Развитие трудовых ресурсов

Профессиональная и социальная адаптация. Новый человек имеет опыт и взгляды, которые не во всем соответствуют сложившимся в Организации условиям и традициям. Новичок обычно сталкивается в организации с чем-то новым, непривычным. В течение некоторого времени происходит приспособление к реальности — адаптация.

Организации используют целый ряд способов для того, чтобы ввести человека в свою среду. Во время найма на работу человека информируют об организации, в которой ему предстоит работать, обучают специальным трудовым навыкам, инструктируют. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

При неофициальном общении новые работники узнают неписаные правила организации, сведения о тех, кто обладает реальной властью, о том, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Чтобы труд работника был эффективным, руководству необходимо иметь определенную программу адаптации нанимаемых работников, которая способствовала бы быстрому и безболезненному для работника и организации прохождению процесса адаптации.

Подготовка кадров является одним из способов достижения эффективности деятельности организации. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения — обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение необходимо в трех случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка показывает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

К числу основных требований, обеспечивающих эффективность программ обучения, относятся следующие:

1. Обучение должно быть мотивировано, люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и удовлетворенность работой.

2. Необходим климат, благоприятствующий обучению, поощрение обучающихся, их активное участие в процессе обучения, поддержка со стороны преподавателей. Поэтому часто обучение проводят не в организации, а в специальных центрах.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбивать на последовательные этапы с постепенным нарастанием сложности после закрепления на практике более простых навыков.

4. Обучающиеся должны чувствовать поощрение хороших результатов обучения. Следует обеспечивать положительное подкрепление путем похвал, признания успехов со стороны преподавателей, обучающих компьютерных систем.

Оценка результатов служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции — это повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, которые осуществляются на основе оценки труда персонала в организации. Продвижение по службе является прекрасным способом признания отличного исполнения работы, но принимать такое решение руководство должно только в отношении тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что человек будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать развитие карьеры более способного человека. Если работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут.

Информационные функции состоят в том, чтобы ставить в известность людей о результатах их работы для того, чтобы они могли знать, в каком направлении они должны совершенствоваться.

Мотивационные функции реализуются, если администрация может должным образом вознаградить благодарностью, зарплатой или повышением в должности работников, добивающихся наилучших результатов, поскольку систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Эффективность оценки результатов деятельности. Часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, который должен обладать способностью объективно оценивать работу, уметь довести эту оценку до подчиненного. При этом следует учитывать, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию, подчиненный старается защитить себя от критики, а не улучшить работу. Руководитель должен создать спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой подчиненные могли бы открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Следует разрешать двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Оценку результатов работы необходимо давать всегда, когда это необходимо, ежедневно, ежемесячно или ежегодно. Результаты работы над проектом опытного работника могут оцениваться раз в несколько месяцев, тогда как неуверенному в себе новичку необходима оценка и поддержка еженедельно.

Как правило, не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно.

Подготовка руководящих кадров призвана развить навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Программы подготовки чаще всего используют для подготовки руководителей к продвижению по службе.

Для успешной подготовки руководящих кадров необходим тщательный анализ и планирование. Путем оценки результатов деятельности следует определить способности менеджеров. На основе анализа содержания работы следует устанавливать, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. После чего можно разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Методы подготовки управленческих кадров включают организацию лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры и ролевой тренинг. Эти методы могут реализовываться в форме ежегодных курсов и семинаров по проблемам управления.

Широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя из подразделения в подразделение на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания необходимы для успешной работы на высших управленческих должностях, но особенно полезны для руководителей низшего звена.

Важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе работы. Для этого разрабатывают программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают посильную, но достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей. Высокий уровень требований в процессе обучения новых менеджеров, как правило, обеспечивает приобретение ими высоких деловых качеств.

Управление продвижением по службе многие организации осуществляют путем планирования карьеры — разработки программы продвижения по службе.

Планирование предусматривает: 1) выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии; 2) проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответствие квалификации персонала возможностям, которые могут представиться в будущем.

План карьеры — это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность последний рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.

Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется ее проблемами, содействует благополучию и росту, так как его профессиональный рост прямо зависит от успехов организации.

Дата добавления: 2014-11-25