Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления

Экономические методы.

Преимущества.

1. Наиболее эффективны в простых ситуациях.

2. Устанавливают строгую дисциплину.

3. Обеспечивают выполнение технологии.

Недостатки.

1. Не способствуют творческому отношению к труду.

2. Приводят к концентрации власти.

3. Обязательное оформление решений затягивает время их реализации.

4. Не всегда позитивно оцениваются персоналом.

Самый главный недостаток административных методов состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не её рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.

Эти методы позволяют рядовым работникам исходя из материальной заинтересованности самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они начали внедряться в в начале ХХ века. Во многом это произошло благодаря усилиям одного из основоположников научного менеджмента американского инженера Ф.Тейлора.

Экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на людей на основе использования экономических законов и категорий. К ним относятся:

ü Технико-экономический анализ и обследование; ü Планирование; ü Материальное стимулирование ü Кредитование ü Ценообразования;

ü Налогообложение; ü Страхование; ü Участие в прибылях и капитале; ü Установление материальных санкций и дотаций.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании этих методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, неплатежи, забастовки, банкротство).

ü Децентрализованное планирование ü Долевое участие подразделений в прибыли ü Индексация з/пл ü Наличие четкого положения об оплате труда и премировании персонала   ü Развитие выплат матпомощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций ü Предоставление работникам беспроцентных ссуд на покупку товаров длительного пользования ü Дополнительная выплата пенсии за счет предприятия ü Обеспечение работников бесплатной фирменной одеждой, питанием, транспортом

ü Централизованное планирование ü Отсутствие участия подразделений в прибыли ü Фиксированная з/пл на min уровне в отрасли ü Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия и премии пропорционально должностным окладам     ü Оказание матпомощи только в чрезвычайной ситуации ü Отсутствие положения о премировании ü Использование только государственного пенсионного обеспечения ü Отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия (детские учреждения, профилакторий, автостоянка, оздоровительный комплекс и пр.)

Социально-психологические методы управления призваны способствовать созданию такого климата в организации, при котором работник делает все необходимое для достижения целей организации и получает все необходимое для раскрытия своего творческого потенциала. Эти методы используют индивидуальное и групповое сознание и психологию, основываются на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании.

Социально-психологические методы могут включать:

v развитие социальной инфрастуктуры предприятия,

v социальные исследования;

v соревнование,

v гуманизацию труда,

v моральное поощрение и порицание,

v психологическое влияние,

v убеждение,

v преодоление и использование конфликтов.

Социальные исследования позволяют, с одной стороны, получить информацию о социальных проблемах предприятия, подразделений, социальных групп, а, с другой стороны, с их помощью можно оказывать воздействие на персонал предприятия.

Исследования в Хоторне показали, что, когда к хорошим условиям труда и приличной заработной плате добавляются внимание и уважение, рабочий испытывает большее удовлетворение и поэтому трудится более производительно. Эта работа стала краеугольным камнем школы управления под названием "человеческие отношения", которую специалисты считают "первым противоядием против тейлоризма".

Соревнование может организовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в различных областях деятельности предприятия и мотивация сотрудников на соответствие этим стандартам;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, кружков качества, поощрение передовиков производства, празднования успешного завершения важных для организации работ.

При проведении соревнований особенно важно обязательное и гласноеподведение итогов и награждение победителей.

При гуманизации труда надо обратить внимание на:

ü исключение монотонности труда,

ü возможность расширения творчества в процессе производства,

ü использование психологического воздействия цвета и музыки.

Моральное поощрение:

1) должно распространяться на всех работников, показавших стремление к улучшению результатов,

2) его необходимо проводить в торжественной обстановке,

3) обеспечить сравнение результатов в различных областях деятельности.

Моральное порицание можно применять, если уверены в его результативности и обязательно индивидуально.

При выборе тех или иных методов управления надо руководствоваться тем, что их применение:

ü должно быть направлено на достижение целей предприятия;

ü реализуется в соответствии с социально-правовыми нормами и имеющимися ресурсами;

ü представляет собой единую систему;

ü предполагает возможность изменения методов при изменении ситуации;

ü обеспечивает достижение максимального экономического и социального результата.

Наиболее эффективной работа менеджера будет при комплексном использовании всех групп методов.

2.2. Организацинная структура персонала.

Персонал является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонала как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Структура персонала.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Разнообразие структур связано с различиями в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятия.

Структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования.

1) Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

В основе построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Принципы построения организационной структуры:

1) Гибкости, характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале на производстве. Не менее 1 раза в год нужно пересматривать структуру.

2) Централизации, заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

3) Специализации, обеспечивается за каждым подразделением определенных функций управления.

4) Нормоуправляемости, это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя:

§ высшее звено предполагает – 4-8 человек

§ среднее звено (функциональные руководители) – 8-20 человек

§ нижнее звено (ст.мастера, мастера, бригадиры) – 20-40 человек

5) Единства прав и ответственности, означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.

