Одеса:ОРІДУУАДУ, 2002.-394 с.

8.Михайлушкин А.И. Экономика транснациональной компании:Учеб.пособие для вузов.-М.:Высш.шк., 2005.- 335с.

Додатковий матеріал до вивчення модулів

Приклади з господарської практики

1.Формулювання місій деяких міжнародних корпорацій, що діють в Україні*

Філіп Морріс (США)

Україна:

· Виробництво шоколаду «Корона».

· Виробництво цигарок.

· Імпорт цигарок «Марлборо».

Наша місія — бути найуспішнішою компанією упакованих споживчих товарів у світі. І нашою стратегією є досягнення цього шляхом розробки нової продукції для задоволення споживчих тенденцій, що з’являються, розширюючись географічно, здійснюючи виробництво і маркетинг у світовому масштабі.

Джиллетт (США)

Україна:

· Імпорт товарів для особистої гігієни (набори для гоління, креми, дезодоранти і т. ін.).

Наша місія — досягти і посилити всесвітнє лідерство в існуючих і нових провідних категоріях споживчих товарів, в яких ми маємо наміри конкурувати. Ми сподіваємось, що зобов’язання перед цією місією дасть можливість компанії забезпечити вищі доходи нашим акціонерам.

Інтербрю (Бельгія)

Україна:

· Пивкомбінат «Десна», м. Чернігів.

· Пивкомбінат «Рогань», м. Харків.

· Пивкомбінат «Янтар», м. Миколаїв.

· Кримський пивкомбінат, м. Сімферополь.

Нашою ринковою метою є максимізація довгострокової прибутковості, цінності акцій для акціонерів шляхом досягнення і підтримки позиції торгових марок, потрібних для того, щоб ефек­тивно конкурувати на міжнародному ринку в стратегічних сегментах ринку.

Пивкомбінат «Десна» (м.Чернігів)

Ми хочемо виробляти краще пиво в Україні за міжнародними стандартами продуктивності та якості. Ми хочемо продавати наше пиво, пропонуючи найкращі послуги за найнижчу ціну. Ми хочемо запропонувати нашим покупцям найкращі торгові марки, які ми розвиватимемо і підтримуватимемо. Ми прагнемо безперервного росту доходів, намагаючись таким чином отримувати віддачу від інвестицій, що забезпечить довгострокову підтримку наших акціонерів.

Хьюлетт — Пакард (США)

Україна:

· Імпорт персональних комп’ютерів.

Цінностями Хьюлетт-Пакард є ряд глибоких переконань, які скеровують і спрямовують нашу поведінку, відповідаючи нашим цілям у спілкуванні один з одним, з нашими покупцями, акціонерами та іншими партнерами.

· Ми маємо довіру і поважаємо індивідуальність.

· Ми зосереджуємось на високому рівні досягнень і вкладень.

· Ми ведемо наш бізнес з неперевершеною чесністю.

· Ми розв’язуємо наші загальні завдання за допомогою командної роботи.

· Ми заохочуємо гнучкість і новаторство.

Тошиба (Японія)

Україна:

· Імпорт побутової електроніки.

Ми — компанія з продажів. Нашим невід’ємним і простим завданням є досягнення високих фінансових результатів, які підтримуватимуть інвестиції в наш бізнес, задоволення наших акціонерів і принесуть користь нашим працівникам стабільним і надійним ростом продаж і досягнення задовільного прибутку.

Форд Мотор Компані (США)

Україна:

· Імпорт автомобілів.

Наша місія — задовольняти потреби наших клієнтів, виробляючи якісні легкові автомобілі і вантажівки, розробляючи нові продукти, скорочуючи час виведення нових моделей на ринок, підвищуючи продуктивність усіх наших заводів і вдосконалюючи процеси виробництва, налагоджуючи контакт працівниками нашої фірми, а також профспілками, дилерами і постачальниками.

Лукойл—Україна

· Імпорт нафтопродуктів.

· Переробка нафтопродуктів.

· Роздрібна торгівля і сервісні послуги на АЗС.

