Стратегия развития системы внутрифирменного управления

Все более активное воздействие рынка, ужесточение конкурентной

борьбы заставляет фирмы и корпорации уделять должное внимание не только верхним, но также средним и самым низшим уровням внутрифирменного управления при иерархической структуре. Именно здесь роль организационных факторов, качества человеческих ресурсов и всех производственных процессов весьма велика. Поэтому организационная перестройка серьезно коснулась и этих уровней корпоративного менеджмента.

Это обстоятельство послужило основанием для разработки и реализации новой организационной парадигмы, которая получила название «концепция интегрального предприятия». Главная идея этой парадигмы –

процесс совершенствования управления современным производством

можно доверить только человеку.

Подобный подход отнюдь не означал сокращения инвестиций в новые управленческие технологии. Подразумевалось, что эти инвестиции необходимо оптимизировать: провести внимательный анализ соотношения затрат и потенциальных преимуществ, а также решить, насколько новая технология поможет вовлечь человека в сознательное и активное, непрерывное совершенствование производственного процесса и в управление им.

В порядке поиска новых факторов конкурентоспособности центр

тяжести поиска стали переносить на менее осязаемые, но такие важные факторы, как организационная структура и активная мобилизация всех имеющихся интеллектуальных ресурсов. Необходимо было расширить степень вовлеченности всех людей в совершенствование производственного

процесса, повысить их мотивацию, предоставив им более широкий круг

автономии в работе.

Интегральное предприятие знаменовало новый качественный скачок в организации, управлении и контроле во всей производственной системе. Ключевыми понятиями новой логики организационного построения стали: «мобилизация всех человеческих ресурсов на достижениеединой цели» и «отмена традиционного разделения на тех, кто принимаетрешения и кто их исполняет». Последнее традиционное разделение, как известно, всегда приводило к нерациональному рассеянию интеллектуальных усилий, которые при прежней организации не могли быть ни объединены, ни должным образом стимулированы.

Третьим ключевым понятием новой организационной модели

является новая логика принятия решений. Возникающие вопросы и проблемы должны решаться непосредственно на месте их возникновения и теми лицами, кто эти проблемы обнаружил и профессионально компетентен их разрешить.

При традиционной организации привилегии отдавались функциональным подразделениям, а не логике производственного процесса. Согласно традиционному видению каждое функциональное подразделение стремится к максимально возможному достижению собственных целей и в конечном счете – к достижению целей всего предприятия. Однако практика показала, что такое возможно, если действует сложная и трудоемкая

система ведения переговоров и улаживания конфликтов интересов разных

подразделений.

На интегральном предприятии центром организации является

основной производственной процесс и процессы вспомогательные, тесно связанные с основным. Решения принимаются там, где появляется проблема. И там должны быть люди, способные профессионально ее разрешить.

Роль функционального подразделения меняется: теперь оно должно

лишь предоставить свои ресурсы в распоряжение производственному процессу для разрешения возникшего вопроса и текущего управления процессом.

Право принятия решений делегируется рабочей группе (команде) во главе с лидером, который является не просто иерархическим начальником для команды, а своеобразным стимулятором ее творческой работы. При делегировании права принимать решения на местах можно уменьшить численность предприятия. Вследствие этого сфера ответственности остающихся руководителей и рядовых работников расширяется и обогащается ее профессиональным содержанием.

Стержнем интегрального предприятия является элементарнаятехнологическая единица (ЭТЕ), которая определяется как базовая организационная производственная единица. Она управляет технологически неделимым производственным оборудованием и

действует на определенном производственном участке, где можно

автономно выполнять следующие действия: вести производственный процесс, постоянно совершенствоваться; осуществлять самоконтроль. Все эти действия должны быть направлены на достижение поставленных целей по качеству, производительности, издержкам и услугам.

Через ЭТЕ можно управлять всеми основными производственными факторами: изделием, процессом, средствами производства (технологией), человеческими ресурсами, материальными потоками (логистикой), производственными затратами.

ЭТЕ создаются в пределах однородных технологических процессов (например, на автомобильном предприятии, на кузовном производстве, на окраске, монтаже дверей и пр.) или отдельного изделия (коробка скоростей, приборная доска и пр.).