6) Разграничения полномочий, линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

7) Экономичности, характеризует движение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Исходные данные для построения организационной структуры управления:

ü расчет числа уровней управления;

ü расчет численности персонала;

ü типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции.

«Вершина» - центральный аппарат управления, а

«Основание» - аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами, участками, автоколоннами и др.).

Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления.

Организационная структура строится по уровням управлениям.

Уровни (ступени) управления.

номер	уровень
функциональный	линейный
	-------------	Директор предприятия (ген.директор, президент)
	Заместители директора, директора по функциям, вице-президенты	Управляющие производством
	Главные специалисты, начальники отделов	Начальники цехов
	Начальники бюро, групп	Начальники участков
	Старшие (ведущие) специалисты	Старшие мастера
	Специалисты	Мастера-бригадиры
	Младшие специалисты	Бригадиры, звеньевые

В теории управления выделяют несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся:

§ линейная,

§ функциональная,

§ линейно-функциональная,

§ матричная.

v Линейная, реализует принципы единоначалия и централизма. Подчиненные выполняют распоряжения только одного начальника (применяется только на малых предприятиях). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Он в свою очередь подчиняется только одному руководителю (начальник участка – старший мастер - мастер).

Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Начальник участка
Старший мастер		Старший мастер
мастер	мастер		Мастер-бригадир	Мастер-бригадир

достоинства	недостатки
требует от руководителя знаний во всех областях деятельности	отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
оперативность принятия решений	высокие требования к руководителю
согласованность действий исполнителей	тенденция к волоките, затруднительные связи между инстанциями
ясно выраженная ответственность
быстрота реакций на прямые приказания	перегрузка информацией
единая и четкая система взаимных связей	концентрация власти у руководителя

v Функциональная, требует создания специальных подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений.

Она предусматривает подчинениеодного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике (характерна для высших уровней управления народным хозяйством). Наиболее распространенная.

Директор предприятия
Зам. директора по производству	Зам. директора по экономике	Зам. директора по персоналу
Нач. участка №1	Нач. участка №2	Нач. участка №3

Такая специализация аппарата управления повышает его эффективность. Предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемых функций. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, т.к. он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

достоинства	недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Усложнение взаимосвязей
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Затруднение координации
Стимулирует деловую и профессиональную активность	Увеличение цепи команд от руководителя до исполнителя
Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля	Длительность процедуры принятия решений

v Линейно-функциональная основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель и при нём создается определенный коллектив, специальная служба или иной аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность только первым руководителем единолично. Является наиболее распространенной.

На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные.

Директор
Зам. директора по производству	Зам. директора по персоналу	Зам. директора по экономике
Производственно-диспетчерский отдел	Отдел персонала	Планово-экономический отдел
Нач. участка №1	Нач. участка №2	Нач. участка №3

достоинства	недостатки
Длительность процедуры принятия решений	Недостаточно четкое представление об ответственности
Освобождение главного линейного менеджера от анализа проблем	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделами
Возможность привлечения консультантов и экспертов

v Матричная структура направлена на реализацию целевых программ, стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Начала применяться в 50-60 г. для реализации атомных и космических проектов, а затем получила распространение в крупных международных компаниях.

Директор
Руководитель технологического проекта	Заместитель по производству	Заместитель по персоналу	Заместитель по экономике
	диспетчер	маркетолог	экономист
инженер	юрисконсульт	финансист
программист	кадровик	бухгалтер

Достоинства:

Ø Быстрая адаптация к изменяющимся внутренним и внешним условиям окружающей среды;

Ø Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих друг с другом;

Ø Усиление контроля отдельных задач проекта;

Ø Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом.

Недостатки:

Ø Сложная структура соподчинения;

Ø Зарождение межличностных конфликтов.

2) Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить управленческие процессы на отдельные элементы и выделить группообразующие признаки.

Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку (обычно выделяется от 10 до 25 функций управления организацией).

Комплекс задач – часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (планирование, организация, координирования мотивация и контроль). Комплекс задач объединяет совокупность задач относящийся к конкретной функции и реализуется небольшим отделом.

Задача управления – совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляющих персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых является принятие управленческого решения (например, расчет потребности персонала на год по организации).

Задача является основным элементом процесса управления.

Операция управления – совокупность трудовых действий, направленных на изменение формы или содержания информации, выполненных одним работником с помощью определенного набора технических средств.

Типовые классификаторы функций управления для:

ü Промышленного предприятия - 21 функция и 143 комплекса задач;

ü Строительного предприятия - 21 функция и 140 комплексов задач;

ü Образовательного учреждения - 25 функция и 175 комплексов задач.

Классификатор функций управления промышленным предприятием.