· Навтохімічне виробництво.

· Фінансові послуги.

Лукойл — провідна вертикально інтегрована нафтова компанія Росії, яка активно розширює свою міжнародну діяльність. Компанія має великі активи в країнах СНД — Україні, Азербайджані, Казахстані, Східній Європі і США. Наша мета наростити в цих регіонах свої конкурентні переваги, збільшити капітал і підвищити ефективність наших проектів. І ми впевнені, що в цій сфері корпоративні і національні інтереси збігаються і взаємно підтримуються.

2. «Алкател Белл»

Більшість міжнародних компаній використовують кілька форм організації бізнесу в різних країнах залежно від цілей і наявних можливостей. Теоретично міжнародну корпорацію можна створити для будь-якої з вищенаведених форм бізнесу. Однак практика міжнародного бізнесу переконливо свідчить про жорстку логічність розвитку компанії від простих торговельних операцій до складних і ризикованих дій зі створення нових компаній зі 100 % іноземними інвестиціями в інших країнах. Саме так розвивались «Дженерал Моторз», «Форд Моторз», «Тойота моторз», «Даймлер Бенц», «Рено» (автомобільний бізнес), «Кока-Кола» і «Пепсі-Кола» (прохолоджувальні напої), «Тошиба», «Філіпс», «Соні» (побутова електроніка) і багато інших. Наведемо в цьому зв’язку приклад з телекомунікаційної індустрії, що віддзеркалює досвід бельгійської компанії Алкател Белл (Alcatel Bell — AB), яка перетворилась з глобального учня на глобального лідера протягом 30 років. «АБ» утворилась на базі бельгійського відділення великої міжнародної корпорації Алкател Алстхом (Alcatel Alsthom), яка була міжнародним виробником технологічного обладнання для комунікацій, енер­гетики і транспорту. Шляхом розширення міжнародних операцій, а також здійснення близько двохсот купівель амбітне керівництво «АБ» розширило міжнародний бізнес і перетворило компанію на одного з провідних постачальників телекомунікаційного обладнання у світі. Еволюція цього процесу наведена в табл.1.

Таблиця 1.

ГЛОБАЛІЗАЦІЯ «АБ»

Період, роки	Продажі, %	Стратегічні кроки
локальні	глобальні
1960—1970			· Локальне виробництво (Бельгія). · Експорт до сусідніх країн. · Перша ліцензійна угода (Румунія)
1970—1980			· Численні міжнародні ліцензійні угоди і контракти з наглядом (Індія, Тайвань, Югославія та ін.)
1980—1990			· Спільні підприємства в Китаї, Мексиці, Радянському Союзі, Туреччині. · Централізація інжинірингу. · Експорт до 72 країн
1990—2000			· Створення нових компаній з прямими іноземними інвестиціями (Росія, Колумбія, Туреччина та ін.). · Здійснення міжнародних операцій злиття і купівлі (Китай, Індія, Мексика та ін.). · Вивчення можливостей розширення бізнесу і створення представництв (Єгипет, Угорщина, країни Балтії, Україна та ін.). · Менеджмент міжнародного бізнесу

Як видно з наведеної таблиці, до 60-х років «АБ» перебувала в позиції «глобального учня», оскільки обсяги міжнародних операцій не перевищували 30%. Згодом за рахунок доходів від обслуговування бельгійських телефонних компаній «АБ» обсяг міжнародних операцій розширено до 50 % в 70—80-ті роки, що свідчить про її переростання у статус «глобального підприємця». Згодом, у 90-ті роки, частка міжнародних операцій зростає до 70%, а компанія перетворюється на мультинаціональну. До сфери інтересів компанії долучаються країни Центральної та Східної Європи, у тому числі Україна.

