Концепции торговых центров

Традиционно на рынке торговых помещений используется адаптированная американская классификация Urban Land Institute (ULI), согласно которой ТЦ делятся как по размеру арендуемой площади (микрорайонный, районный, окружной, суперокружной, региональный, суперрегиональный), так и собственно по концепции: специализированный, фестивал-центр, торгово-общественный центр, торговый центр моды, аутлет-центр, пауэр-центр, ритейл-парк. Все торговые центры описываются одновременно несколькими параметрами:

· Зона охвата

· Основная специализация

· Целевая аудитория ТЦ

· Сопутствующая специализация (наличие/отсутствие)

На рынке применяется определение ULI, по которому «якорь» – крупный (как правило, сетевой) оператор розничной торговли с известным брендом, расположенный на территории ТЦ на правах арендатора или собственника и привлекающий в торговый центр основные потоки покупателей. Повышая лояльность к ТЦ и привлекая покупателей, «якоря» получают возможность пользоваться льготной арендной ставкой (по данным Becar. Commercial Property, размер ставки может быть в 10 раз меньше, чем для обычного арендатора). В качестве «якоря» могут выступать и предприятия другого профиля или их совокупность (предприятия общественного питания – фудкорт, предприятия услуг – кинотеатр и т. д.). Функцию «якоря» могут выполнять имидж-места, некоммерческие объекты, например, памятники архитектуры.

Чтобы попасть в «якорный» магазин, клиент должен пройти мимо всех остальных операторов. Кроме того, с помощью грамотного расположения «якорей» можно «заставить» потенциальных покупателей подниматься на верхние этажи (в качестве такого «маяка» может быть, например, кинотеатр или фудкорт). Тем не менее, определенная специфика выбора и размещения «якорей», безусловно, существует.

Так, микрорайонный ТЦ рассчитан на торговлю товарами повседневного спроса, располагается внутри жилой застройки, ориентирован на покупателей, проживающих поблизости. Исходя из этого, наиболее типичными якорями (на долю которых приходится от 30 до 50% торговой площади) здесь будут супермаркеты, продуктовые точки, аптеки, магазины бытовой химии, этот формат может обойтись без четко выраженного «якоря».

Для районного ТЦ «якорем» традиционно выступает продовольственный супермаркет, расположенный на первом этаже, в быстром доступе от входной группы. Что касается формата community center (окружной, суперокружной, городской), его торговая площадь составляет от 10 до 35 тыс. кв. м. Отличительной особенностью формата является то обстоятельство, что он не включает в себя крупноформатные магазины (более 5 тыс. кв. м). Как правило, здесь уже 2 «якоря» (до 40% площадей), чаще всего это супермаркет (1-й этаж), а также универмаг товаров для детей или же другой промышленный универмаг (2-й этаж).

Региональный ТЦ (более известный как молл) обладает общей площадью порядка 40-80 тыс. кв. м; «якорями» выступают не менее двух крупноформатных магазинов (50-60% торговой площади), кроме того – торговые галереи, магазины электроники, фудкорты, мультиплексы, аттракционы. «Маяки» располагают на противоположных участках ТЦ, с тем, чтобы посетители обращали внимание на прочих арендаторов. Что касается суперрегионального ТЦ, его концепция совпадает с предыдущей, разница только в масштабах – как торговой площади, так и ассортимента товаров и развлечений.

Исходя из концептуальной специфики ТЦ можно выявить следующие закономерности: аутлет-центр и фэшн-центр не имеют ярко выраженных «якорей»; для фестивал-центра «якорем» будет совокупность предприятий развлечений и общепита (как правило, они располагаются в центре торговых галерей, впрочем, в зависимости от особенностей развлечений и этажности ТЦ, «якоря» могут находиться и в конце галерей). Для специализированного центра функцию «якоря» будет выполнять специализированный (например, строительный) магазин или группа магазинов; для пауэр-центра – это 3–5 оптовых клубов или магазинов низких цен, занимающих от 75 до 90% площадей.

Кейс 7.1. Распределение «БЕНЕТТОН»

Север Италии поднялся семь веков назад на торговле шерстяным сукном. Тонкое и красивое, оно пользовалось особым спросом на средневековых ярмарках. На вырученное золото, которого было очень много, торговцы из Флоренции, Милана и Венеции заказывали архитекторам и художникам знаменитые соборы и фрески. “У итальянцев в крови повышенная чувствительность к красоте. От нее произошли итальянский стиль и итальянский дизайн. С нее началась итальянская мода, появившаяся полвека назад”, - говорит Лучано Бенеттон, основатель одноименного транснационального холдинга по продаже одежды и в каком-то смысле наследник традиций старой Италии. В наши дни он сумел успешно синтезировать оба ее достижения – шерстяное производство и высокое искусство.

