Внебюджетное и бюджетное планирование. Виды бюджетов

И ПЛАНИРОВАНИЕ

МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ, АНАЛИЗА И ПЛАНИРОВАНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ. СМЕТНЫЙ КОНРОЛЬ

Планирование наряду с контролем является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планы бывают оперативные, административные, стратегические. Для реализации стратегии на предприятиях разрабатываются программы (основные направления деятельности). Большая часть крупных организаций использует формальную систему, в которой финансовые и другие последствия пересмотра текущих программ или предлагаемых новых программ проецируется на несколько лет. Такая проекция называется долгосрочным планом. Обычно процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала составления годового бюджета. Формальная подготовка программы начинается, когда высшее руководство по результатам анализа определило необходимость изменения основных целей и стратегии. Затем предложения рассылаются оперативным руководителям, которые готовят конкретные программы по направлениям, определённым высшим руководством. Далее предлагаемые программы обсуждаются с высшим руководством, и в результате появляется набор программ для организации в целом. Утверждённые программы являются основой для подготовки годового бюджета [20, c. 82].

В управленческом учёте как самостоятельной подсистеме учёта термин «бюджет» близок к термину «смета» (исчисление предстоящих доходов и расходов). Бюджет является финансовым планом действий на предстоящий период в стоимостном экономическом выражении. Он позволяет скоординировать экономические интересы различных подразделений и согласовать различные цели.

Функции бюджета состоят в следующем:

1) планирование очередных ежегодных хозяйственных операций, обеспечивающих достижение целей организации;

2) координация деятельности различных подразделений;

3) доведение планов до различных центров ответственности;

4) стимулирование деятельности руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

5) управление производством, контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

6) оценка выполнения плана центрами ответственности и эффективности работы их руководителей;

7) средство обучения менеджеров.

Процесс составления бюджетов – один из важнейших в системе планирования и контроля. Составление бюджета, как и программирование, является процессом планирования. Существенная разница между ними заключается в разных временных горизонтах: программы составляются на несколько лет, а бюджет, как правило, - на один, следующий год [20, c. 85].

Составление бюджетов происходит в несколько этапов: 1) анализ ситуации, предшествующей плановому периоду и уточнение политики составления на предстоящий период; 2) первоначальная подготовка бюджетов; 3) обсуждение варианта с руководителями; 4) координация всех составляемых бюджетов; 5) корректировка и окончательное принятие; 6) анализ, сопоставление фактической информации с плановой.

Разработкой бюджетов руководят планово-финансовые службы. Бухгалтеры оказывают помощь в их составлении, обеспечивают информацией о прошедших периодах, о фактических затратах, оказывает консультационные услуги менеджерам, занимающимся разработкой бюджетов.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; от размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать.

Общий бюджет предприятия представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. Основные составляющие представлены в прил. 3 [20, c. 92].

ОБЩИЙ БЮДЖЕТ состоит из двух основных бюджетов (оперативного и финансового), каждый из которых имеет свои составляющие.

ОПЕРАТИВНЫЙ (текущий, периодический) БЮДЖЕТ показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объёмы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчёт о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

Прогноз объёма продаж является отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки Бюджета продаж. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объём продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу построены на информации, определённой в бюджете продаж.

Бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов) детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несёт ответственность отдел продаж.

После установления планируемого объёма продаж в натуральном выражениив Производственном бюджете определяют количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

Бюджет закупки/использования материалов содержит плановые потребности закупки материалов и их использования. В нём определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объёма производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию; аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учётный период.

Бюджет общих и административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать Прогноз себестоимости реализованной продукции согласно данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов.

Используя данные об ожидаемых доходах (бюджет продаж) и себестоимости реализованной продукции, привлекая информацию из бюджетов коммерческих общих и административных расходов, составляется Прогнозный отчёт о прибылях и убытках.

ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Он включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчётом о прибылях и убытках Прогнозные бухгалтерский баланс и отчёт о финансовом положении.

Бюджет капитальных затрат определяет направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчёт о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет. В большинстве случаев план капитальных вложений принимается на высших уровнях управления, однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений организаций и включена в периодические бюджеты.

Движение денежных средств – один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчёт о прибылях и убытках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета показывает ожидаемое конечное сальдо на счёте денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого её разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счёте денежных средств означает, что средства не были использованы с наибольшей возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам.

Смета денежных средств состоит из двух частей: ожидаемые поступления средств и ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток денежных средств и из других источников (продажа акций, активов, возможные займы).

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту информацию следует собирать, чтобы подготовить правильную смету денежных средств.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка Прогноза финансового состояния или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.

Всю ответственность за исполнение бюджета несёт директор по составлению бюджета. Успешность этого процесса определяют два важных момента:

1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечён в её деятельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей.

2. Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.

