Изменение

Изменение - это указание направления изменений и реальный процесс обучения новым установкам. После того как у обучающихся возникла мотивация к изменениям, могут быть запущены Два процесса:

а ) подражание примеру других людей;

б) самостоятельное нахождение новых путей решения проблем, новых подходов к работе.

Примеры для подражания. Руководство находит в организации или за ее пределами людей, демонстрирующих желательные установки или подходы к делу, и начинает широко пропагандировать их опыт через все доступные средства массовой информации: местную Многотиражку, радио, выступления на собраниях, разворачивает программы морального и материального стимулирования работников, Проявляющих «правильные» установки. Индивид получает возможность обучаться новым подходам к работе через подражание людям, чье отношение к делу или чьи установки определенным образом поощряются в организации или дают определенные преимущества или выгоды демонстрирующему их человеку. Подражание облегчается, если социальная дистанция и различия в должностном положении между обучающимся и ролевой моделью не слишком велика. Образец для подражания должен быть достаточно близким обучающемуся, восприниматься как похожий на него.

Если обучающиеся не склонны доверять попыткам организации изменить их, если они считают, что изменение пойдет на пользу не им, а какой-то ограниченной группе избранных, то от предложенного «образца для подражания» могут просто отмахнуться как от «засланного казачка» или человека, который пытается обмануть.

Самостоятельное нахождение новых подходов. Человек часто осваивает новые установки самостоятельно, когда, попав в новую ситуацию, он обнаруживает, что старые подходы не дают ему возможности решать те задачи, которые ставит перед ним новая ситуация, в то время как положительный результат дают только новые модели поведения и новые подходы. Новые установки являются наиболее простым и доступным способом выработки новых подходов к решению поставленной проблемы. При этом сама ситуация обучения подталкивает слушателей (обучающихся) к обнаружению и использо­ванию новых установок.

Стратегия самостоятельного нахождения слушателями новых подходов обычно применяется на семинарах с использованием активных методов обучения: ролевых и деловых игр и др. Для обучающихся специально моделируют ситуации, в которых старые подходы «не срабатывают», например, когда слушатели должны найти новые способы решения хорошо известных управленческих задач (снижение издержек производства, повышение производительности и качества труда и др.) с использованием освоенных в ходе обучения новых установок, принципов и моделей. Недавно мы беседовали с нашим знакомым, который стал руководителем отдела в крупном государственном учреждении. Он обнаружил, что его старые установки, которые приносили успех ранее, когда дело касалось 1 - 2 подчиненных (постоянный пошаговый контроль, авторитарное руководство), стали неэффективны в новых усло­виях, когда число подчиненных достигло 20 человек. Прочитав книгу по управлению людьми и испробовав новые подходы к управлению, он обнаружил, что делегирование ответственности и контроль лишь по конечному результату резко повысили результаты работы отдела. Для компании, организующей обучение руководителей, важно своевременно определить, какие стратегии будут в наибольшей степени отвечать целям организации.

«Замораживание»

При каких условиях новые установки будут включаться в структуру личности и/или в существующие рабочие взаимоотношения руководителей, что надо сделать для того, чтобы они закреплялись и сохранялись надолго и как создать условия для их закрепления?

Важной проблемой, с которой приходится сталкиваться при обучении руководителей, является то, что руководители не всегда используют полученные знания и навыки на практике. При этом они приводят те или иные самооправдания, выполняющие роль психологической защиты, объясняющие, почему сложившиеся условия исключают возможность практического применения полученных знаний или подходов («заедает текучка», вышестоящее руководство не дает работать по-новому и т.п.).

Для любых вновь сформированных установок необходима социальная поддержка. Устойчивые изменения установок руководителей могут произойти только в том случае, если другие работники организации, особенно равные по положению и подчиненные, готовы принять эти изменения. Должна возникнуть такая ситуация, когда работники в силу создавшихся условий будут оказывать друг другу поддержку и стимулировать друг друга к использованию новых подходов, поскольку отсутствие такой поддержки создаст новое «размораживающее» влияние (вероятнее всего, в направлении прежних установок, прежних отношений и старых подходов к делу).

Отсюда важнейшая задача, без решения которой невозможно добиться существенных изменений в установках и рабочем поведении руководителей, - это создание в организации условий, которые будут способствовать возникновению климата творчества, укреплению новых установок, выдвижению новых идей и подходов.

Организационный климат, в котором могут быть укоренены и закреплены новые установки, новое отношение к делу, не может быть создан только за счет интеллектуальной (понимание) или даже эмоциональной (большое желание) вовлеченности со стороны высшего руководства, поддерживающего новые идеи и новые установки. Руководство должно не только поставить перед подчиненными задачи, требующие новых форм рабочего поведения, но и принять меры, способствующие тому, чтобы в организации (подразделении) было достаточно работников, прошедших схожее обучение, способных говорить на одном языке, овладевших одним и тем же понятийным аппаратом. По меньшей мере несколько человек в одном подразделении должны пройти одинаковое обучение, и только тогда можно ожи­дать, что это обучение будет поддержано в реальной профессиональной деятельности и даст заметный эффект. Таким образом, практика, когда организация направляет на обучение несколько человек из одного подразделения, является вполне обоснованной. Желательно, чтобы на обучение посылались уже сложившиеся команды, то есть группы работников, тесно взаимодействующие в процессе работы. В процесс изменений должно быть вовлечено и высшее руководство, но в этом случае процесс обучения может быть заменен процессом консультирования.

Американская модель управленческого развития¹

Обучение руководителей обычно происходит на ранних ступенях карьеры руководителя или иногда (редко) предшествует руководящей карьере. Обучение проходит с полным отрывом от работы (полный день) в специальном учебном заведении в форме академических занятий. Содержание занятий составляют в основном функциональные знания развития процессов анализа и решения проблем и использование математических методов в процессе принятия решений.

В оригинальной американской модели обучению руководителей, уже имеющих опыт работы, уделяется мало внимания. Там, где такое обучение есть, оно протекает в форме трехмесячных программ по управленческому развитию - краткая, более интенсивная версия институтской программы.

¹ Sadler P. Evaluating managers for the twenty first century. - Executive education: process, practice and evaluation/Albert A. Vicere, ed. - Peterson's Guides, Princeton, New Jersey, 1989, p. 43 - 62.

Дата добавления: 2014-11-16