Що спричинило перетворення національного відділення надійної міжнародної компанії на самостійну зростаючу мультинаціональну компанію типу «глобального лідера»? Насамперед позиція вищого керівництва компанії, акціонерів, які прагнули розширення міжнародних операцій, виходу на ринки Росії, Китаю, Туреччини, інших країн. Відбулись призначення відповідних нових керівників, які були готові зміцнювати міжнародну складову в діяльності компанії. Після необхідної підготовки бельгійські фахівці очолили спільні підприємства, міжнародні департаменти тощо. Значна підготовка була проведена і на місцях, зокрема в Росії, Китаї та ін. Зараз кожен з регіональних менеджерів «АБ» володіє двома-трьома іноземними мовами.

3.«Еріксон—Україна»

Міжнародна корпорація «Еріксон» (Швеція) створена в 1876р. У її складі понад 100 тис. працівників у 140 країнах світу. Компанія є лідером у галузі послуг мобільного зв’язку і має близько 40% цього ринку. «Еріксон» — найбільший постачальник мобільних систем стандартів GSM та TDMA. Україна становить для «Еріксона» значний інтерес як місткий ринок послуг і устаткування для мобільного та інших засобів зв’язку. Тому в червні 1995р. було відкрито представництво корпорації в Україні, а в серпні 1996 р. засновано підприємство з іноземними інвестиціями «Еріксон—Україна». Компанія «Еріксон» є глобальною. Її штаб-квартира розташована в Стокгольмі. Регіональні штаб-квартири знаходяться в Лондоні, Далласі, Майямі та Гонконгу.

За період діяльності в Україні компанія виконала ряд важливих проектів, зокрема:

· введено в дію у співпраці з Укртелекомом оптоволоконну лінію Київ — Львів довжиною 970 км, що створило сучасний міст зв’язку між Україною і Західною Європою;

· здійснено поставку сучасного устаткування GSM вітчизняним операторам зв’язку «Київ-Стар», DCC;

· виготовлено, змонтовано і введено в дію цифрові телефонні станції та комутаційні мережі для Укрзалізниці, приватних операторів «ТІК», «Оптима» та ін.;

· став провідним постачальником радіорелейного устаткування для операторів мобільного і фіксованого зв’язку;

· налагоджено стратегічне співробітництво з компанією «Київстар» на основі розробки і впровадження досконалих і надійних технічних рішень і понад 1000 базових станцій «Еріксон» (частка ринку стільникових телефонних послуг в Україні в 1999—2000 рр. наведена в табл. 1).

Таблиця 1

СТРУКТУРА РИНКУ СТІЛЬНИКОВИХ ТЕЛЕФОННИХ ПОСЛУГ В УКРАЇНІ, %

Компанії	1999р.	2000р.
Нокіа	26,9	30,6
Моторола	16,9	14,6
Еріксон	10,5	10,0
Сіменс	4,6	6,5
Панасонік	5,5	5,2
Самсунг	6,2	5,0
Інші компанії	29,4	28,0
Усього:	100,0	100,0

У 2002 р. «Нокіа» збільшила свою частку до 35 %. «Моторола» контролює 13,2 % ринку. Наступні місця посідають «Сіменс», «Самсунг», «Еріксон». У зв’язку зі зростанням конкуренції компанії оголосили курс на скорочення персоналу. Фінська компанія «Нокіа» планує найближчим часом скоротити 300—400 співробітників, зайнятих дослідженням і розробкою мережевого устаткування. «Еріксон» скорочує чисельність персоналу в Швеції та Великобританії. З метою підвищення конкурентоспроможності «Еріксон» створила 28 жовтня 2001 р. спільне підприємство з компанією «Соні» — «Соні Еріксон Мобіл Комунікейшнз», яке працюватиме на ринку мультимедійних мобільних продуктів (Sony Ericson Mobile Communication AВ).

Нижче наведено позиції компанії і торгових марок продуктів за даними інтернет-порталу http://sotovik. ru.

