Анализ реального портфолио выставок

CASE STUDY

Представленная таблица показывает реальное портфолио выставок немецкого выставочного оператора. Положение отдельных выставок в матрице портфолио выражено в кружках. Цвет каждого кружка показывает, приносит ли мероприятие прибыль (белый цвет) или убыток (серый/черный). Размер кружка указывает на валовую прибыль от мероприятия.

Матрица портфолио ясно определяет выставки «А» и «В» как «денежные коровы». Выставки «G» и «К» ниже по конкурентной силе. Выставка «G» совершенно очевидно менее привлекательна для рынка, даже несмотря на то, что еще дает положительный вклад в доходы компании. Выставка «К» явно находится в квадранте «собак» и более не дает положительной валовой прибыли – нужно обдумать возможность вывода вложений как способа повысить результаты операций в долгосрочной перспективе и/или высвободить фонды, которые можно вложить в более прибыльные проекты. Выставку «К» нужно субсидировать другими (прибыльными) выставками из портфолио компании. Поскольку мероприятие сравнительно непривлекательно для рынка и занимает такую слабую конкурентную позицию, компания должна обдумать вариант закрытия этой выставки для улучшения долгосрочной эффективности бизнеса. Выставка «С» также дает прибыль и числится среди звезд, в то время как выставка «F» движется из квадранта «трудных детей» в квадрант «звезд». Высокие расходы, связанные с развитием этой выставки, тем не менее мешают выставке «F» давать положительный вклад в доходы. Эта выставка, однако, явно очень привлекательна для рынка. Соответственно, типовая рекомендация, вытекающая из этого анализа портфолио, – нарастить объемы выставки «F», контролируя ее эффективность.

Источник: [18]

Предлагаемый ниже шаблон поможет выставочным организаторам принять решение по своему типу выставок.

В некоторых случаях выставки продолжают существовать, даже если анализ показывает, что они неприбыльны. В подобных случаях руководство, принимающее решения, должно изучить все аргументы и выбрать подходящую стратегию.

Существует серия дополнительных маркетинговых стратегий для будущих, ранее проводимых или ждущих запуска выставок выставочной компании:

Стратегия охвата рынка определяет географические притязания организаторов (региональный, национальный или международный фокус выставки). Этот фокус должен быть определен как в целях привлечения посетителей, так и в целях привлечения экспонентов. В соответствии с правилами UFI и AUMA по крайней мере 10 % экспонентов и по крайней мере 5 % деловых посетителей должны быть иностранными, чтобы выставка приобрела статус «международной». Однако даже если выставка удовлетворяет этим критериям, это не означает автоматически, что экспоненты и посетители будут воспринимать ее как международную. Если целевые группы ожидают, что выставка предоставит более сильное международное присутствие, чем (с их субъективной точки зрения) она дает в реальности, соответствие правилам AUMA не придаст выставке желаемого имиджа. Это прежде всего вопрос позиционирования.

Стратегия стимуляции рынка определяет, как именно стратегии ценообразования, качества и дифференцирования выставочного продукта должны применяться в попытке подстегнуть посещаемость выставки. Операторы могут предложить широкий выбор дополнительных услуг, от застройки стендов до программы параллельных мероприятий.

Нужно четко разграничить выставки, изначально сосредоточенные на отрасли, и те, которые сосредоточены на потребителе. Например, автомобильные выставки четко сфокусированы на отрасли. Напротив, туристические выставки пытаются охватить весь спектр услуг по перевозкам и путешествиям из различных отраслевых сегментов. Определяя стратегическую ориентацию выставки, важно решить, что является более перспективным – узкий фокус на индустрию или широкий межотраслевой подход. В крайних случаях, межотраслевые выставки могут реально превратиться в универсальные выставки, которые очень трудно позиционировать для целевых групп экспонентов и посетителей.

В условиях ужесточающейся конкуренции, операторам нужно решить, какая из стратегий маркетинга выгоднее – направленная на сотрудничество или на конфликт. По мере того как выставочная деятельность становится все более международной, мощные инвестиции и высокие расходы на проникновение на рынок могут сделать сотрудничество особенно привлекательным. Например, некоторые немецкие выставочные фирмы объединяются для запуска выставок в других странах.

Стратегии «клонирования» выставок на региональных/или иностранных выставочных площадках часто являются хорошим способом усилить существующие выставки для обеспечения будущего роста. Эти стратегии включают проведение успешных выставок как гостевых в ряде различных местных и/или иностранных площадок. Это способ захвата новых групп экспонентов и посетителей. Однако организаторы выставок должны быть осторожными, чтобы не уничтожить существующие выставки применением этой стратегии.

Чрезвычайно ценным может быть развитие и расширение сети отношений с мультипликаторами отраслей и отраслевых ассоциаций (СМИ, политическими и общественными властями). Отношения с мультипликаторами, – долгосрочная стратегия, требующая времени и человеческих ресурсов» [20].

Дата добавления: 2014-11-25