И их комплексная оценка

Резервы снижения себестоимости

Цель анализа себестоимости продукции в целом и отдельных её видов, его логическое завершение заключается в том, чтобы установить контроль за факторами и причинами отклонений, а тем самым найти пути управления величиной себестоимости и рассчитать резервы её сокращения [3, c. 321].

Резервы снижения затрат производства по видам затрат и характеру использования представлены в табл. 4.

Таблица 4

Классификация резервов снижения себестоимости продукции

По видам затрат	По характеру использования
Сокращение расхода основных материалов	Совершенствование конструкции
Сокращение расхода вспомогательных материалов	Совершенствование технологии
Сокращение расхода топлива и энергии	Обновление и модернизация оборудования
Сокращение транспортно-заготовительных расходов	Улучшение организации труда и производства
Уменьшение расхода заработной платы на единицу продукции	Совершенствование методов хозяйствования и управления
Сокращение и устранение брака	Совершенствование техники и технологии
Сокращение накладных расходов по обслуживанию и управлению производством	Совершенствование организации управления

[3, c. 327]

Резервы снижения затрат в разрезе калькуляционных статей включают:

1) по статьям материалы, топливо, покупные изделия и полуфабрикаты:

· снижение материалоёмкости продукции за счёт внедрения новых, более экономичных видов конструкций; применения ресурсосберегающей техники и технологии, малоотходной технологии; использования прогрессивных видов материалов; устранения потерь при переработке, хранении и транспортировке материалов; ужесточения контроля за сбережением материалов; ликвидации брака и потерь материалов;

· увеличение конечного выхода продукции, в частности более комплексное использование материалов; применение прогрессивных форм материально-технического снабжения, внедрение научно-обоснованных рациональных норм расхода материалов; поиск более выгодных поставщиков; замена дорогостоящих покупных изделий и полуфабрикатов; снижение затрат по полуфабрикатам собственного производства; улучшение потребительских качеств продукции; изменение рецептуры потребляемого сырья;

· возможное снижение затрат за счёт вторичного использования материальных ресурсов (утилизация отходов, их регенерация, восстановление, сбор, заготовка и использование отходов, в том числе для производства товаров культурно-бытового назначения);

2) в отношении затрат по оплате труда, включаемых в себестоимость:

· строго целевая направленность средств на разумное увеличение дохода, приходящегося на одного работника и правильное соотнесение средств на оплату труда, других выплат и льгот; снижение и ликвидация непроизводительных выплат; нормальное соотношение роста дохода работника и соответствующего прироста объёма, повышения качества и потребительских свойств продукции;

· выделение неоправданных сумм перерасхода, то есть не сопровождаемого дополнительным ростом объёма выпуска продукции или повышением её качества, и непроизводительных расходов, связанных с нарушениями (оплата простоев, отклонений от технологического процесса, дополнительная оплата сверхурочных часов);

· снижение трудоёмкости продукции, рассмотрение обоснованности сдельных расценок и окладов;

3) в части снижения и ликвидации брака:

· устранение случаев брака (подробный анализ видов и причин брака, принятие мер по предупреждению брака и возможному исправлению забракованной продукции);

· увеличение материальной ответственности за брак;

4) по каждой группе накладных расходов:

· выявление необоснованных перерасходов и возможные пути их снижения;

· возможное предотвращение непроизводительных выплат (штрафов, пеней, неустоек, потерь и порчи).

Сводный расчёт резервов снижения себестоимости целесообразно произвести в табл.5.

