Вознаграждение

Человек прикладывает к работе максимум усилий только тогда, когда получает за нее за­служенное вознаграждение или поощрение.

Создавая этот стимул, помните о факторах, определяющих его эффективность.

* Сотрудник воспринимает полученное воз­награждение как нечто, ради чего стоит потрудиться.

* Улучшения можно оценить объективно и отнести их на счет конкретного испол­нителя.

* Улучшения не представляют собой новый минимальный стандарт.

Если не соблюдены первые два условия, стимул расценивается как приятная мелочь и едва ли отразится на качестве работы. При нарушении третьего условия стимул пере­стает быть стимулом. Например, любой со­трудник согласится пожертвовать половиной обеденного перерыва и выполнить срочную работу, если после этого он сможет уйти до­мой. Если же подчиненный обнаружит, что от него просто требуют сократить время обеда, он будет разочарован и в следующий раз не захочет прикладывать дополнительные уси­лия.

Для того чтобы стимулирование труда при­несло плоды, надо определить, какое именно вознаграждение может подвигнуть челове­ка к более эффективным действиям. Обсудите этот вопрос с подчиненными и убедитесь, что после окончания работы они получили обе­щанное вознаграждение.

Если сотрудники хорошо выполнили по­ставленную задачу, для них очень важно по­лучить положительную оценку — особенно если для этого потребовались дополнитель­ные усилия. Похвалой они будут вознаграж­дены. Для этого руководителю важно:

* знать, в каких ситуациях сотрудника сле­дует похвалить за хорошую работу и поче­му это нельзя оставить без внимания и оценки;

* найти время, чтобы сказать «вы хорошо поработали», вместо того чтобы бросить на ходу холодное «спасибо»;

* хвалить безоговорочно.

Хвалить подчиненных без всяких огово­рок (например: «Вы прекрасно справились!») очень важно, потому что похвала с одновре­менной критикой («Вы хорошо справились, но...») создаст вам репутацию человека, кото­рому невозможно угодить.

Многие ошибочно полагают, что, если ра­бота выполнена недостаточно хорошо, сле­дует определить, что было сделано хорошо, и отметить это похвалой, чтобы «подсластить»

неудачу в целом. Но человеческая природа такова, что в памяти обычно остается не по­хвала, а критика. В данном случае похвала не поощри» работника, а будет воспринята им как нечто негативное, что наверняка при­ведет к снижению качества работы.

И все же, когда критика обоснованна, нуж­но критиковать без стеснения. Но не забы­вайте похвалить сотрудника после того, как он выполнил работу хорошо.

Главное — чтобы ваша похвала касалась завершенных этапов работы, даже если до окончания следующего этапа осталось десять минут. Только в этом случае похвала превра­тится в действенный мотив.

Для того чтобы ваши усилия по стимули­рованию персонала были эффективны, убе­дитесь в том, что сотрудники достаточно ком­петентны, что их потребности удовлетворя­ются, усилия вознаграждаются и, главное, не забывайте их хвалить. Тогда сотрудники сами захотят работать лучше.

Дата добавления: 2014-10-17