Роль руководителя ЭТЕ сводится к тому, что он управляет людьми и выделенными ему средствами производства и стремится к наилучшим результатам по определенным для него показателям. В своей текущей работе он опирается на узких специалистов, выделяемых в его распоряжение, а также на временные рабочие группы (временные команды), образуемые для разрешения возникших оперативных проблем. Подобного рода организация вызвала настоящую революцию в содержании работы традиционных бригадиров и мастеров.

Руководитель ЭТЕ стимулирует коллектив на продуктивный труд, являясь своеобразным предпринимателем на самом нижнем иерархическом уровне управления. Он самостоятельно обеспечивает работу своей ЭТЕ, от чего зависит работа всего технологического участка, состоящего из нескольких ЭТЕ. Кроме того, этот руководитель должен уметь

делегировать ответственность своим подчиненным и стимулировать их, для

чего ему предоставляется определенный денежный фонд.

Именно рядовые исполнители являются проводниками новой организационной логики, которая базируется на профилактике возможных сбоев в работе, на обеспечении качества процесса. Общая примерная схема работы начальника ЭТЕ как лидера команды должна включать следующие элементы: предотвращение возникновения проблем, проведение предварительного анализа возникающих проблем; сбор ЭТЕ на оперативные совещания с приглашением всех заинтересованных специалистов; определение приоритетов решаемых проблем; решение проблем; координация действий ЭТЕ во взаимодействии с другими ЭТЕ.

В рамках этой организационной формы людям становится не просто легче вносить свой профессиональный вклад, но и направлять интеллектуальные усилия на общий труд. Они активно стимулируются именно на такой стиль работы.

В ЭТЕ, по идее, не должна напрасно рассеиваться человеческая энергия, которая при традиционных методах организации имела место, поскольку люди были недостаточно сосредоточены на общих целях.

Существует еще один, может быть, более важный аспект, таящий в себе большой потенциал: на интегральном предприятии меняется отношение людей к своему труду. Они теперь имеют право и обязаны модифицировать его, если это ведет к более эффективному результату. Перед людьми не просто ставится цель, но дается инструмент для ее достижения. Растет степень автономности в работе, но параллельно с этим растет и ответственность.

Группа ЭТЕ имеет основное ядро, в состав которого входят

начальник ЭТЕ и рабочие (например, операторы отдельных установок). В состав группы включаются также другие лица, не являющиеся ее постоянными членами: начальник ремонтной группы, наладчик, технолог всего технологического участка, снабженец-логистик.

Групповой лидер, как указывалось выше, является ответственным за разрешение всех оперативных проблем; другие члены участвуют в рамках своей профессиональной компетенции в принятии верного решения. Группа обязана собираться на производственные оперативные совещания, темой которых могут быть текущие вопросы комплексного совершенствования производства или разрешения срочных ситуаций.

Новая организационная парадигма ориентирована на то, чтобы работники брали на себя ответственность и риск за предпринимаемые самостоятельные решения, а не прятались за вышестоящее начальство. Важным условием результативности внедрения этой организационной стратегии является новый подход к оперативному управлению, в частности внедрение новых информационных систем и коммуникационных

средств связи, которые на новом типе предприятия приобретают

стратегическое значение.

В этой ситуации профессиональная подготовка персонала и эффективная коммуникация становятся насущным требованием. При этом имеется в виду не только и не столько повышение технического профессионального уровня, но и формирование ориентации на: методы исправления ошибок; методы их предотвращения и профилактики; методы групповой работы; межфункциональное воздействие.

Новая модель оказывает воздействие не только на повышение качества изделий и технологических процессов, но и на структуру издержек, а также на качество жизни на предприятии.

Кроме того, интегральное предприятие можно рассматривать как обязательный переходящий этап в образовании сети предприятий, который обеспечивает должное качество продукции, производительность труда и прививает персоналу сетевую культуру.

Т Е М А 8. СТРАТЕГИЯ И ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА ФИРМЫ,

Дата добавления: 2014-11-08