Таблица 5

Сводный расчёт резервов снижения себестоимости продукции

Направление резервов	Сумма, р.
Предотвращение неоправданных перерасходов и непроизводительных выплат за счёт ликвидации:
Сверхплановых отходов
Перерасхода ТЗР
Потерь из-за нерациональных замен материалов
Продолжение табл. 5
Непроизводительных выплат по заработной плате рабочих
Превышения должностных окладов служащих
Потерь от брака
Неоправданных перерасходов и непроизводительных выплат по отдельным статьям расходов на обслуживание производства и управление им
Перерасхода по затратам на подготовку и освоение производства
То же по внепроизводственным расходам
ИТОГО
2. Переходящая экономия за счёт проведения оргтехмероприятий:
По сокращению расхода материалов
По снижению трудоёмкости
ИТОГО
ВСЕГО

[3, c. 339]

Всё это позволяет подойти к вопросу обоснованного планирования снижения затрат на производство и изменения прибыли на новый планируемый период.

6.5. Внутренняя отчётность фирмы

Отчётность представляет собой важнейший источник информации для анализа и принятия решений.

Применяемая на практике отчётность подразделяется на виды по трём основным признакам: 1) объёму сведений; 2) целям, для которых составляются отчёты; 3) периодам, охватываемым отчётностью.

Для внутреннего управления требуется внутренняя частная отчётность, то есть отчётность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам.

Цель составления внутрихозяйственной (внутренней) отчётности, охватывающей всё предприятие снизу доверху, – удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путём представления стоимостных и натуральных данных (показателей), позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчётности обусловливает её периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объём приводимых данных должны варьироваться в зависимости от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих конкретному предприятию и конкретному объекту управленческого учёта, цели управления применительно к данному объекту учёта, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному структурному подразделению и его менеджеру. В связи с этим разработка внутренней отчётности является прерогативой предприятия. Содержание, формы сроки и обязанности представления этой отчётности, а также пользователи варьируются в зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии. Исключение составляет лишь финансовая отчётность отраслевых и географических сегментов предприятия, которая регулируется национальными и международными стандартами [20, c. 429].

Количественное укрупнение масштабов деятельности, диверсификация её направлений, действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, типов продукции географии её производства и реализации ведёт к резкому увеличению числа управленческих решений всех типов. Поток оперативной информации нарастает, центральный орган управления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсюда необходимость децентрализации как распределения власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления. Децентрализация управления требует более формализованного подхода к организационной структуре предприятия, определяющей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ей определённых полномочий. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности». Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и отдельных менеджеров, называется учётом по центрам ответственности [20, c. 434].

Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определённой периодичностью и в определённом объёме должен составлять отчётность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Внутренняя отчётность по центрам ответственности должна отвечать определённым требованиям:

Ø быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центров ответственности;

Ø содержать информацию об отклонениях от плана и представлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

Ø содержание отчётности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Конкретное содержание отчётности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учёта и отчётности по центрам ответственности, зависит от того, каков статус данного центра ответственности.

Рассмотрим, какие виды отчётности могут оставляться применительно к центрам ответственности трех основных видов: центрам затрат, центрам прибыли и центрам инвестиций [20, c. 436-447].

Смета (бюджет) центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии системы учёта по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определёнными подразделениями и конкретными подотчётными лицами.

Если за определённым участком или центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величины этих затрат. На практике это по большей мере невозможно, вследствие чего используют понятие «относительный контроль», который означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на данную часть сметы. Сметы, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют сметами учёта по ответственности.

Широкое распространение получили гибкие сметы (бюджеты), позволяющие пересчитать ожидаемые затраты на фактический объём производства.

Результат процедуры, в ходе которой фактические результаты сравниваются с запланированными величинами, называется отчётом об исполнении сметы. Отчёт каждого уровня управления включает графы с указанием статей контролируемых затрат, затрат по смете (пересчитываются по формуле гибкого бюджета на фактический уровень выпуска продукции), фактических затрат, отклонений от сметы. Положительное отклонение означает перерасход, отрицательное отклонение, которое указывается в скобках, - экономию. Наряду с суммарными величинами целесообразно указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры и другая необходимая информация. Таким образом, отчётность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

Сметы (бюджеты) и отчёты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой ответственности, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учёта.

Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчёты, используемые в системе учёта по центрам ответственности для оценки центров прибыли, обычно имеют форму отчётов о прибылях. Они отражают поступления и затраты подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от операций по основной деятельности). Однако относиться к оценке центров прибыли по отчётам, доведённым до показателя операционной или даже чистой прибыли, нужно с осторожностью, поскольку использование произвольных методов распределения централизованных операционных расходов может привести к искажению операционной прибыли как показателя деятельности данного центра. В этом случае может использоваться так называемый контрибуционный подход, при котором подчёркивается вклад каждого подразделения в чистую прибыль предприятия и покрытие совокупных операционных расходов. Операционные расходы, относимые на центр прибыли, подразделяются на прямые и косвенные. В этом случае в отчёт можно ввести новый промежуточный показатель (на котором может заканчиваться отчётность центра) – остаточный доход центра прибыли, рассчитываемый как разница между его валовой прибылью и его прямыми операционными расходами. Этот показатель даёт более надёжную и более увязанную с объектом учёта информацию, чем операционная прибыль подразделения.

Другой вариант альтернативного отчёта о прибылях – форма, в которой вместо валовой прибыли отражается показатель маржинальной прибыли, что подчёркивает роль переменных затрат в формировании результативного показателя. Такая форма отчёта о прибыли называется таблицей маржинальной прибыли и содержит чистую выручку с продаж подразделения, переменные расходы (в том числе и переменные операционные), маржинальную прибыль, прямые постоянные расходы, остаточный доход до косвенных расходов, косвенные расходы, операционную прибыль подразделения (центра прибыли).

Необходимо отметить, что показатель остаточного дохода до косвенных расходов позволяет более достоверно оценить вклад подразделения (центра прибыли), чем показатель остаточного дохода подразделения, так как он снимает влияние произвольности распределения косвенных расходов, отнесённых на производственную себестоимость продукции центра прибыли. Таким образом, отчёты о прибыли, где сопоставляются соответствующие (как правило, контролируемые) величины затрат и поступлений центров прибыли, это второй уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной управленческой отчётности).

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему применимы те же учётно-аналитические инструменты (или их комбинации), что и к центрам ответственности первых двух видов. А так как в отношении центров инвестиций часто делаются допущения, что они являются отдельными предприятиями, то обычно для каждого центра инвестиций подготавливаются традиционные финансовые отчёты предприятия. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений, как правило используется показатель «возврат на активы» или рентабельность активов, которая определяется как отношение прибыли и средней величины активов. В качестве показателя прибыли могут использоваться операционная прибыль подразделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределённые на отделение операционные расходы предприятия в целом; остаточный доход до косвенных издержек. Состав показателя активы определяется исходя из цели расчёта и из политики предприятия. Для оценки работы конкретного менеджера может быть рассчитана индивидуальная рентабельность активов с учётом специфики ситуации.

Для более детального анализа факторная модель может быть расширена, и рентабельность активов представлена в виде произведения двух факторов: рентабельности продаж и оборота активов.

Таким образом, специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций, составляют третий уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности в рамках системы учёта по центрам ответственности.

Наличие у предприятия трёхуровневой системы внутренней отчётности позволяет сформировать качественную систему аналитического обеспечения для принятия оптимальных управленческих решений.

В настоящее время при появлении крупных корпораций, стремительном развитии процессов диверсификации производства, расширении географии компаний появилась необходимость получения информации по двум принципиально новым участкам: по отраслевым (деловым) и по территориальным (географическим) сегментам.

Периодичность составления внутренней отчётности – вопрос индивидуальный. Можно сформировать лишь общий критерий выбора периодов составления внутренней отчётности. Им является своевременность принятия по данным отчётности управленческих решений, то есть когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия решений выше, чем на верхних, периоды представления отчётности на нижних уровнях значительно короче.

Конкретно же периоды составления внутренней отчётности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. Важно иметь чёткий график представления отчётности.

Дата добавления: 2014-11-18