Способы снижения сопротивления

Типичные ошибки

¨ Нарушение процедур и сроков проведения;

¨ Выбор «не тех» критериев;

¨ Выбор «не тех» экспертов;

¨ Недостаток разъяснения процедуры и правил участия в оценке (что, откуда взялось, зачем всё это делается);

¨ Тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам;

¨ Эффект субординации или неформальных отношений.

§ Инициатива и поддержка оценки высшим руководством

§ Тщательная разработка всех процедур, одинаковых для всех

§ Извещение сотрудников об оценке и её процедуре заранее

§ Открытые коммуникации

§ Полное выполнение всей процедуры

§ Обратная связь (коллективу и каждому участнику)

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Оценка выполняется тремя способами:

1) Оценка потенциала работника (т.е. профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, уровня общей культуры).

2) Оценка индивидуального вклада (позволяет установить, сложность и результативность труда конкретного сотрудника с помощью специальных методик).

3) Аттестация кадров (комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат).

Основные подходы к оценке труда:

1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получении результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Проблема – отделение реального поведения от общих характерологических черт

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения). Проблема этого подхода – ошибки обобщений.

В любом случае персонал должен быть оценен:

¨ Объективно, вне зависимости от частного мнения;

¨ Надежно, независимо от влияния факторов;

¨ Достоверно, установив реальный уровень владения навыками;

¨ Комплексно, как каждый отдельно, так и вся организация в целом.

Методы оценки должны соответствовать:

ü особенностям организации,

ü характеру деятельности персонала,

ü целям, стоящим перед оценкой,

ü быть простыми и понятными,

ü сочетать письменные и устные задания.

Выделяют методы:

v Индивидуальной оценки	v Групповой оценки
¨ Традиционные – эффективны в крупных иерархических компаниях действующих в условиях стабильной внешней среды	¨ Нетрадиционные – детектор лжи, психоанализ, тесты на честность, алкогольные и наркотические тесты (по мед.анализам)
Недостатки: ü Сфокусированы на отдельном рабочем месте, оценивая его вне организационного контекста;   ü Основывается на оценке сотрудника руководителем (Руководитель-«царь и бог» по отношению к починенному, игнорирует мнения других);   ü Ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.	Достоинства: ü Рассматривают раб.группу в качестве основной единицы организации, акцент на оценку работника коллегами и способность работать в группе; ü Оценка раб.группы и отдельного сотрудника производится с учетом результатов работы всей организации;   ü Во внимание принимается не только успешное выполнение функций, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

ГРУППЫ МЕТОДОВ

количественные	качественные	комбинированные
это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника (метод коэффициентов и бальный)	это методы: биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, оценки на основе обсуждения. Применяется чаще всего при найме и перемещении, эталон – при назначении руководителей	широко распространенные, разнообразные методы экспертной оценки, степени проявления определенных качеств. Строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника

Метод стандартных оценок применяется при аттестации уже работающих лиц. Состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, в которой характеризуются основные направления работы сотрудника. Этот метод прост и доступен, но такая оценка часто субъективна. Оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет – это набор вопросов и описаний тех или иных качеств. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Против каждой характеристики оценивающий ставит «галочку», которая имеет «цену» в баллах. Общий рейтинг определяется суммой баллов.

Таким образом, может оцениваться: производительность, качество работы (аккуратность, точность), личные свойства (внешность, общительность), характер взаимоотношений в коллективе, уровень квалификации и знаний, общественная активность.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты определяют наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (опыт работы, общительность, организация личного труда).

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для результативности труда. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением основывается на решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз тем или иным образом человек вел себя в них. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Например.

Приходит на занятия 5 раз в неделю:

Почти никогда 0 1 2 3 4 почти всегда

Приходит на занятия вовремя

Почти никогда 0 1 2 3 4 почти всегда

Предупреждает преподавателя в случаях, если будет отсутствовать

Почти никогда 0 1 2 3 4 почти всегда

Переписывает в случае отсутствия пропущенную лекцию

Почти никогда 0 1 2 3 4 почти всегда

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5 –7 человек) на основе «перекрестного допроса».

Метод оценочного интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются:

§ Интеллект (логичность, сообразительность, продуктивность)

§ Мотивация (интересы, ценности, увлечения)

§ Темперамент (решительность, общительность, эмоциональность)

§ Опыт (образование, навыки)

Аналогичное четырехфакторное интервью практикуется в США.

Структурированное интервью всем испытуемым задаются одни и те же вопросы, связанные с предстоящей работой, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев.

Метод групповых дискуссий предполагает наблюдение умения сотрудника участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе 9 –15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку эксперты – менеджеры высших уровней управления, которые лучше понимают требования к должности.

Метод 360⁰ состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы (недостаток - конфликты).

Метод «интервью наоборот» испытуемые проводят собеседование с кандидатами на работу и соответственно должны решить вопрос (проверка умения правильно оценивать и подбирать работников).

Дата добавления: 2014-10-22