Рейтинг брендів компаній)

1. Сіменс	6. Самсунг
2. Нокіа	7. Панасонік
3. Моторола	8. Філіпс
4. Алкател	9. Бенефон
5. Соні

Рейтинг моделей телефонних апаратів

1. Сіменс МЕ 45	9. Бенефон Q
2.Нокіа 3310	10. Соні CMD-JS
3.Нокіа 8310	11. Моторола V66
4.Сіменс М351	12. Нокіа 3310
5.Сіменс C351	13. Алкател OT 302
6.Сіменс S351	14. Моторола V50
7.Нокіа 8210	15. Нокіа 6210
8.Сіменс SL 45	16. Моторола V2288

4.Переваги створення транснаціональних альянсів на прикладі міжнародних авіакомпаній

Конкурентні переваги авіаліній полягають у їх можливостях підвищення рівня сервісу. Звичайно сервіс надається іншими компаніями. Тому стратегічні авіаальянси здійснюють спільне придбання літаків, знижують вартість лізингу, оскільки літаки експлуатуються більше, що знижує їхню вартість. Авіалінії розподіляють витрати з експлуатації рейсів, тобто витрати, що здійснюються корпораціями за кількістю місць, які має компанія. За рахунок таких альянсів компанія завойовує нові регіони або розподіляє польоти, що користуються меншим попитом. Беручи участь в авіаальянсі, авіакомпанія отримує суттєвий виграш, який виявляється, по-перше, у формуванні мережі постачання споживачів, що стабілізує попит на послуги; по-друге, у зниженні фіксованих та операційних витрат; по-третє, в досягненні економії масштабу - розподіл фіксованих витрат на інший обсяг реалізації; по-четверте, у створенні нових видів доходів; по-п'яте, у доступі до іноземних ринків з мінімальними витратами без додаткових витрат на устаткування, придбання ліцензії на польоти; по-шосте, у створенні конкурентних переваг щодо інших компаній. Авіакомпанії беруть взаємну участь у програмах постійних споживачів. Постійні споживачі - це люди, які постійно користуються послугами компаній, що входять до альянсу. Участь авіакомпаній у програмах споживачів забезпечує переваги для споживачів, оскільки з'являється можливість (а) одночасного придбання квитків у глобальному масштабі й за низькими цінами; (б) висунення додаткових вимог щодо послуг готелів, оренди машин, зв'язку та ін.; (в) заміни квитків між авіакомпаніями; (г) здійснення найзручніших перельотів у глобальному масштабі.

Основні глобальні авіаальянси авіакомпаній, що домінують нині на ринку:

1. Qualyflyer - Swissair, Sabena, LOT, Air

2. North Star - KLM, North West, Alitalia

3. One World - British Airways, US Air

4. Star Allienes - Lufthansa, Austrian Airlines, United Airlines.

Таким чином, стратегічний характер глобальних альянсів визначає те, що їхніми членами є прямі чи непрямі глобальні конкуренти або партнери у пов'язаних сферах діяльності. Розвиток стратегічних альянсів зумовлює здійснення ними розподілу витрат і прибутків, взаємне володіння акціями.

Для утворення ТСА потрібні відома господарська компліментарність, прагматично "обчислена" спільність цілей та інші умови, необхідні для розробки спільної довгострокової стратегії підприємницької діяльності. Тому надзвичайно важливим моментом є привнесення нового сприйняття самої логіки ринкової поведінки, яке випливає з визнання і усвідомлення співнаділеності основних економічних стратегій суб'єктів транснаціональних альянсів.

5.Приклад з господарської практики «Дженерал Електрик»

Компанія «Дженерал Електрик» була створена в 1888р. за сприяння Томаса Едісона. За понад 124-річну історію компанія перетворилась на одного зі світових лідерів бізнесу з обсягом продажу понад 130млрд.дол. Газета «Файненшл Таймс» вчетверте поспіль удостоїла компанію титулу «найповажніша компанія світу». У корпорації працюють понад 220 тис. працівників, у тому числі 90тис. — в Європі. Чимало товарів корпорації реалізується в Україні через посередників, прямі контракти і за сприяння представництва корпорації, розташованого в Києві. Організаційна структура корпорації представлена на рисунку

Рисунок. Організаційна структура корпорації «Дженерал Електрик»

Дата добавления: 2014-11-06