Международная среда бизнеса 3 страница

1. Какие цели существуют в организации?
2. Что является основной целью бизнеса?
3. Какие рассогласования целей встречаются в управлении деловыми организациями?
4. Опишите значимые аспекты целеполагания.
5. Что такое миссия организации?
6. Опишите основные положения "декларации о миссии".
7. Расскажите об основных этапах развития планирования.
8. Дайте определения основных категорий планирования: стратегия, видение, тактика, задачи, политика, процедуры, бюджеты, правила и т.п.
9. Какие основные разделы должен включать бизнес-план?
10. Что такое "управление по целям"?
11. Каким образом осуществляется контроль в организациях?

ЛИТЕРАТУРА:

1. Аакер Д., Стратегическое рыночное управление, СПб, 2002

2. Альтман Г., Звездные часы лидерства, М. 2002

3. Альтшулер И.Г., Практика бизнеса. Записки консультанта, М., 2003

4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

5. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия, С.-Пб, 1999

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.

7. Виханский О.С., Стратегическое управление, М., 1998

8. Гаретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы, М. 2002

9. Гольдштейн Г.Я, Стратегический менеджмент, Таганрог, курс лекций

10. Д.Майстер, Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. М., 2003

11. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.

12. Дженстер П., Хасси Д., Анализ сильных и слабых сторон компании, М, 2003

13. Джим Коллинз, От хорошего к великому, Стокгольмская школа экономики, 2002

14. Джон ван Маурик, Эффективный стратег, М, 2002

15. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.

16. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М: ВШЭ, 1996-1999

17. Ефремов В.С., Стратегия бизнеса, М. Финпресс, 1998

18. Журнал "Искусство управления"

19. Йеспер Кунде, Корпоративная религия, М., 2002

20. Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей, М, 2003

21. Клифф Боумен, Основы стратегического менеджмента, Москва, 1997

22. Константинов Г.Н., Стратегический менеджмент, ВШЭ, курс лекций

23. Кох Р., Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию, СПб, 2003

24. Курс MBA по стратегическому менеджменту, Альпина Паблишер, М., 2002

25. Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент, М, 2000

26. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент, Новосибирск, 2000

27. Мащенко В.Е., Системное корпоративное управление, М, 2003

28. Мельничук Д.Б., Семь граней стратегического управления, Менеджмент в России и за рубежом, N5, 2001

29. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке, М. 2000.

30. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

31. Минцберг Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000

32. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или Логика стратегического превосходства. М., 2003.

33. Нонака И., Такеучи Х., Компания - создатель знания, М., 2003

34. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле ФАНК. С-Пб. 2000.

35. Овсянко Д.В., Стратегическое управление. Курс лекций, СПб, 2003

36. Овсянко Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В. Интересы-цели-показатели: взаимосвязи и согласование. - СПб., 1992.

37. Питер Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии, СПб, 2003

38. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.

39. Попов С.А. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. Стратегическое управление. М.: Инфра-М, 2000

40. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

41. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.

42. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.

43. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера - М.: ЗАО "Консультант Плюс", 2001. - 440 с.

44. Хэмел Г., Прахалад К.К., Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня, М., 2003

1. Чуб Б.А., Бандурин А.В., Стратегический менеджмент организации. Курс лекций

Лекция 6. Структуры
А.Н.Дятлов, М.В.Плотников

В этой теме вы узнаете:

• О структуре организации;
• О базисных частях организации;
• О типах совместной деятельности;
• О моделях организации.

Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей). Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

Организация (как процесс) связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих. Можно сказать, что организация - это процесс создания структуры предприятия.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Существование организационной структуры обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Важным аспектом организационной структуры является сфера контроля - т.е. количество подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру. О широкой сферой контроля принято говорить, если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, что в результате дает плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой (высокой) структуре. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Были попытки количественно вычислить оптимальную ширину сферы контроля. Например, широко известен принцип В. Грайкунаса, который дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле

f = a + b + c = n * ((²ⁿ / ₂) + n - 1),

где n - число подчиненных; а - число прямых отношений; b - число перекрещивающихся отношений; с - число групповых отношений; f - общее число возможных отношений.

Известный российский социолог и бизнес-консультант А.И. Пригожин (2003) считает, что "Подобные формулы - все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов. Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководимого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управляемым, чем малый, но разобщенный".

На практике широта эффективной сферы контроля составляет от 2-5 человек на высшем уровне до 10-15 на уровне менеджеров низового звена. Однако важно помнить, что все зависит от конкретных условий, поэтому идеальной сферы контроля в принципе не может быть. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная "высота" структуры организации непосредственно не влияют на размер организации.

Одним из важнейших факторов, определяющих широту сферы контроля, характер и интенсивность взаимоотношений является объём управления. Объем управления определяет общую ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных. У высшего руководителя организации (СЕО - от Chief Executive Officer) объем управления максимальный и охватывает все результаты деятельности организации. Чем ниже иерархический уровень, тем меньше объем управления. Высокий уровень компенсаций, выплачиваемых топ-менеджерам, связан скорее с ответственностью за огромный объем управления, чем с интенсивностью или сложностью работы.

[наверх]

Известный канадский социолог Генри Минцберг, предпринял попытку описать базисные части организации - её основные функциональные области. Он выделяет шесть таких частей:

• Операционное ядро. Основа любой организации - операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют операционное ядро организации.
• Стратегический апекс. Во всех без исключения организациях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом.
• Срединная линия. По мере роста организации число менеджеров возрастает - причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса.
• Техноструктура. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников - хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют "штатной". Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру.
• Вспомогательный персонал. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом.
• Идеология. Каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная "культура"). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают "плоть" на "скелет" структуры.