В послевоенной Италии царила “дольче вита”, “сладкая жизнь”, тяга к маленьким земным радостям. Итальянская мода появилась сама по себе – люди хотели радоваться налаживающейся жизни. Довольно быстро появились модные брэнды итальянской одежды – правда, только для богатых. Средний же класс Италии, а также молодежь нуждались в своих модельерах. Ниша на рынке уже появилась, но не было производителя, способного понять и использовать этот потенциальный спрос.

Понятно, что сами Бенеттоны не думали тогда о столь высоких материях. Но интуиция их не подвела. Первые свитера и джемперы были выдержаны в традиционном английском стиле, ставка же была сделана на цвет. Желтого, голубого и зеленого жители родного города Лучано Тревизо тогда не носили. Бенеттоны были уверены, что новая жизнь в Италии как нельзя лучше сочетается с яркими, живыми цветами в одежде. Свою первую коллекцию они назвали по-французски Tres Jolie (“очень красиво”). “Мы начинали с одной очень простой идеи, - рассказывает Лучано. – Она заключалось в том, чтобы предложить магазинам максимум цветов и оттенков, в то время как другие производители предлагали всего четыре”. Идея заработала. Главной заботой семьи стала организация сбыта.

В 1960 году Лучано впервые попал в Рим, куда поехал посмотреть на Олимпийские игры. Столица казалось Лучано олицетворением “дольче вита”. Один из римских магазинов авангардного трикотажа особенно поразил его. Магазин принадлежал еврейской семье Тальякоццо и был набит покупателями. Позднее, когда Лучано уже продавал свои вещи в Риме, он познакомился с торговцем Серджио Тальякоццо. Именно он внушил Лучано идею о том, что будущее в торговле одеждой принадлежит сетям магазинов, которые будут предлагать покупателю быстро меняющийся ассортимент качественной одежды по умеренным ценам.

Судя по всему, идея Тальякоццо серьезно повлияла на дальнейшее развитие компании. Перед Benetton тогда стояла проблема: подобно другим итальянским маркам поднять цены и стать дорогим брэндом для узкого круга клиентов или же наращивать объемы производства. Во втором случае, однако, существовал риск опуститься до банального ширпотреба. Тем не менее, Лучано сделал ставку на массовость – он посчитал, что работа со средним классом может быть гораздо более выгодной. Причем Бенеттон придумал особенное понятие – массовая мода.

Benetton сделал ставку на то, чтобы угадывать меняющееся мироощущение своих потребителей и максимально быстро отвечать на каждое колебание вкусов новой коллекцией. Одежда, эта, говорит Бенеттон, выражает, с одной стороны, настроение масс и одновременно сделана так, что оставляет свободу самовыражения для личности.

Свои коллекции Benetton меняет в среднем раз в месяц. В каждой из них несколько тысяч предметов. За каждой коллекцией – постоянный поиск, попытка понять, что именно нужно предлагать покупателям. В компании много занимаются разработкой коллекций, новых материалов, цветовых концепций, многие дизайнеры и модельеры большую часть времени проводят в путешествиях по миру, стремясь уже сегодня уловить то, что может принести успех на рынке завтра.

С этой же целью Лучано придумал еще одно свое детище, бенеттоновскую Фабрику, которую вполне можно назвать “фабрикой будущего”. Именно здесь Бенеттоны пытаются моделировать развитие “массовой моды”. Спрос на ту или иную концепцию одежды, полагают они, это лишь следствие многочисленных тенденций в развитии мира – прежде всего культурных и технологических. Чтобы попытаться представить картину будущего, Benetton привлекает на Фабрику десятки талантливых молодых специалистов из всех регионов мира, предлагая им реализовать свои креативные способности. Для этой цели они могут использовать дизайн, фотографию, видео, графику, интернет. Их задача – понять доминирующие общественные тенденции в мире, выявить их на уровне символов, а затем выразить в своем творчестве. Именно отсюда Лучано черпает идеи для того, чтобы создать эффективные модели привлечения покупателей к брэнду и дать им то, что может в данный момент показаться наиболее привлекательным.

Чтобы воплотить в жизнь на технологическом уровне модель производства одежды, сочетающую высокое качество (материала, пошива, стиля), огромный выбор и быстрое изменение дизайна, семье Бенеттонов потребовалось придумать крайне гибкую, высокотехнологичную систему производства и особую сетевую схему сбыта, фирменный бенеттоновский франчайзинг.