По итогам работы за период производится анализ и сопоставление фактических данных с плановыми. А так как общий бюджет статичен (т. е. разрабатывается для фиксируемого прогнозируемого или нормативного уровня), то, прежде чем выявлять отклонения от бюджетных данных, их нужно скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Этим целям служит Гибкий (переменный) бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах уровней деятельности). Гибкий бюджет обозначает чёткую связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании он помогает выбрать оптимальный объём продаж и производства; при анализе – оценить фактические результаты. Ф ормула гибкого бюджета:

Гибкий бюджет = переменные затраты на единицу • количество произведённых единиц + постоянные бюджетные затраты.

6.2. Нормативный метод учёта затрат, система стандарт-кост и директ-кост

Нормативный метод учёта фактических затрат основан на предварительном расчёте норм расхода на изделие, вид работ (услуг) или место издержек по всем или важнейшим слагаемым себестоимости [20, c. 261]. Нормативные (бюджетные) затраты укрупнёно включают три элемента производственных затрат: прямые материальные затраты; прямые затраты труда; общепроизводственные расходы (прил. 4).

Нормы прямых затрат разрабатываются на детали, узлы, полуфабрикаты, изделия, технологические операции обработки или переработки. По расходам на обслуживание производства, управление и сбыт составляют бюджетные нормативные сметы. Общая сумма фактических затрат на выпуск продукции и на единицу каждого её вида определяется как алгебраическая сумма затрат по нормам и отклонений от норм. Отклонения определяются методом документирования или расчётным методом (прил. 5).

Анализ отклонений – эффективный инструмент контроля затрат и всей системы управления. Для выполнения задач контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные следует скорректировать на соответствующий фактический выпуск с помощью гибкого бюджета.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие организации столь велики, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области необычных продуктов или необычные результаты деятельности, называется управлением по отклонениям. По данной системе анализируются только отклонения, превышающие определённый лимит, который устанавливает руководство [20, c. 116].

Учёт по системе «стандарт-кост» (стандарт-костинг) в принципе во многом схож с учётом по нормативам расходов.

Основные различия между ними сводятся к следующему признакам [20, c. 294]:

v нормативный учёт – система измерения фактической величины затрат при фактической загрузке, стандарт-кост – система планирования и анализа (с использованием различных факторных моделей и экономико-математических методов) различных вариантов затрат при разной загрузке производственных мощностей;

v в системе стандарт-коста используется значительно больше норм и нормативов и выявляется большей разновидностей отклонений, чем в нормативном учёте;

v нормативный метод ориентирован на выявление отклонений по видам продукции (работ, услуг), стандарт-кост – в разрезе мест затрат;

v нормативный учёт начинается с калькулирования нормативной себестоимости носителя затрат и завершается составлением калькуляции фактической себестоимости единицы продукции, стандарт-кост не связан с калькулированием фактической себестоимости единицы продукции;

v в нормативном учёте отклонения определяются с помощью первичного документирования или рассчитываются в процессе расходования ресурсов, в стандарт-косте – расчётным путём после завершения процессов производства и сбыта;

v стандарт-кост широко используется для оценки запасов товарно-материальных ценностей, незавершённого производства и готовой продукции на складе, нормативный метод для этих целей не применяется;

Таким образом система стандарт-кост имеет более широкую область аналитического применения, чем нормативный учёт затрат.

Дальнейшим развитием системы стандарт-коста, позволяющей измерять и анализировать полные затраты предприятия, является директ-кост (директ-костинг), представляющий стандартные (нормативные) затраты на базе сокращённой себестоимости.

Важной особенностью директ-костинга является основанная на используемой им группировке затрат на постоянные и переменные возможность изучения взаимосвязи и взаимозависимости между объёмом производства (продаж), затратами и прибылью.

6.3. Анализ «ЗАТРАТЫ – ОБЪЁМ – ПРИБЫЛЬ»

При планировании производственной деятельности часто используют анализ «затраты – объём – прибыль». [20, c. 45]. Этот анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объёма производства и прибыли, базируется на Маржинальной концепции себестоимости. Основными категориями данной концепции являются постоянные и переменные затраты, маржинальный доход (маржинальная прибыль), критическая точка (безубыточности).

Цель анализа величин в критической точке состоит в нахождении уровня деятельности (объёма производства), когда выручка от реализации становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, причём прибыль организации равна нулю.

При помощи данных анализа легко просчитать различные варианты производственной программы, когда изменяются один или несколько параметров производственного процесса. Таким образом, данный метод формирует основную модель финансовой деятельности и позволяет менеджерам использовать результаты анализа для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.

Однако полученные сведения будут точны и полезны, если выполняются предположения (допущения), лежащие в основе этой концепции [20, c. 50]:

1. Поведение постоянных и переменных затрат можно измерить точно.

2. Затраты и выручка от реализации имеют линейную зависимость от уровня производства.

3. Производительность внутри релевантного уровня активности не меняется.

4. Переменные затраты и цены не меняются в течение периода планирования.

5. Структура продукции не меняется в течение планового периода.

6. Объём продаж и объём производства приблизительно равны.

Если одно (или более) из данных допущений отсутствует, применение анализа «затраты – объём – прибыль» может привести к ошибкам.

Дата добавления: 2014-11-18