Все эти шесть частей находятся в неразрывной логической и функциональной связи друг с другом. Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях - добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий. Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы - правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.

Рис. 6.1. Вид организационной структуры по Г. Минцбергу

Минцберг так описывает модель шести базисных частей организации: "Мы имеем небольшой стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного "ствола", что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом".

Выделяют три основных параметра организационной структуры:

• Сложность -определяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия.
• Формализация - это степень стандартизации работ внутри предприятия.
• Централизация - степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.

Централизация предполагает концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням организационной иерархии называется децентрализацией.

Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Кроме того, некоторые исследователи рассматривают селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре).

Выделяют шесть форм децентрализации:

• горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;
• ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализа-цию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ;
• ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений;
• вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;
• селективную вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;
• чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.

Децентрализация полномочий имеет два основных преимущества:

• позволяет улучшить коммуникацию и принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней;
• позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.

Однако, следует отметить, что децентрализованные системы имеют ряд ограничений:

• Высокие требования к квалификации и профессионализму персонала.
• Эффективны только в рыночных и адхократических культурах.
• Малоэффективны в условиях политического и идеологического кризиса в организации.
• Высокая степень сопротивления изменениям.

Из вышесказанного следует, что децентрализация вовсе не является "лекарством от всех болезней" организации. Как многоуровневые (высокие, иерархические, централизованные), так и плоские (децентрализованные) структуры имеют свои достоинства и недостатки:

Достоинства многоуровневой структуры:

• Внимательный контроль за работой подчиненных.
• Использование квалификации руководителей.
• Успешная концентрация сил и средств на решении ключевых проблем.

Недостатки многоуровневой структуры:

• Длинные цепи команд и жесткий контроль замедляют реакцию на изменения.
• Контроль подавляет инициативу и рост квалификации работников.
• Из-за большой численности такие структуры относительно дороги.

Соответственно, плоские структуры лишены основных недостатков высокой иерархии, однако теряют и её достоинства. Основная проблема децентрализованных систем заключается в том, что их успешное применение реально возможно только в случае, если собственные цели подразделений действительно не противоречат целям всей организации.

Существует альтернативная классификация, в которой принято выделять механистические и органические структуры. Бурнс и Сталкер выяснили, что эффективные организации, оперирующие в стабильном окружении с низким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать механистическую структуру. Организации, оперирующие в меняющемся окружении с высоким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать органическую структуру.

Механистическая структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответственными за свои действия. Можно выделить ряд основных характеристик таких структур:

• Высокая централизованная иерархия полномочий.
• Коммуникации и принятие решений по принципу "сверху вниз".
• Высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур.
• Четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.

Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры, деятельность организации может запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению.

Органические структуры создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и реагировать быстро на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации. Её основные характеристики:

• Плоская децентрализованная иерархия полномочий.
• Горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений.
• Широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций "лицом к лицу", межфункциональных групп и команд.
• Сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда. Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.

Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей и предполагается периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности.

Профессор Минцберг считает, что помимо условий внешней среды, в значительной мере структура организации определяется в зависимости от способов разделения труда и координации деятельности. Он выделяет шесть базовых типов взаимодействия:

• Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях.
• Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей.
• Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать. Такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.
• Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика.
• Стандартизация навыков - еще один, хотя и несколько менее эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как "входное условие" профессии.
• Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий.

Рис. 6.2. Механизмы координации организации

Минцберг считает, что эти "координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации. Они расположены нами в порядке возрастания жесткости: по мере того как усложняется организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы. От взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к стандартизации (предпочтительнее - стандартизации труда или норм) и, наконец, вновь к взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации присутствуют все описанные нами механизмы. Для нашего исследования большое значение имеет то обстоятельство, что многие организации делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы (в зависимости от стадий развития). В самом деле, организации, в которых отсутствует превалирующий механизм, более всего склонны к политиканству по той простой причине, что конфликты чаще всего возникают естественным образом именно тогда, когда индивиды борются за влияние в условиях относительного вакуума власти".

[наверх]

Если Минцберг рассматривал в первую очередь технологические аспекты координации, то Л. И. Уманский описал три типа совместной деятельности с социологической точки зрения:

• Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. Интенсивность труда исполнителей при этом примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменяется. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
• Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем - второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.
• Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается его индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Каждый участников общего процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи - телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из них обрабатывает специфическим образом. Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно вырабатывать способы достижения цели, способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности включающей различных специалистов, хорошо знающих собственное дело, но мало ориентированных на понимание особенности работы коллег и концентрирующихся, скорее, на проблемах собственной деятельности, чем организации в целом.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности - совместно-творческий. Этот тип организации коллективной деятельности характерен для науки и искусства, когда участники научного или творческого проекта создают нечто совершенно новое, зачастую уникальное, чего нельзя создать по имеющимся правилам и технологиям. В таких коллективах создается особый тип деятельности - сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого "сумасшедшего" видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип совместной деятельности характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. Особенности совместно-творческого типа совместной деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, - синергетический эффект дает мощный импульс развитию самой группы, осуществляющей деятельность. Важная особенность этого типа деятельности состоит в том, что "следы" индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы. Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача стоит перед группой в данный конкретный момент времени. Поэтому такие группы обычно обладают высокой гибкостью и изменчивостью состава и внутренней структуры, подбираемых в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности - работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и, тем не менее, достигается цель группы в целом - создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна особая ориентация - на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности. В данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал, в отличие от специалиста, способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами из разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.

Дата добавления: 2014-11-08