Когда к середине шестидесятых Бенеттоны вышли на столичный рынок, семья начала ощущать необходимость в строительстве собственной фабрики. Лучано, однако, понимал, что для перехода на более высокий уровень им нужны новые конкурентные преимущества. “Поскольку все, что приносит успех, быстро копируется и перенимается, нам пришлось рождать новые и новые идеи, - говорит он. – Это была непрекращающаяся гонка, чтобы всегда быть на высоте”.

Пока строилась фабрика, Лучано, во-первых, решил научиться делать такие же мягкие шерстяные изделия, как у шотландцев, и таким образом существенно улучшить качество своей продукции. Чтобы постичь секрет мягкой шерсти, он отправился в Шотландию. Кроме того, Бенеттон много размышлял о том, как сократить цикл появления на рынке новинок, свести до минимума время между заказом из магазина и поставкой партии одежды. Мода уже менялась быстрее, чем они успевали сделать новую коллекцию. Для этого было необходимо красить уже готовые изделия, а не пряжу. Тогда такого никто делать не умел. Бенеттон, однако, откопал некоего "прирожденного алхимика” по имени Адо Монтана, который опытным путем – погружая ткань в краситель – через несколько месяцев нашел искомое ноу-хау.

Таким образом, после того как в 1965 году было закончено строительство фабрики, Лучано вышел на рынок сразу с двумя нововведениями. И хотя из-за этого стоимость фабрики возросла в два раза, затраты быстро окупились – производство выросло до ста тысяч изделий в месяц, несмотря на разразившуюся тогда в Италии рецессию. Сейчас построенная более тридцати лет назад фабрика превратилась в огромный индустриальный комплекс, где сосредоточено около 70% производства Benetton. Однако сегодня компании приходится решать (правда, уже на другом уровне) в общем-то, те же самые задачи: повысить качество и сократить время, необходимое для появления в магазинах, расположенных по всему миру, продукции Benetton.

Именно для того, чтобы осуществлять более пристальный контроль за качеством, основные мощности Benetton находятся всего в нескольких километрах от штаб-квартиры. Есть и еще один важный момент. “Многие пытаются выносить производство в страны третьего мира, - говорит Лучано. – Мы же не идем по этому пути. В сфере моды, я полагаю, работают другие законы. Ведь тот факт, что продукция произведена в Италии, - это своего рода добавочная стоимость. Есть, конечно, люди, которые хотят купить швейцарские часы, собранные в Гонконге. Или же французские духи из Египта. Но многие готовы платить только за то, чтобы вещь была произведена в Швейцарии или Германии”.

Тщательная селекция поставщиков – еще один аспект борьбы за качество. Поставщики сырья должны заниматься постоянными исследованиями в своей области и быть в курсе всех инноваций.

Быстрота исполнения заказов достигается за счет великолепно разработанной логистики и полной информатизации процесса обращения с клиентами. Заказы от магазинов – а их в мире несколько тысяч – мгновенно поступают в единый информационный центр. Оттуда данные идут на текстильную фабрику, которая производит необходимую продукцию. Далее по туннелю, протяженностью около километра, коробки с одеждой круглосуточно идут в дистрибутивный центр. Каждая коробка, в которой может находиться около десятка свитеров или же 30-50 футболок, имеет код страны, города и магазина, куда направляется товар.

Дистрибутивный центр, через который каждый день проходит 40 тыс. таких коробок, полностью автоматизирован. Гигантские роботы сортировщики (которых здесь тоже называют по-семейному – “мама”, “папа” и так далее), считывая коды, складируют коробки у 15 различных выходов, каждый из которого предназначен для определенного региона (у Москвы - выход № 5). Как только накапливается число коробок, достаточное для того, чтобы заполнить грузовик, электронная система сообщает об этом соответствующим службам. “У нас тысяча грузовиков, - рассказывает один из немногочисленных служащих центра, - однако их почти не видно. Грузовые перевозки, в свою очередь завязаны на транспортировку морем, железной дорогой или воздухом. Когда мы начинаем производить товар, мы уже знаем, как доставить его в магазин”.

Производство в компании Benetton встроено в уникальную цепочку сетевого сбыта. Большинство магазинов, продающих товары под маркой Benetton, самой компании не принадлежат, однако связаны с ней особой формой франчайзинга. Это позволяет Бенеттонам в течение года выбрасывать на рынок огромное количество моделей, совершенно при этом не рискуя. Ведь забота продать товар – это целиком головная боль сетевых магазинов. Кроме того, бенеттоновская продукция конкурирует при этом сама с собой, повышая общие производственные объемы.

