Новинка і її ціна

Компанія "E.J.Ltd.", що робить досить різноманітний асортимент медичних інструментів як для спеціалізованих установ, так і для продажу споживачам через мережу основних фармацевтичних магазинів і аптек, займає міцне положення на британському ринку, а також відома за кордоном. В даний час у стадії розробки знаходиться нова модель цифрового термометра для широкого споживача. Ринок побутових термометрів у Великобританії відрізняється традиційним консерватизмом. Недавнє дослідження показало, що тільки 35% родин мають термометри, причому 75% їх являють собою звичайні скляні ртутні термометри. Ці вироби "E.J.Ltd." випускали десятиліттями.

Дослідження, проведені компанією, підтвердили ці дані, але доповнили їх дуже важливими відомостями: виявилося, що 90% домашніх господарств, які користаються звичайним термометром, вважають його небезпечним для маленьких дітей.

Крім того, опитування вибірки показало, що практично всі респонденти відзначають труднощі у зчитуванні інформації зі шкали звичайного градусника і випробують непевність у правильності виміру температури. 50% респондентів, які не володіють термометром, шкодують, що дотепер не купили його.

Фірма прийшла до висновку, що дослідження показують сховану потребу в новому виробі. Новий градусник зроблений з міцного небиткого полімерного матеріалу, постачений цифровим дисплеєм, який читається легко, вбудованим таймером із звуковим сигналом, що допомагає користувачу скорегувати час виміру температури і довідатися, коли можна зчитувати показання шкали.

Фірма вважає, що її нова модель позбавлена всіх недоліків звичайного термометра.

Наступна задача, що стоїть перед фірмою, — провести ринкові іспити товару, для чого обраний Лондон і південно-східний регіон Великобританії, але розробка плану маркетингу ще не завершена.

Крім "E.J.Ltd." на британському ринку термометри й іншу медичну техніку роблять ще три фірми. Але вони не в такому ступені відомі споживачу, тому що з'явилися на ринку півтора роки тому. Вони продають свою продукцію через аптеки за ціною від 7,95 до 11,95 фунтів стерлінгів.

Питання до ситуації:

Підберіть критерії сегментації; розробіть цільові сегменти і дайте їхню характеристику.

Порадьте фірмі, як позиціонувати товар.

Розробіть рекомендації з цінової політики. З цією метою виявіть зовнішні і внутрішні фактори, що впливають на формування ціни в даній ситуації. Проаналізуйте різні підходи до формування ціни на новий товар і порекомендуйте найбільш відповідний ситуації. Запропонуйте цінові стратегії для кожного цільового сегмента. Врахуйте такі аспекти у формуванні ціни, як характер попиту (еластичність), психологічне сприйняття ціни, новизна товару.

Ситуаційна вправа № 9:

"Avon" - перебудова торгівлі вдома в 90-і роки

У 1972 р. акції компанії "Avon" продавалися за високою ціною - 140 дол. за штуку. Рік по тому ціна упала до 18 дол. Як це могло так швидко відбутися з цілою імперією? Компанія розгубила найціннішу торгово-розподільну мережу. "Avon" першою запропонувала торгівлю вдома, але потім її мережа розпалася. Тепер, два десятиліття тому, "Avon" дочекалася своєї години і знову "лізе" нагору.

В пору свого розквіту компанія розташовувала, на думку багатьох, ідеальною системою збуту. Її представники одержували не твердо встановлений оклад, а 40% комісійних із кожного продажу, і, не випробуючи потреби в оптових і роздрібних торговцях, "Avon" домагалася норми прибутку, якій заздрила вся галузь. Система, однак, спрацьовувала лише в тому випадку, якщо представники компанії заставали кого-небудь вдома. Зі зростанням долі працюючих жінок "Avon" стала випробувати труднощі двоякого роду: менше потенційних покупниць знаходилися вдома і менше жінок погоджувалися працювати неповний час як агенти фірми. До середини 70-х років, в міру того як величезне число жінок перестали бути домашніми господарками, система продажів вдома стала розпадатися.

Спочатку керівництво "Avon" почувало себе занадто впевнено, щоб додавати цьому велике значення. Але до 1980 р. прибутки стали щорічно знижуватися в середньому на 12% і час, для того, щоб повернути загублене, виявився упущеним. Оскільки компанія не приділяла велику увагу маркетингу (наприклад, вона так і не опитала своїх співробітників з метою одержати представлення про типового покупця), їй була незрозуміла причина виникнення збитків. У 1983 р. нове керівництво компанії вирішило менше покладатися на продажі вдома.

Щоб перебороти тенденцію збиткової діяльності, "Avon" стала гарячково вишукувати можливості для диверсифікації. Вона купила оздоровчі центри, "Tiffany&Co", фірми-виробники парфумерії і навіть хімічну компанію. Але вона або придбала не ті компанії, або сплатила занадто дорого за покупку потрібних фірм, і її борги досягли 1.1 млрд. дол.

Коли компанія стала остаточно занепадати, James Preston, тодішній президент відділення прямих продажів, почав переосмислювати розповсюджене переконання про те, що 500000 продавщиць - це пройдений етап. Можливо, цього числа було недостатнє (у 1982 р., вперше в історії "Avon", число продавщиць скоротилося). Можливо, їм заважала наявність занадто великої кількості менеджерів середньої ланки. Але, як зрозумів Preston, вони не були "динозаврами". Тому він став ще раз "винаходити велосипед", об'єднавши маркетинг і розподіл так, як колишньому керівництву "Avon" і не снилося.

Після того як опитування показало, що головна причина, по якій жінки перестали купувати товар "Avon", - це втрата контактів із продавщицями компанії, Preston частково змінив територіальну структуру обслуговування. Замість того, щоб відводити кожній продавщиці два квартали житлових будинків, він виділив їм поверхи величезних адміністративних будинків. Він також почав поїздку по 32 містам, щоб з'ясувати думки представників компанії, і встановив, що сучасна жінка розглядає роботу в "Avon" як кар'єру, а не хобі.

З огляду на ці погляди торгових представників, він дозволив їм створювати торгові міні-групи і наймати інших представників, а також одержувати долю з прибутку. Він також переглянув шкалу комісійних, передбачивши більший дохід кращих робітниць, і розіслав 500000 листів жінкам, що припинили роботу у фірмі. Крім того, Preston вирішив пропонувати парфумерію більш молодим жінкам, схильним витрачати більш часу на поліпшення свого іміджу, переставши покладатися на традиційний ринок "Avon" - жінок старше 50 років.

В результаті цього відділення прямих продажів знову пережило свою зоряну годину, збільшивши оборот із 95 млн. дол. у 1985 р. до 157 млн. дол. у 1987 р. В 1988 р. Preston був призначений президентом "Avon".

В даний час Preston координує діяльність продавщиць "Avon", організовує продаж по каталогу і телефону. У результаті продажу, що у 1990 р. виросли на 2%, підскочили в 1995 р. на 7%.

Preston говорить: "Ми знову узялися за діло, що знаємо".

Питання до ситуації:

1. У чому переваги і недоліки методу прямих продажів у маркетингу? Як він реалізується в міжнародному маркетингу?

2. Чому компанія "Avon" спочатку вирішила згорнути прямі продажі?

3. Чому система продажів вдома компанії "Avon" стала розпадатися в середині 70-х років?

4. Які маркетингові дослідження були проведені в компанії "Avon" і які результати вони принесли?

5. Які маркетингові заходи були початі в компанії "Avon" з метою розвитку методу прямих продажів?

Ситуаційна вправа № 10:

Дата добавления: 2014-11-06