Оценка рыночной позиции конкурентов

Давление со стороны клиентов.

Выбор покупателей – важное стратегическое решение. Можно существенно улучшить свои конкурентные позиции, имея выгодный портфель заказчиков. За счет этого можно избежать зависимости от покупателей.

Покупатели так же, как и поставщики обладают определенной силой для торговли со своими поставщиками. Уровень этой способности зависит от ряда факторов:

- группа клиентов сконцентрирована, или объем ее покупок составляет значительную долю продаж поставщика (крупные сбытовые сети, большие торговые центры);

- товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что поблуждает его торговаться особенно упорно;

- товары слабо дифференцированы, и клиенты уверены, что найдут других поставщиков

- издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;

- клиенты представляют убедительную угрозу интеграции «назад»;

- клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных ценах рынка и даже об издержках поставщика.

Значение каждой из пяти сил конкуренции меняется от отрасли к отрасли и предопределяет прибыльность отрасли.

В благоприятных отраслях многочисленные конкуренты могут получать хорошую прибыль (производство безалкогольных напитков, фармацевтика, парфюмерия, косметика, производство промышленных компьютеров).

В отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим компаниям удается сохранить большую прибыль (производство ПК, алюминия, резины, металла).

Главным инструментом оценки рыночно позиции конкурентов служит карта стратегических групп (рис. 6.2).

Для ее построения необходимо:

1. Установить все наиболее типичные различия между фирмами в данной отрасли. Например, качество (высокое, среднее, низкое), территориальное распределение (локальное, региональное, национальное, глобальное), цены (высокие, средние, низкие), степень вертикальной интеграции (полная, частичная, отсутствует), использование каналов распределения (один, несколько, все), степень предоставления услуг (отсутствуют, ограниченные услуги, полный сервис).

2. Нанести фирмы на двухмерную карту, используя пары дифференцирующих характеристик.

3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нарисовать вокруг каждой стратегической группы окружности, диаметр каждой из которых пропорционален доли этой группы в общей величине продаж отрасли.

Если имеется больше, чем две характеристики, подходящих для использования в качестве переменных, целесообразно построить несколько карт. Они дадут дополнительные представления о конкурентных позициях, а менеджеры смогут экспериментировать с различными параметрами.

Высокий

Дата добавления: 2014-11-08