Принципы, методы и организационная структура управления персоналом

Содержание и значение управления персоналом организации

Процессы управления людьми являются движущей силой развития любого общества, как в древние времена, так и в современном мире. Управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами - деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей. Как субъект управления выступают руководители и специалисты (управляющий персонал), выполняющие функции управления относительно своих подчиненных. Таким образом, управление персоналом представляет собой - целеустремленную деятельность руководящего состава организации, направленную на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это систематическое, заранее организованное спланированное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретически методологических взглядов на понимание и определение сути, содержания, целей, заданий, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработка механизмов их реализации в условиях конкретной организации. Общая концепция конкретизируется через кадровую политику и кадровую работу.

Основная цель управления персоналом:

• формирование высококвалифицированного, ответственного за порученное дело персонала с современным экономическим мышлением и развитием чувства профессиональной гордости;

• обеспечение социальной эффективности коллектива.

Управление персоналом как целостная система выполняет такие функции:

• организационную — планирование потребностей и источников комплектования персонала;

• социально-экономическую - обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональное закрепление и использование персонала;

• воспроизводительную — обеспечение развития персонала.

Следовательно, управление персоналом — это наука об эффективном управление людьми в условиях их профессиональной деятельности. Это система принципов, методов и механизмов оптимального комплектования, развития и рационального использования и мотивации персонала. Управление персоналом не должно идти в разрез с концепцией развития предприятия, должно защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение законодательства о труде при формировании, закреплении (стабилизации) и использовании персонала. Следовательно, задание возводится к:

• обеспечение предприятия кадрами в определенном количестве и качестве на данный момент и в будущем;

• гарантирование равных возможностей эффективности труда и рациональной занятости сотрудников;

• стабильной, равномерной и объективно обоснованной загрузки персонала в течение профессиональной деятельности;

• удовлетворение основных потребностей персонала;

• максимизация соответствия трудового потенциала сотрудника, его психофизиологических данных к требованиям рабочего места;

• максимальной возможности выполнения разных операций на рабочем месте.

В теории менеджмента существуют различные подходы к анализу роли человека в производстве.

В основном выделяют 4 концепции[1] в зависимости от тяготения к экономической или социальной системе в зависимости от рассмотрения работника как ресурса и как личности в процессе производства:

I. Управление человеческими ресурсами.

Основывается на социальной системе, работник рассматривается как ресурс организации.

II. Социальный менеджмент.

Основана на социальной системе, работник рассматривается как личность.

III. Управление трудовыми ресурсами.

Основывается на экономической системе, человек рассматривается как ресурс организации.

IV. Управление персоналом.

Основывается на экономической системе, человек рассматривается личность.

Управление — это непрерывный информационный процесс воздействия на сотрудников таможенных органов, обеспечивающий их целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путем принятия и реализации управленческих решений.

Для формирования и реализации управляющего воздействия необходимо наличие субъекта управления (управляющей системы, подсистемы), объекта управления (управляемой системы, подсистемы) и определенным образом организованных прямых и обратных связей между ними.

Система управления в таможенных органах образована из субъекта управления, объекта управления и их взаимосвязи.

К субъектам управления в таможенных органах относятся все руководители, имеющие полномочия принимать управленческие решения, давать поручения подчиненным сотрудникам и коллективам и требовать их выполнения, т. е. все элементы и подсистемы таможенного поста, таможни.

В качестве объектов управления в таможенных органах выступают исполнители решений, приказов, поручений управляющей подсистемы, специалисты таможенного дела, таможенные коллективы, организационные структуры, технологические таможенные процедуры, все виды деятельности по осуществлению функций, возложенных на таможенные органы, ресурсы таможенной деятельности и др.

Для уяснения вопроса о субъекте и объекте управления необходимо понять, что управление как структура в таможенных органах носит ступенчатый, иерархический характер и что различные уровни управления в таможенной системе одновременно выступают и как субъекты, и как объекты управления. Каждой ступени или уровню управления соответствует свой субъект и объект управления. Поэтому объект управления в единой системе таможенных органов следует рассматривать как субъект последующих управленческих и исполнительских действий. Соответственно, и управление как вид деятельности в такой структуре имеет и распорядительную, и исполнительную сторону.

К средствам управленческого труда относится все то, что спо­собствует осуществлению операций с информацией – от технических приборов (компьюте­ров, телефонов и т.д.), канцелярских товаров (авторучки, бумаги и т.д.) до органов человеческого те­ла.

Сложность управленческого труда заключается в нескольки­х обстоятельствах. Во-первых, масштаб, количество и стру­ктура решаемых проблем, связей между ними, разнообразие при­меняемых методов, организационных принципов. Во-вторых, сложность управленческого труда характеризует­ся степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых из­менений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы. Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности реакции, самостоятельности, ответствен­ности за принимаемое решение, уровнем риска, которые необходимо учитывать.