Функции управления	Комплексы задач
Управление персоналом (человеческими ресурсами)	1. Кадровая политика 2. Подбор персонала 3. Оценка и аттестация 4. Расстановка персонала 5. Адаптация персонала 6. Обучение персонала 7. Формирование коллектива 8. Мотивация и потребности 9. Методы управления
Управление финансами и бухгалтерским учетом (финансовый менеджмент)	1. Бюджет организации 2. Сметы по статьям затрат 3. Бухгалтерский баланс 4. Ценообразование 5. Налогообложение 6. Инвестиции и кредиты 7. Дебиторы и кредиторы
Управление трудом и з/пл (трудовыми ресурсами)	1. Тарифная система 2. Контрактная система 3. Нормативы труда и з/пл 4. Повременная оплата 5. Сдельная оплата 6. Премирование труда 7. Организация труда (НОТ)
Управление внешнеэкономической деятельностью (внешними связями)	1. Зарубежные партнеры 2. Совместные проекты 3. Валютно-финансовые операции 4. Таможня 5. Внешнеторговые операции 6. Оффшорные зоны 7. Арбитражный суд

Классификатор функций управления образовательным учреждением

Управление организационно-воспитательной деятельностью	1. Кураторство 2. Совет старост 3. Культурно-массовая деятельность 4. Физкультурно-спортивная деятельность 5. Трудовая деятельность (стройотряды) 6. Педагогическая и воспитательная деятельность
Управление довузовской подготовкой	1. Работа в базовых школах, лицеях 2. Профориентационные классы, центры 3. Олимпиады

3) Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками.

§ Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам. Характеризуют активную жизненную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений.

§ Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

§ Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, анализ библиографических данных, материалы аттестации персонала.

Название роли	Содержание роли
Творческие роли
Генератор идей	Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, определяет пути и средства реализации идей
Критик	Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей
Коммуникационные роли
Лидер	Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных её членов
Проводник	Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой
Поведенческие роли
Общественник	Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет мероприятия в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно.
«Важная птица»	Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть «рука».

4) Социальная структура характеризует трудовой коллектив организации как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.

Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, и др.).

Социальная структура коллектива
Пол	мужчины		женщины
Возраст	До 20 лет	От20 до 30	От 30 до 40	От 40 до 50	От 50 до 60
Стаж работы	До 3 лет	3 -5	5 -10	10 -20	Свыше 20
Образование	Неполное среднее	Среднее общее	Среднее профессиональное	Неполное высшее	Высшее
Социальное происхождение	рабочий	крестьянин	служащий	Священно служитель	Пред- прини- матель
Национальность	белорус	русский	украинец
Семейное положение	холост	женат	разведен	вдовец
Уровень жизни	высокий	средний	низкий
Положение в организации	руководитель	специалист	Рабочий вспомогательного производства	Рабочий основного производства	служащий

Руководитель организации должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию организации, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персонала.

Советы руководителю по анализу социальной структуры.

1) Следить за половозрастным соотношением, желательно 50 / 50, если позволяет производство. В «прорыве» лучше опираться на молодежь до 30 лет, в стадии стабильной и надежной работы – на 40-летних, там, где требуется значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних.

2) Генеральную линию держать на повышение уровня образования и культуры, т.к. брак и конфликты – результат работы чаще всего малообразованных людей.

3) При приеме на работу ориентироваться на коренную национальность региона, что позволяет избежать национальной неприязни в коллективе.

4) Содействовать укреплению семейных отношений, т.к. семейный человек более надежен, больше заинтересован в постоянном хорошо оплачиваемом рабочем месте.

5) Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд з/пл работников. Для этого разрабатываются следующие документы: фонд з/пл, расчет численности персонала, штатное расписание организации.

Штатное расписание - это документ, утверждаемый первым руководителем, содержит сведения:

ü о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности;

ü наименованиях должностей;

ü должностных окладах и надбавках к ним.

На 1-м этапе составления штатного расписания исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей. В последующем можно проанализировать их необходимость, целесообразность и по возможности оптимизировать состав и структуру кадров.

Штатное расписание – это организационно-распорядительный документ, содержащий сгруппированный с учетом структуры управления организации перечень наименований должностей служащих и профессий рабочих с указанием их количества по каждому наименованию, квалификации и размеров должностных окладов (ставок).

Штатное расписание является одним из важнейших локальных нормативных документов, определяющих трудовой распорядок организации.

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд з/пл по аппарату управления организации. Обязательной формы штатного расписания не имеется, поэтому в каждой организации оно разрабатывается самостоятельно.

Правила составления штатного расписания:

1) Штатное расписание утверждает руководитель организации;

2) Расчет количества рабочих мест и численности работников осуществляется с учетом утвержденных нанимателем норм труда и планируемого объема работ (услуг);

3) Определение наименования профессий рабочих и должностей служащих, их квалификации должно производиться с учетом распределения работ по рабочим местам и расстановки работников, а также тарификации работ;

4) Рассчитывается фонд заработной платы с учетом планируемого объема работ (услуг) и численности работников;

5) Разрабатывается и утверждается положение об оплате труда, материальном стимулировании работников;

6) Структура штатного расписания состоит из разделов: «Руководители», «Специалисты», «Служащие», «Рабочие». При этом группировка должностей производится по структурным подразделениям;

7) Штатное расписание составляется на календарный год, либо на другой срок.

Дата добавления: 2014-10-22