Схема франчайзинга возникла “естественным способом”. Лучано обязан этим изобретением некоему Пьеро Марчиорелло, который пришел к нему с предложением сделать эксклюзивный бенеттоновский магазин. Марчиорелло обязался оформить его в “стиле Benetton” и покупать товар только у семьи. Вскоре в маленьком городке Беллуно появился первый фирменный магазин Бенеттонов My Market. Едва успев открыться, он сделал обычно малолюдную улицу оживленной. Марчиорелло тут же открыл еще один магазин, но уже в бойком месте, на одном из горнолыжных курортов Италии. Толпы туристов ломились в двери магазина и выстраивались в очереди за целый квартал. В итоге Марчиорелло стал миллионером, а число магазинов, работающих с Benetton по такой схеме франчайзинга, увеличилось с тех пор до пяти тысяч. Условия такие же – открываешь на свои деньги магазин (хотя в отдельных случаях Benetton может тебе и помочь – инвестиции составляют от 10 тысяч до нескольких сотен тысяч долларов), оформляешь его в соответствующем стиле и берешь продукцию только у фирмы. Открыть такой магазин может практически любой.

Семья Бенеттонов очень гибко контролирует свою сеть с помощью нескольких десятков доверенных лиц, так называемых агентов, - на одну страну их обычно приходится от одного до пяти человек (на итальянском рынке, естественно, больше). Именно агенты дают семье информацию о рынке – перспективах его развития и т.д., - а также предлагают делать те или иные маркетинговые шаги. Фактически они “держат руку на пульсе рынка”. Через них проходят и все заказы компании.

Схема такова. Benetton высылает им штучные образцы каждой коллекции, и агенты, встречаясь с представителями фирменных магазинов, предлагают им несколько тысяч моделей на выбор. Заказы они переадресовывают в информационный центр компании. Вся продукция оплачивается авансом – правда, деньги поступают в Benetton уже напрямую.

С помощью этого достигаются две важные цели. Во-первых, все, что производит Benetton, он производит под заказ. “Все, что вы видите, уже продано”, - рассказывает служащий компании, демонстрируя нам километровый туннель, по которому нескончаемой вереницей коробки с заказами движутся в Дистрибутивный центр. Магазины не имеют права возвращать нераспроданную продукцию, и, следовательно, Benetton практически не угрожает кризис перепроизводства. “Минимальная партия? –Мы можем произвести под заказ всего одну коробку определенной модели. Причем цена будет такая же, как если бы вы заказали тысячу”. Вот эксклюзивность по сходной цене. Кроме того, производство “под заказ” позволяет предлагать сбытовой сети огромное количество вариантов одежды под маркой Benetton и делать содержание магазинов чрезвычайно разнообразным. Продукция, представленная там, зачастую совершенно разная не только в различных странах или городах, но и в двух магазинах, находящихся на одной улице.

Это, в свою очередь, порождает такое явление, как “конкуренция Benetton с самим собой”.

Сейчас у Лучано новые идеи относительно развития сети. “В данный момент мы делаем акцент на создании мегасторов, - говорит он. – Это дает возможность поддерживать низкие цены. Кроме того, в мегасторах больше возможности организовать продажи таким образом, чтобы нашу продукцию покупали даже те клиенты, которые не собирались этого делать. Сама экспозиция, подача продукции должны заставлять людей делать свой выбор”. Первый такой мегастор открылся в Москве. “Мы уже подошли к той стадии, когда нам надо продавать свою одежду тому, кто вообще не собирался ничего покупать, - улыбается Лучано Бенеттон. – Для этого нам приходится очень хорошо работать”.

Подобная схема франчайзинга позволила Бенеттонам легко трансформироваться в глобальную компанию. При этом фирма не потеряла своей “национальной сути” и по-прежнему жестко контролируется через семейный холдинг.

Параллельно с развитием основного бизнеса Бенеттоны, воспользовавшись итальянской приватизацией, смогли существенно диверсифицировать свои активы. К одежде добавились сеть итальянских автодорог, туризм, крупнейшая сеть итальянских закусочных Autogrill, а также телекоммуникационный гигант Telecom Italia, который они контролируют вместе с семейством Пирелли. Все свои многочисленные активы семья жестко контролирует через холдинг Edizione (ему принадлежит 67% Benetton). При этом ни размещение части акций Benetton на биржи, ни ее глобальное присутствие не ослабили контроля семьи над бизнесом.

Вопросы:

1.По материалам кейса воспроизвести логистические схемы компании Benetton.

2.Какая система сбыта используется в компании Benetton?

3.Какие элементы комплекса маркетинга создают конкурентные преимущества компании Benetton?

4.На основе материала кейса 1.3 разработайте мероприятия по коррекции комплекса маркетинга для компании Benetton.

Дата добавления: 2014-10-23