Формирование трудовых ресурсов

Планирование потребности в трудовых ресурсах необходимо для обеспечения достижения целей организации.

Планирование людских ресурсов необходимо для комплектования штатов организации и включает три этапа: 1) оценка имеющихся ресурсов; 2) оценка будущих потребностей; 3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На первом этапе руководство определяет квалификацию и численность работников, занятых на каждой операции, выполняемой в организации. Поэтому в организации целесообразно иметь систему учета профессиональных навыков и специальностей персонала, позволяющую получить перечень профессий с указанием численности работников по каждой из них.

Следующий этап — прогнозирование численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При крупных организационных изменениях, например, создании нового завода, оценка потребности в рабочей силе представляет сложную задачу. Кроме того, необходим анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда.

Руководство, определив будущие потребности, должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников и график их выполнения.

Юридические аспекты обязательно должны быть учтены в процессе планирования людских ресурсов. Трудовые отношения регулируются большим числом законодательных актов. Например, законодательно определены условия увольнения, продолжительность испытательных сроков, гигиенические условия труда и другие нормы, зависящие от категории работников и отрасли. Договоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в договорах устанавливаются дополнительные гарантии условий труда.

Анализ содержания работы необходим для того, чтобы в деталях знать, какие задания будут выполняться персоналом во время работы, каковы характеристики этих работ. Анализ может выполняться путем наблюдения за работником, формального определения и регистрации всех выполняемых им действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Еще один метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Всесторонняя оценка всех необходимых оперативных, технических и административных специальностей дает основу для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке результатов, повышении в должности.

Должностные инструкции по всем должностям и специальностям организации составляются по результатам анализа содержания работы. На основе полученной информации в должностную инструкцию вносят перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также права работника.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Минимальный объем набора определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности организации

Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших договор людей на обучение. Можно также предлагать местным жителям подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Часто предпочтительным является набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и формирует преданность организации. Недостаток подхода — в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами. Для набора за счет внутренних резервов можно рассылать внутри организации информацию об открывающейся вакансии с приглашением работников. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать их друзей, знакомых.

Отбор кадров осуществляют путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемой должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыта предшествующей работы, личных качеств. Для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей — это опыт управленческой деятельности, совместимость с вышестоящими начальниками и подчиненными, а также образование.

Испытание предусматривает оценку способности выполнять задания, связанные с предполагаемой работой. Например, принимая на работу станочника, можно предложить ему продемонстрировать работу на станке. Другой вид испытаний предусматривает тестирование интеллекта, заинтересованности, энергичности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости и внимания к деталям. Руководство должно на практике оценивать испытания, чтобы быть уверенным в том, что кандидат, прошедший испытания, будет хорошим работником.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым и, как правило, обязательным методом отбора кадров. Например, подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований. Известен целый ряд недостатков этого метода. Например, решение о кандидате может приниматься на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования, или тот, кто проводит собеседование, может завышать оценку кандидатов, манеры которых напоминают его собственные.

Для повышения эффективности собеседований можно рекомендовать следующее: 1) установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно; 2) в ходе собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе; 3) не оценивайте по первому впечатлению, а подождите, пока не получите всю информацию; 4) подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, но получите ответы и на другие возникающие вопросы; 5) записывайте ответы.

Определение денежного вознаграждения и льгот. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, решения о том, сколь интенсивно они должны работать, о том, стоит ли вообще работать в организации. Вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику, направлено на компенсацию усилий, затраченных на выполнение работы, и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Структура вознаграждений в организации определяется с помощью анализа уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения управленческого персонала более сложна, в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы и других, тесно связанных с ней видов вознаграждений, организация предоставляет своим работникам различные льготы, например, такие, как субсидируемые предприятием столовые, детские учреждения, услуги физического оздоровления и лечения. Справедливым обычно считают подход, при котором одинаковые льготы имеют все работники одной категории и одного уровня. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от многих факторов, таких, как возраст, семейное положение.

Дата добавления: 2014-11-25