Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 2 страница

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементом (оргструктуры, функций, процесс и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в таблице 2.

Конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов.

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в таблице 2.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Для успешной реализации стратегии управления персоналом руководство организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

- во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация (распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем);

- во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

- в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает работников многих структурных подразделений организации, и в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.

Таблица 1

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные и удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития организации	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко оговоренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности персонала; сроки -кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащие	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор служащих – маловероятен. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность. Моральное состояние персонала - угнетенное	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонние развитые работники Оплата: система стимулов и проверки заслуг Оценка: по результату Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов Продвижение: разнообразные формы

Вопрос 9

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. На этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют: наличие механизмов внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

- контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

- контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды,

- контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется посредством от бора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на процесс стратегического контроля — это наличие системы стратегического управлении персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обрат ной связи; наличие и качество механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

- направленные на изменения в системе стратегического управления персоналом (ССтУП);

- направленные на изменения во внешней среде ССтУП и внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

- по координации стратегий.

Для повышения эффективности процессов выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным на правлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач. Работа группы или ряда групп организуется по принципам проектного управления. В задачи групп могут входит: анализ текущего состояния по направлениям деятельности СУП, формирование информационной базы данных, разработка стратегических планов, контроль реализации стратегии и др.

Лекция 9 Кадровое планирование: оперативный план работы с персоналом, планирование потребности в персонале, планирование производительности труда и показатели по труду.

Вопросы лекции

1. Принципы планирования персонала организации

2. Основные стадии кадрового планирования.

3. Методы качественного и количественного планирования персонала

4. Виды планирования персонала

5. Типы потребности в персонале

6. Оперативный план работы с персоналом.

7. Планирование и анализ показателей по труду.

8. Нормирование и учет численности персонала.

9. Планирование производительности труда

Вопрос 1

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. На рисунке 1. показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала (рис. 2). Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Вопрос 2

Планирование персонала является составной частью планирования организации и должно быть объединено с основными планами организа­ции. Например, изменения в структуре организации (ввод нового производственного корпуса, открытие филиала или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. Внутренне планирование штатной численности должно быть скоординировано с планированием персонала для вы­полнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет. Планирование персонала методически имеет много общего с другими видами (областями) планирования и очень взаимосвязано с ними.

Вместе с тем по ряду важных аспектов оно отличается от них. Эти отличия обусловлены:

трудностью планирования поведения кадров и персонала в целом;

высокой степенью неопределенности прогнозирования трудового поведения;

необходимостью увязки и скоординированности каждого вида кадро­вого планирования с другими

многие плановые показатели с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

Стадии кадрового планирования.

1. Определение стратегии хозяйственной деятельности и организационных потребностей.

2. Определение стандартов качественного выполнения работы.

3. Оценка внешней среды.

4. Оценка внутренней среды.

5. Выявление проблем.

6. Выработка кадровой стратегии.

7 Оценка и уточнение воздействий принимаемых решений.

8. Периодическая переоценка стратегии.

Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию воз­растает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, ока­завшихся «излишними», организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала. Она выплачивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кад­ровых служб, компании расходуют дополнительный капитал на приобрете­ние рабочей силы по повышенной цене (для переманивания ее у конкурен­тов), на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала (взамен найма «готовых» специалистов). По некоторым категориям персонала кадровые службы не в состоянии быс­тро приобрести «человеческие ресурсы» требуемого качества — инженеров и техников, владеющих современными специальностями, управляющих.

Вопрос3

Планирование персонала включает в себя количественный и качест­венный аспекты. Количественное планирование персонала занимается ис­числяемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочими мес­тами, затратами, в то время как качественное планирование персонала занимается вопросами, связанными с квалификацией (знаниями и умениями сотрудников, а также соответствием квалификации предоставляемым требованиям).

Качественное и количественное планирование персонала различаются по методам, которые применяются при использовании этих двух точек зрения.

При количественном планировании используют следующие основные методы: балансовые, нормативные и статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, кото­рыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих по­крыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарно­го фонда времени. Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответ­ственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и пр.) К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с до­стигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производ­ства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопос­тавляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается Усредненным, и полученные нормы далеко не полностью отражают реаль­ные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые по­тери и нерациональное использование времени. Опытно-производственный способ нормирования основывается на хро­нометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм. Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит и физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют статистические. Статистические методы, при которых для прогноза привлекаются зна­чения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения ста­тистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Дан­ный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно _Короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изме­нения цен и т. п.

Среди качественных методов можно назвать:

• метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов — руководи­телей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экс­пертов компенсируется недостаток достоверной информации;

• методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направлен­ных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод мозговой атаки;

• метод Делъфи (от названия города, где впервые был применен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем ре­зультаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий;

• SWOT-анализ.;

• компьютерные модели. На основании информации, представляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

Вопрос 4

Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Оно рассматривается в трех различных временных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персо­нала. Выделяют следующие временные интервалы планирования:

краткосрочное планирование — распространяется на период не более одного года; среднесрочное планирование — предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет; долгосрочное планирование — включает планы, составляется более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преиму­щественно его использованием, а средне- и долгосрочное в боль­шей степени — потребностями в персонале, т.е. его набором, раз­витием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своев­ременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в по­полнении (молодежью) и в принятии на работу. Как правило, при возрастании временного периода увеличива­ется и неопределенность в планировании, из-за чего степень точ­ности планирования персонала в большинстве случаев также сни­жается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содер­жать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного периода можно составлять все более детальные пла­ны. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных — с оперативными, между ни­ми можно провести некоторые параллели. Если планирование зат­рагивает различные временные периоды на разных уровнях пла­нирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального плани­рования на краткосрочное. Определение горизонтов планирования необходимо прово­дить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия. Временные перспективы планирования персо­нала находятся в тесной связи с дифференцированием стратеги­ческих, тактических и оперативных видов планирования.

Стра­тегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом вы­соком руководящем уровне предприятия и рассматривает плани­рование персонала как часть планирования на предприятии. Ос­новной чертой этого вида планирования персонала является боль­шая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, воз­никших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, до­бавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобаль­ный план. Тактическое планирование проводится высшим и сред­ним руководящими звеньями предприятия. При стратегическом, оперативном и тактическом планирова­нии персонала применяются одни и те же инструменты планиро­вания. При стратегическом планировании эти инструменты ха­рактеризуются:

значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Вопрос 5

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке 3.

Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации

Рисунок 3 - Схема планирования потребности в персонале

происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Планирование расходов на персонал. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

- отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

- внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

Дата добавления: 2014-12-17