Основной целью управленческого труда является осуществление взаимодействия субъекта и объекта труда реализующее управленческие отношения. Для максимизации эффективности данного взаимодействия необходимо:

В первую очередь обеспечить соответствие субъекта и объекта труда друг другу. Если такого соответствия не будет, могут возникнуть проблемы с координацией их действий, у них возникнут трудности с взаимопониманием в про­цессе работы, а, следовательно, он не смогут реализовать свои потенциаль­ные возможности. Ни для кого не секрет, что если умный и способный человек не имеет четкого представления о деятельности в той области, в которой он становится руководителем, скорее всего, его деятельность будет малоэффективной, принимаемые им решения окажутся непонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей. Кроме того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так, если руководи­тель и подчиненный не будут совместимы психологически, то это приведет к конфликтам, которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

Вторым необходимым пунктом является относительная самостоятельность субъекта и объекта управления, вследствие практической невозможности субъекта предугадать интересы и действия объекта в той или иной ситуации, особенно в случаях чрезвычайных происшествий и непредвиденных ситуациях. В первую очередь, отсутствуют гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, вследствие объективных причин, таких как: удален­ность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее. Все эти причины препятствуют принятию рационального решения. Возможно так же, что субъект управления задержит, по тем или иным причинам, само решение, что влечет за собой потерю времени и все связан­ные с этим негативные результаты для объекта. Наконец, в качестве объекта управления выступают живые люди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуа­цию, и им необходима возможность реализовать их на практике. В случае отсутствии такой возможности объекты управления либо изберут тактику реактивных действий(прекратят проявлять активность), либо предпримут все меры, чтобы добиться своего. Если пренебречь данными параметрами, последствия взаимодействия су­бъекта и объекта могут быть самыми негативными.

Третий пункт - субъект и объект управления должны осущест­влять между собой двустороннее взаимодействие, основой которого будет выступать «принцип обратной связи», определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция необходима для последующей корректировки действий, обеспечивающих приспособление субъекта и объекта управления не только к внешним изменениям ситуации, но и к ново­му состоянию друг друга.

Четвертый пункт - субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; роль первого сводится к отдаче в данной ситуации четких и рациональных команд, второго − в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять не возможна без готовности объекта выполнять поступающие команды. Подобная ситуа­ция возникает в том случае, если личные цели участников управ­ленческого процесса будут совпадать и одновременно соответство­вать целям объекта управления. То есть степень достижения уча­стниками управленческой деятельности своих целей должна нахо­диться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в том случае, ко­гда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Персонал организации,на ряду с капиталом и землей, является одним из видов ее ресурсов. Дан­ный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырье­вых) тем, что работник имеет право выбора и свободу воли. Он имеет право: отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, ка­кие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персо­нал на возможно рассматривать как единый механизм; каждый сотрудник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Персонал или кадры − это основной штатный состав работни­ков организации, выполняющих различные производственно-хозяйст­венные функции. Его определяющей характеристикой в первую очередь является -числен­ность, которая определяется характером деятельности, масштабами организации, уровнем сложнос­ти должностных обязанностей, трудоемкостью производственных процессов предприятия, степенью их ме­ханизации, автоматизации, компьютеризации.

Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Менеджмент ка наука выделяет множество таких принципов, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

– научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

– отбора, подбора и расстановки кадров;

– сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

– линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Основные методы управления персоналом[2]:

Административные методы – базируются на таких мотивах поведения, как стремление человека трудиться в определенной организации, культуре трудовой деятельности, чувства долга, осознанная необходимость дисциплины труда. Данные методы воздействия основаны на строгой обязательности исполнения и прямом характере воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит незамедлительному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

– Экономические методы – элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим способом воздействия является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

– Организационно-распорядительные методы – методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

– Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.).

Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления: нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.

Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

– найма, отбора и приема персонала;

– деловой оценки персонала;

– социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;

– мотивации трудовой деятельности персонала;

– организации системы обучения персонала;

– управления конфликтами и стрессами;

– управления безопасностью персонала;

– организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

– высвобождения персонала (увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или более работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава).

Организационная структура управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется количеством иерархических ступеней, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на: подпроцессы промышленного производства;

– изготавливаемые изделия;

– пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

– разделение задач по отделениям и подразделениям;

– их компетентность в решении определенных проблем;

– общее взаимодействие этих элементов.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько главных типов организационных структур управления: – линейная; – функциональная; – линейно-функциональная; – матричная; – дивизиональная; – множественная.

В линейной структуре управления обязанность руководителя обеспечить руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Главный недостаток – необходимость высокого уровня квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Примерная схема линейной структуры управления показана на рис. 1.1.

Рисунок 1.1. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рисунок 1.2. Функциональная структура управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко.

Такая схема имеет так же название - штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. На рисунке 1.3. изображена примерная схема линейно-функциональной структуры управления.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

– высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

– организацией директивных связей по однолинейному принципу,

– преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Рисунок 1.3. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 1.4.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций и лучше учитывать местные условия.

При рассмотрении продуктового подхода к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для не ограниченного круга потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рисунок 1.4. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунок 1.5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 1.5. Матричная структура управления

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Дата добавления: 2014-12-08