Ефект синергії та оптимізація структури потенціалу підприємства

Загальнотеоретична модель потенціалу підприємства

Спираючись на ці постулати, можна побудувати загальнотеоретичну модель формування потенціалу підприємства (рис. 3.1).

Кожен з показаних на схемі елементів підпорядковується досягненню загальних цілей потенціалу підприємства.

Якщо існують засоби виробництва, кадри, приміщення з певними характеристиками та інші ресурси, то потенціал підприємства як економічна система здатний задовольнити постійно мінливі потреби потенційних споживачів.

Із закону цілісності системи випливає, що внаслідок взаємодії всіх ресурсів, котрі створюють систему, з’являються нові якості, яких не має кожний окремий вид ресурсу. Слід пам’ятати і про один з найвагоміших загальних законів організації — закон синергії, який стверджує, що для будь-якої системи (підприємства, організації, фірми) існує такий набір елементів, за якого її потенціал завжди буде або значно більшим, ніж проста сума потенціалів елементів, що до неї входять, або суттєво меншим.

Синергія може давати двояку користь: пряму та опосередковану.

Пряма користь ‑ збільшення чистих грошових потоків від якнайповнішого використання потенціалу підприємства. Це має місце за операційної, управлінської та фінансової синергії.

Операційна синергія ‑ економія на операційних витратах за рахунок взаємодії маркетингового, фінансового та логістичного потенціалів.

Управлінська синергія ‑ економія за рахунок оптимального формування потенціалу організаційної системи управління.

Рисунок 3.1. Загальнотеоретична модель формування потенціалу підприємства

Фінансова синергія ‑ економія за рахунок зміни підходів до формування фінансового потенціалу підприємства.

Опосередкована користь ‑ збільшення вартості потенціалу підприємства, або зміна мультиплікатора ціна підприємства/прибуток.

Зважаючи на ефект синергії, процес оптимізації структури потенціалу підприємства слід проводити за такими етапами.

Етап 1 ‑ формування системи цілей підприємства (стратегічні, тактичні, поточні; для всього підприємства, його підрозділів, а також окремих видів діяльності).

Етап 2 ‑ визначення необхідного для кожної цілі набору стратегічних ресурсів: цей етап обов’язково треба узгоджувати з першим.

Етап 3 ‑ оскільки для задоволення тієї самої потреби може існувати кілька варіантів наборів ресурсів, то доцільно провести оцінку альтернативних їх комбінацій і після цього зробити остаточний висновок.

Етап 4 ‑ виходячи з того, що підприємство не однаковою мірою володіє всіма видами ресурсів, треба провести раціональний розподіл обмежених ресурсів, визначити, куди найвигідніше їх спрямувати, щоб забезпечити високий рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Етап 5 ‑ після проведення попередніх 4-х етапів необхідно оцінити отриманий результат.

Дата добавления: 2014-10-31